نقش مدیران در حال تبدیل شدن به نقشی غیرقابل مدیریت است. سازمان‌ها هر ساله تخت‌تر می‌شوند. بر اساس تحقیقات گارتنر، تعداد متوسط افراد تحت سرپرستی یک مدیر طی شش سال گذشته ۲.۸ برابر شده است.
تنها در چند سال گذشته، بسیاری از مدیران مجبور به چرخش‌های متعددی شده‌اند - از دورکاری اجباری تا نظارت بر تیم‌های هیبریدی و اجرای دستورات بازگشت به کار در اداره.
تحقیقات گارتنر نشان داده است که مدیران امروزه مسئولیت‌های ۵۱ درصد بیشتری نسبت به آنچه می‌توانند به طور مؤثر مدیریت کنند، بر عهده دارند و با این حال، آن‌ها همچنان ستون‌های تحمل‌کننده بار یک سازمان هستند. آن‌ها فشار انتظارات رهبران از بالا و پاسخگویی به انتظارات کارمندان از پایین را تحمل می‌کنند.
مدیران در حال خم شدن زیر فشار هستند. پنجاه و چهار درصد از مدیران از استرس و خستگی ناشی از کار رنج می‌برند و ۴۴ درصد در ارائه پشتیبانی شخصی به افراد تحت سرپرستی خود با مشکل مواجه هستند. در نهایت، از هر پنج مدیر، یک نفر ترجیح می‌دهد که مدیر افراد نباشد.
با بررسی عمیق‌تر، تحلیل ما از داده‌های جمع‌آوری‌شده از بیش از ۹۰۰۰ کارمند و مدیر نشان داد که تقریباً نیمی از مدیران - ۴۸ درصد - بر اساس دو معیار در معرض خطر شکست قرار دارند:
این خطر قابل توجه است: کارمندانی که زیر نظر مدیرانی با ریسک شکست کار می‌کنند، ۹۱ درصد کمتر احتمال دارد که عملکرد بالایی داشته باشند، سه برابر بیشتر تمایل به ترک سازمان خود دارند و چهار برابر بیشتر احتمال دارد در دستیابی به اهداف رضایت مشتری و نوآوری عملکرد ضعیفی داشته باشند.
چه عواملی ریسک شکست مدیران را پیش‌بینی می‌کند؟
تحلیل ما از بیش از ۱۰۰ عامل پیش‌بینی‌کننده احتمالی نشان داد که برخلاف تصور عموم، چالش‌هایی مانند ناتوانی در اولویت‌بندی، کمبود مهارت‌های فنی، تغییرات بی‌سابقه و عدم اثربخشی در کوچینگ، از مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های شکست مدیران نیستند. چهار عامل اصلی پیش‌بینی‌کننده ریسک شکست مدیران عبارتند از:
۱. وقتی مدیران فاقد خودآگاهی هستند
به طور کلی، مدیران به دلیل نداشتن مهارت‌های مناسب دچار مشکل نمی‌شوند، زیرا ۸۲ درصد از مدیران گزارش داده‌اند که مهارت‌های لازم برای مشاغل فعلی خود را دارند. با این حال، در یک نظرسنجی گارتنر در مارس ۲۰۲۳ از تقریباً ۱۰۰ رهبر منابع انسانی، تنها یک نفر از هر پنج نفر گفت که مدیران سازمان آن‌ها از نقاط قوت و زمینه‌های توسعه خود آگاه هستند. مدیرانی که از نقاط قوت و زمینه‌های توسعه خود آگاه نیستند، تقریباً سه برابر بیشتر از کسانی که از خودآگاهی برخوردارند، در معرض شکست قرار دارند.
نشانه‌های هشداردهنده‌ای که نشان می‌دهد یک مدیر فاقد خودآگاهی است عبارتند از:
یکی از راه‌هایی که رهبران می‌توانند در مدیران خودآگاهی ایجاد کنند، اقدام زودهنگام است - قبل از اینکه یک فرد به‌عنوان مدیر ارتقا پیدا کند. به عنوان مثال، یک شرکت بیمه سلامت مستقر در ایالات متحده، یک برنامه شبیه‌سازی برای آشنا کردن مدیران بالقوه با سخت‌ترین بخش‌های نقش مدیریتی قبل از شروع کار طراحی کرد. این برنامه شامل بخش‌هایی در مورد قابلیت‌های کلیدی مانند آسیب‌پذیری، گفتگوهای حیاتی، ابهام و انعطاف‌پذیری و اصالت است. هر بخش شامل تمرین‌های تعاملی مرتبط یا غیرمرتبط با کار است که به کارمندان اجازه می‌دهد تا در مورد تجربیات مرتبط با زندگی خود برای ایجاد اعتماد به نفس در رسیدگی به سخت‌ترین بخش‌های نقش مدیریتی تأمل کنند.
۲. وقتی همدلی یک خیابان یک طرفه است
ارزش همدلی مدیرمحور [manager-led empathy] قابل اغراق نیست و در سال‌های اخیر حتی اهمیت بیشتری پیدا کرده است. ۶۹ درصد از رهبران منابع انسانی به گارتنر گفته‌اند که انتظار دارند مدیران سازمان آن‌ها نسبت به نیازهای فردی کارکنان، نسبت به قبل از همه‌گیری، همدلی بیشتری نشان دهند.
در حالی که مدیران عمدتاً مسئول ایجاد یک محیط تیمی همدل هستند، همدلی یک خیابان دوطرفه است. تحقیقات گارتنر نشان داده است که فقدان همدلی تیمی، ریسک شکست مدیران را ۳.۷ برابر افزایش می‌دهد. وقتی عوامل مؤثر بر فقدان همدلی تیمی را تجزیه و تحلیل می‌کنیم، متوجه می‌شویم که ۳۵ درصد آن ناشی از عدم همدلی رو به بالا[upward empathy] است که کارکنان نسبت به مدیر خود نشان می‌دهند.
نشانه‌هایی که نشان می‌دهد کارکنان نسبت به مدیر خود همدلی ندارند عبارتند از:
بسیاری از سازمان‌ها برنامه‌های توسعه‌ای برای کمک به مدیران جهت یادگیری همدلی رو به پایین [downward empathy] دارند، اما تنها ۹ درصد از سازمان‌ها برنامه‌هایی برای آموزش همدلی رو به بالا به کارکنان دارند. یکی از راه‌هایی که سازمان‌های پیشرو همدلی رو به بالا را ایجاد می‌کنند، درگیر کردن تیم‌ها در تمرین‌هایی است که در آن کارکنان سبک‌های ارتباطی خود و همچنین سبک مدیر خود را کشف می‌کنند. این جلسات همچنین کارکنان را مجهز می‌کند تا در هنگام تعامل با مدیرانی که سبک ارتباطی متفاوتی دارند، رویکردهایی را که می‌توانند اتخاذ کنند، بیاموزند.
۳. وقتی روابط مدیر و کارمند غیرمولد است
رشد سریع کار ترکیبی باعث شده است که مدیران نحوه تعامل خود با کارکنان را تغییر دهند و مدیران تا حد زیادی در این زمینه موفق بوده‌اند: ۷۱ درصد از کارکنان به محققان گارتنر گفتند که مدیر آن‌ها سبک تعامل خود را در محیط کاری پس از همه‌گیری تغییر داده است.
با این حال، بین کاری که مدیران برای انعطاف‌پذیری در سبک تعامل خود انجام می‌دهند و موفقیت این تغییرات، شکافی وجود دارد. تنها ۴۷ درصد از کارکنان می‌گویند که از تعامل با مدیران خود نتایج ارزشمندی به دست می‌آورند؛ مدیرانی که افراد تحت سرپرستی آن‌ها نمی‌توانند از تعاملات خود ارزش استخراج کنند، ۲.۷ برابر بیشتر در معرض شکست قرار دارند.
تحقیقات ما نشان داده است که باارزش‌ترین تعاملات کارمند-مدیر زمانی اتفاق می‌افتد که مدیران در این چهار بعد، تغییرات کلیدی ایجاد کنند:
۴. وقتی کار کارمندان با اهداف همسو نیست
امروزه کارمندان درگیر تغییرات مداوم هستند؛ تحقیقات گارتنر نشان داده است که کارمندان در سال ۲۰۲۲ پنج برابر بیشتر از سال ۲۰۱۶ تغییرات را تجربه کرده‌اند.
زمانی که مدیران با اختلالات مواجه می‌شوند، ۴۲ درصد بیشتر احتمال دارد که بر ارائه پشتیبانی کاری فوری به جای همسو کردن کار با اهداف سازمانی گسترده‌تر یا اهداف شغلی فردی، اولویت دهند. با این حال، زمانی که مدیران کار کارمندان خود را با هر دو هدف سازمانی و اهداف شغلی فردی همسو نمی‌کنند، ۲.۴ برابر بیشتر در معرض شکست قرار دارند.
این عدم هم‌سویی می‌تواند به شکل زیر باشد:
یک شرکت داروسازی جهانی، رویکرد جالبی را برای کمک به همسو کردن کار با اهداف سازمانی و کارکنان اجرا کرد: آن‌ها مجموعه‌ای از مراسم هدف‌گذاری مبتکرانه تیمی را طراحی کردند که به کارکنان نقش فعال‌تری در فرآیند ایجاد هدف می‌دهد. این نقاط عطف شامل مراسم ایجاد هدف، زمانی برای تفکر فردی و مراسم هم‌کاری و هم‌سویی است. این فرآیند به تیم‌ها مالکیت اهداف مشترک و اهداف اعضای فردی را می‌دهد و به کارکنان کمک می‌کند تا ارتباط بین این اهداف و استراتژی کلی سازمان را درک کنند.
مقابله با مهم‌ترین پیش‌بینی‌کننده‌های شکست
با توجه به چنین تأثیراتی بر استعداد و کسب‌وکار، سازمان‌ها نمی‌توانند اجازه دهند مدیرانشان ابتدا شکست بخورند و سپس اقدامات اصلاحی انجام دهند. در واقع، هنگامی که سازمان‌ها بتوانند به‌طور مؤثر به چهار پیش‌بینی‌کننده برتر شکست مدیران رسیدگی کنند، تحقیقات گارتنر نشان می‌دهد که خطر شکست مدیران از ۴۸ درصد به تنها ۵ درصد کاهش می‌یابد. برای دستیابی به این امر، سازمان‌ها باید بر چندین اقدام اولویت‌دهی کنند:
با پیچیده‌تر شدن سازمان‌ها و کارها و متنوع‌تر شدن نیازهای کارکنان، شغل مدیر تنها غیرقابل مدیریت‌تر می‌شود. استراتژی‌های پیشگیرانه درست می‌توانند شکست مدیران را کاهش دهند و احتمال دستیابی به نتایج مثبت در کسب‌وکار و استعداد را افزایش دهند.
