"اگر قرار است تنها یک کتاب مدیریتی بخوانید، همین کتاب است." فوربز
مدیران محصول خوب بازار، محصول و خط تولید و رقابت را به خوبی می شناسند و بر اساس پایه ای قوی از دانش و اعتماد به نفس کار می کنند. یک مدیرِ محصول خوب، مدیرِ عامل محصول است. مدیر محصول خوب مسؤولیت کامل را بر عهده می گیرد و خودش را با توجه به موفقیتِ محصول می سنجد.
آن ها مسؤول محصولِ مناسب/وقتِ مناسب و هر آنچه که زیر مجموعه اش است، هستند. یک مدیر محصول خوب زمینه ی کاری را می شناسد - شرکت، تأمین بودجه ی عایدی، رقابت و غیره - و آن ها مسؤولیت طراحی و اجرای برنامه ی بُرد را بر عهده می گیرند؛ بدون هیچ بهانه ای.
مدیران بد محصول بهانه های زیادی دارند. بودجه ی کافی نداریم، مدیرِ مهندسی احمق است، مایکروسافت ده برابر ما تیم مهندسی در حال کار روی این قضیه دارد، من اضافه کاری می کنم، به من راهنمایی کافی داده نمی شود، مدیر عامل ما چنین بهانه هایی نمی آورد و مدیرِ محصول هم نباید این کار را بکند.
مدیر محصول خوب وقتش را صرف سازمان های مختلفی نمی کند که باید با هم کار کنند تا محصول مناسب را در زمان مناسب تحویل دهند. آن ها تمام دقیقه های تیم محصول را نمی گیرند، آن ها مدیریت عملکردهای گوناگون را به رخ نمی کشند، آن ها پادوی مهندسی نیستند. آن ها بخشی از تیم محصول نیستند، آن ها تیم محصول را مدیریت می کنند. تیم های مهندسی مدیر محصول های خوب را به چشم منبع بازاریابی نمی بینند.
مدیر محصول های خوب هدف را به دقت تعریف می کنند، "چه" در برابر "چگونه"، و برآورده کردن "چه" را مدیریت می کنند.
مدیر محصول های بد وقتی که "چگونه" را کشف می کنند، بهترین حس را نسبت به خودشان دارند. مدیر محصول های خوب هم به طور نوشتاری و هم گفتاری با تیم مهندسی ارتباط دارند. مدیر محصول های خوب به طور غیر رسمی دستور نمی دهند. مدیر محصول های خوب اطلاعات را به طور غیر رسمی جمع آوری می کنند.
مدیر محصول های خوب فهرست پاسخِ سؤال های تکراری و برگه های سفیدی که کارمندان فروش، کارمندان بازاریابی و مدیران اجرایی می توانند مورد استفاده قرار دهند را تهیه می کند. مدیر محصول های بد اعتراض دارند که تمام روز صرف پاسخ گویی به امور فروش کرده اند و خسته و کوفته اند. مدیر محصول های خوب انتظار نقص های جدی ای در محصول دارند و راه حل های واقعی ارائه می دهند. مدیر محصول های بد تمام روز عصبانیت شان را نشان می دهند.
مدیر محصول های خوب برای مسائل مهم موضعی نوشتاری می گیرند؛ گلوله های نقره ای رقابتی، انتخاب های دشوار معماری، انتخاب های دشوار محصول و بازارهایی برای حمله یا تسلیم. مدیر محصول های بد نظرات خود را زبانی بیان می کنند و ناله می کنند که قدرت های بالا نمی گذارند کارها پیش برود. وقتی که مدیر محصول های بد شکست می خورند، می گویند که شکست شان را پیش بینی کرده بودند.
مدیر محصول های خوب تیم را روی عایدی و مشتری ها متمرکز می کنند. مدیر محصول های بد تیم را روی تعداد ویژگی هایی که رقیبان روی آن ها کار می کنند، متمرکز می کنند.
مدیر محصول های خوب محصولات خوبی را تعریف می کنند که می توان با تلاش آن ها را اجرایی کرد. مدیر محصول های بد محصولات خوبی را تعریف می کنند که نمی توان اجرایی شان کرد یا می گذارند تیم مهندسی هر کاری که می خواهد بکند؛ یعنی سخت ترین مشکل را حل کند.
مدیر محصول های خوب به ارائه ی ارزشی والا به بازار در طی دوره ی طراحی محصول و به دست آوردن سهم بازار و اهداف درآمدی در مرحله ی ورود به بازار فکر می کنند. مدیر محصول های بد در رابطه با ارائه ی ارزش، همپایی با ویژگی های رقابتی، قیمت گذاری و فراگیری، گیج و سردرگم می شوند. مدیر محصول های خوب مسائل را تجزیه می کنند. مدیر محصول های بد تمام مسائل را با هم یکی می کنند.
مدیر محصول های خوب درباره ی داستانی که می خواهند مطبوعات درباره شان بنویسند، فکر می کنند. مدیر محصول های بد به مخفی کردن تمام ویژگی ها فکر می کنند و اینکه از لحاظ فنی با مطبوعات دقیق باشند. مدیر محصول های خوب از مطبوعات سؤال می پرسند. مدیر محصول های بد به تمام سؤال های مطبوعات پاسخ می دهند. مدیر محصول های خوب فرض می کنند که اعضای مطبوعات و تیم تحلیلی بسیار باهوشند. مدیر محصول های بد فرض می کنند که خبرنگارها و تحلیل گران بسیار کودن اند چرا که زوایای زیرکانه ی تکنولوژی خاص آن ها را درک نمی کنند.
مدیر محصول های خوب در شفاف سازی زیاده روی می کنند. مدیر محصول های بد هیچ وقت حتی موارد واضح را هم توضیح نمی دهند.
مدیر محصول های خوب شغل شان و موفقیت شان را تعریف می کنند. مدیر محصول های بد مکرراً می خواهند که بهشان گفته شود چه کنند.
مدیر محصول های خوب هر هفته گزارش موقعیت خود را به موقع ارسال می کنند، چرا که انسان های منظمی هستند. مدیر محصول های بد فراموش می کنند که گزارش شان را به موقع بفرستند، چرا که برای نظم ارزشی قائل نیستند.
