هر قدر با مدیران بیشتر گفتگو می‌کنم، بیشتر متوجه این باور غلط می‌شوم که مدیران فورتن، کارآمد نیستند. این باور شاید در گذشته که نظام‌های متکی به چماق و هویج در انگیزش و بهره‌وری حاکم بودند قابل باور بود، اما امروزه و در مواجهه با کارکنان دانشی به سختی قابل پذیرش است. این نوشته را به این موضوع اختصاص داده‌ام و در لابلای آن، به موضوع مهم دیگری که تمرکز بر نقاط ضعف به جای نقاط قوت در توسعه فردی است، هم اشاراتی خواهم کرد. شما هم اگر در این حوزه نظر و تجربه‌ای دارید، لطفا دریغ نفرمائید.
وفاعلی کمالیان - در چند ماهی که از سال جاری می‌گذرد، توفیق داشته‌ام که با حدود ۲۰ مدیر ارشد در لایه‌های رهبری سازمان‌ها با هدف توسعه مهارت‌های رهبری و مدیریتی، نشست‌هایی داشته باشم. عمده‌ی این مدیران، افرادی با دستاوردهای بزرگ و کاملا شناخته شده بوده‌اند. در گفتگوهایمان مشاهده کردم که گروه بزرگی از این مدیران، بر این باور بودند که فروتنی یکی از موانع اثربخشی آنهاست. تلاش زیادی لازم بود تا به آنها با سند و مدرک و تحقیق و… نشان دهم که این باور درست نیست. مثلا این مقاله یا این یکی نمونه‌هایی هستند از اثربخشی و مزایای فروتنی در رهبری سازمانی که خدمت این دوستان ارائه کردم و مدتی در مورد این نمونه‌ها و سایر یافته‌ها با هم گفتگو کردیم. اگر بخواهم صادق باشم، هنوز هم فکر نمی‌کنم که توانسته باشم این باور را به طور کامل از ذهن این دوستان پاک کنم.
ریشه‌یابی این موضوع نشان می‌دهد که این باور تابع چند عامل است که تلاش می‌کنم در این نوشته در حد بضاعت به آنها بپردازم.
نخست اینکه تعریف فروتنی باید درست انجام شود. در کتاب بسیار خوب “بازیکن تیمی ایدئال” (نوشته آقای لنچیونی که به فارسی هم ترجمه و توسط نشر آریاناقلم منتشر شده است) این تعریف تا حدود بسیار خوبی در قالب یک روایت داستانی توضیح داده شده است. پیشنهاد می‌کنم حتما سری به این کتاب بزنید. فروتنی این نیست که نتیجه را نخواهیم، بلکه آن است که نتیجه را به هر قیمت نخواهیم. فروتنی این نیست که وارد گفتگوهای سخت نشویم، فروتنی آن است که در گفتگوهای سخت، جنبه‌های همدلی و انسانی را نادیده نگیریم. فروتنی آن نیست که از خود نگوئیم و نقاط قوت خود را مطرح نکنیم، فروتنی آن است که در این قوت‌ها نه اغراق کنیم و نه خود را کامل‌ترین بدانیم. فروتنی مساوی عدم اعتماد به نفس نیست، فروتنی اتفاقا اعتماد به نفسی عمیق از جنس مُشکی است که خود ببوید نه آنکه عطار بگوید. این تعریف من است از فروتنی و اگر چنین باشیم و این شاخصه‌ها را با آنچه از یک رهبر سازمانی می‌دانیم تطبیق دهیم، متوجه سطح بالائی از تطابق خواهیم شد که اتفاقا سطح بالائی از اثربخشی را نوید می‌دهد.
بنابراین ابتدا باید فروتنی را تعریف کنیم و بدانیم که فروتن هستیم، یا اعتماد به نفس نداریم؟ فروتن هستیم یا در تصمیم‌گیری نیازمند بهبود هستیم؟ فروتن هستیم یا تصمیم‌های حوزه‌های مرتبط با انسان‌ها برایمان دشوار است؟ فروتن هستیم یا دچار کمال‌طلبی یا وسواس فکری یا مواردی از این دست هستیم؟ به قول علما، بخش عمده‌ای از حل مسئله در تعریف درست از مسئله است. بطور خلاصه گاه فروتن بودن را برای کسب آرامش درونی به برخی محدودیت‌های خودمان نسبت می‌دهیم و بعد به اطراف نگاه می‌کنیم و می‌بینیم که افرادی که موفقیت خود را نشان می‌دهند این خصایص را ندارند، پس فکر می‌کنیم که علت عدم موفقیت در همان چیزی است که اسمش را فروتنی گذاشته‌ایم و از فروتنی خود آزرده می‌شویم.
شاید یکی از علت‌ها این باشد که افراد غیرفروتن بیشتر در مورد موفقیت‌های خود تبلیغ می‌کنند و حتی فروتن‌های واقعی هم که آن نوع و میزان از تبلیغ را نمی‌پسندند، چون کمتر دیده می‌شوند، این باور تقویت می‌شود که در میان افراد موفق، تعداد فروتن‌ها کم است یا اصلا نیست. به عبارتی میزان سر و صدای موفقیت را (با توجه کمتر به ذات و ماهیت آن موفقیت) معادل موفقیت می‌دانیم و چون سر و صدای فروتن‌ها کمتر است، فکر می‌کنیم که پس موفقیتی نداشته‌اند.
نکته دوم این است که خصایص رفتاری، معمولا زوجی هستند. یعنی معمولا فروتنی که یک نقطه قوت است، همراه با مثلا “عدم تمایل به ارائه”، که گاه حمل بر نمایشگری (Show off) هم می‌شود، هستند. توسعه مهارت ارائه در افراد فروتن ممکن است با سختی بیشتری رخ دهد و شیوه ارائه آنها هم کمتر برای ترویج و تبلیغ و “لایک” کردن و به اشتراک گذاشتن مناسب است. به همین دلیل فروتن‌ها هم کمتر و کمتر ارائه می‌کنند و لذا باز هم کمتر دیده می‌شوند. این نه تنها یک مانع ترویج رفتارهای فروتنانه می‌شود، بلکه باور نخست را هم تشدید می‌کند. پس اگر من فروتن هستم، باید یاد بگیرم که دستاوردهای خود را به شیوه خودم (همان شیوه‌ی جذاب و فروتنانه) اما به خوبی و با اثربخشی، ارائه کنم.
پس به طور خلاصه ابتدا باید تعریف درستی از فروتنی داشت و سپس مرز بین استفاده‌ی بیش از حد از فروتنی را تا جایی که به عدم توسعه در برخی مهارت‌ها بیانجامد، کنار زد.
اگر شما هم رهبری فروتن هستید، ابتدا باید در خودتان نشانه‌هایی که شما را به این باور رسانده‌اند را بجوئید و بیابید. مثلا اگر درونگرائی در شما غالب است، لزوما به معنی فروتنی شما نیست. یا اگر در بحث‌ها وارد نمی‌شوید، این به معنی فروتنی شما نیست. پس نشانه‌های فروتنی را بجوئید و آنها را یادداشت کنید.
سپس اگر مطمئن شدید که نشانه‌ها را درست یافته‌اید، جنبه‌های کمک‌کننده و مانع‌شونده‌ی فروتنی را فهرست کنید. مثلا اگر فروتنی شما مانع می‌شود که در مورد دستاوردهای خودتان صحبت کنید، مهارت ارائه را تمرین کنید و شیوه مناسب خود را در این مهارت بیابید و از آن استفاده کنید.
سوال بعدی این است که آیا از جنبه‌های مثبتی که فروتنی دارد، بدرستی استفاده می‌کنید؟ مثلا اگر افراد از گفتگو با شما، یا دریافت بازخورد از شما ناراحت نمی‌شوند، آیا از اینها درست و به جا و به اندازه کافی استفاده می‌کنید؟
در سنجش این ویژگی، مثلا با استفاده از ابزار HPTI می‌توان نشانه‌های فروتنی یا موانع استفاده از این نقطه قوت را شناسائی نموده و بر آن اساس برنامه توسعه مهارت‌های رهبری سازمانی را تدوین نمود.
پس مثل همیشه باید خودم را درست بشناسم، دیگران را هم بشناسم و از نقاط قوتی که دارم، پس از اطمینان از وجود آنها، به درستی استفاده کنم.
اگر شما هم تجربه‌ای دارید، اشتراک آن حتما برای خوانندگان سودمند خواهد بود. امیدوارم دریغ نفرمائید.
سربلند باشید.
