چندی پیش، گفتگوی دشواری با مدیرعاملی داشتم که دوست نزدیک من هم محسوب می‌شود. او در صنعتی بسیار رقابتی فعالیت می‌کند و با افتخار از برنامه راهبردی خود و تلاش‌های بی‌وقفه تیمش برای اجرای آن سخن می‌گفت. تیم خسته بود، اما از پیشرفتی که می‌دیدند، انرژی گرفته بودند. به بسیاری از جهات، این مدیرعامل حق داشت به خود ببالد، چرا که شرکت او در چندین حوزه مهم عملکرد خوبی داشت. با این حال، با بررسی شرکت‌های رقیب او و سایر شرکت‌ها و گذراندن زمان با سازمان او، متوجه شدیم که در زمینه رشد، کارآیی، قابلیت مقیاس‌پذیری و جایگاه‌سازی در برابر قوانین در حال عقب افتادن هستند. من فرصت را غنیمت شمرده و هم نکاتی را که به نظرم کارآمد بودند تایید کردم و هم پیام سخت‌تری را منتقل کردم که به باور ما، آنها در حال عقب افتادن هستند. بدیهی است که گفتگوی چالش‌برانگیزی بود.
در محیط متغیر امروز، این یک موقعیت منفرد نیست. دستور کار کوتاه‌مدت مدیرعاملان فشرده است و فشار از جهت‌های مختلف وارد می‌شود. سهامداران با خواسته‌ی مداوم خود از مدیریت برای ارائه نتایج مالی درخشان، و همچنین قانون‌گذاران با ارتقای دائم سطح انتظارات از قوانین موجود یا وضع قوانین تازه در موضوعات متعددی مانند امنیت سایبری، هوش مصنوعی، محیط زیست و تنوع نیروی کار، بر مدیرعاملان فشار وارد می‌کنند. علاوه بر این، انتظارات مشتریان دائما در حال تغییر است و رقابت فزاینده، شرکت‌ها را به نوآوری مستمر به چالش می‌کشاند.
این نیروها منجر به سطح بالایی از همگرایی در دستور کارهای کوتاه‌مدت شرکت‌ها شده است. بسیاری از شرکت‌ها به دنبال بهبود قابل توجه قدرت رقابت در هزینه، افزایش درآمد، بازآرایی سبد کسب‌وکار خود از طریق خرید و فروش دارایی‌ها، پاسخگویی به چالش‌های مقرراتی و اجرای فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی نسل‌آور برای ایجاد نوآوری و کمک به بهبود اهرم عملیاتی هستند.
بیشتر مدیرعاملانی که با آنها صحبت می‌کنم با افتخار در مورد برنامه راهبردی و سختی که برای دستیابی به آن کار می‌کنند، حرف می‌زنند. با این حال، ۴۵% از مدیرعاملان شرکت‌کننده در بیست و هفتمین نظرسنجی جهانی مدیرعاملان PwC بر این باورند که شرکت‌هایشان اگر مسیر فعلی را ادامه دهند، بیش از یک دهه دوام نخواهند آورد. این بدان معناست که احتمالاً تعداد زیادی از شرکت‌ها در خطر عقب افتادن از رقبا یا برهم‌زنندگان بازار قرار دارند، که مرا به مهم‌ترین سوالی می‌رساند که فکر می‌کنم یک مدیرعامل باید امروز از خود بپرسد: «آیا استراتژی من به اندازه کافی جسورانه است و آیا تیم درستی برای اجرای آن دارم؟» اگر نمی‌توانید با اطمینان به این سوال پاسخ مثبت بدهید، در اینجا چهار اقدام کلیدی وجود دارد که می‌توانید برای اطمینان از جسورانه بودن استراتژی خود و داشتن تیم مناسب برای دستیابی به اهداف‌تان انجام دهید:
چهار اقدام کلیدی برای مدیرعاملان جهت اتخاذ یک استراتژی جسورانه:
۱. ارزیابی عینی موقعیت شرکت
برای رسیدن به حقیقت در مورد اینکه آیا استراتژی شما به اندازه کافی جسورانه است یا نه، نیاز به مطالعه عمیق و عینی موقعیت خود و همچنین اقدامات رقبایتان - و نه توجیه کردن مزایای آنها - است. این امر مستلزم آن است که درک کنید در جایگاه مشتری یا موکل رقبایتان بودن به چه معناست تا بتوانید تفاوت‌ها را از نزدیک ببینید؛ با نگاهی بی‌طرفانه به نحوه‌ی ارزیابی سرمایه‌گذاران و فعالان بازار نسبت به برنامه‌ی کاری شما و سرعت آن بنگرید؛ با بررسی بی‌طرفانه‌ی داده‌های عینی برای درک اینکه چه چیزی کارآمد است و چه چیزی نیست؛ به دنبال دریافت نظرات تیم، هیئت‌مدیره، سرمایه‌گذاران، مشاوران مورد اعتماد و دیگران که می‌توانند دیدگاهی ارائه دهند، باشید؛ و از همه مهم‌تر، پرسیدن سوالات درست و باز بودن برای نقدهای سازنده.
۲. بازآفرینی و نوآوری را در اولویت قرار دهید
همگرایی چندین کلان‌روند و نیروهای کلان‌اقتصادی، بسیاری از ما را در یک دوراهی حیاتی قرار داده است: یا بازآفرینی و نوآوری، یا برهم‌خوردگی. برای شفاف‌سازی، بازآفرینی مدل کسب‌وکار کار سختی است. اما بازیگران جسور در عین حال که به دنبال تغییر اساسی در چگونگی تعامل با مشتریان و ارائه کارآمدتر و با ارزش‌تر محصولات و خدمات اصلی خود هستند، به این مسائل می‌اندیشند. بازآفرینی مدل کسب‌وکار می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
ادغام فناوری در مدل کسب‌وکار شما نیز راه دیگری است که سازمان‌ها می‌توانند با آن نحوه و مکان کسب درآمد را تغییر دهند، تجربه‌ی مشتری را عمیق‌تر کنند و ارزش را آزاد کنند. مهم نیست چگونه بازآفرینی را انتخاب می‌کنید، به خاطر داشته باشید که هدف خود را از دست ندهید، از نقاط قوت خود بهره برداری کنید و چابک باقی بمانید.
۳. هم‌راستا بودن تیم رهبری
همچنین باید از خود بپرسید که آیا تیم مناسب و فرهنگ درستی برای تغییر دارید؟ در حالی که مفهوم هم‌راستا بودن رهبری چیز جدیدی نیست، اما میزان ارتباط میان برنامه‌ی رهبری، امری نوظهور است. بازآفرینی مدل کسب‌وکار نمی‌تواند اتفاق بیفتد مگر اینکه تیم رهبری شما در مورد مأموریت و نحوه‌ی همکاری برای اجرا و سپس مقیاس‌گذاری آن شفافیت نداشته باشد. این امر، توانایی اجرای مؤثر تغییر را به یک مهارت حیاتی برای هر سازمان تبدیل می‌کند. محیطی را پرورش دهید که در آن شفافیت، اعتماد و بحث‌های سازنده وجود داشته باشد. در حالی که ممکن است رهبران همیشه با یکدیگر موافق نباشند، مهم است که با احترام به دیدگاه‌های متفاوت گوش فرا دهید، هم‌راستا شوید و به عنوان یک جبهه متحد به جلو حرکت کنید.
۴. اقدام کنید
با رقابت شدید و کلان‌روندهایی که تغییر را تحمیل می‌کنند، اکنون زمان اقدام قاطع است. برنامه‌های راهبردی جسورانه مورد نیاز هستند و این برنامه‌ها به معنای انتخاب یک فناوری عالی یا گیر افتادن در تب هوش مصنوعی نسل‌آور (هرچند هوش مصنوعی نسل‌آور باید ما را به جسور بودن الهام بخشد) نیستند. برنامه‌های جسورانه در مورد داشتن شجاعت برای بازآفرینی و سپس نوآوری در شیوه‌ی کسب‌وکار شما هستند. تحقق این امر نیاز به درون‌نگری، فروتنی و آسیب‌پذیری دارد – درست مانند همان چیزی که دوست مدیرعاملی من به شکل قدرتمندی نشان داد.
هیچ وقت دوره‌ای به این سختی برای مدیرعامل بودن وجود نداشته است – فوریت برای رهبری جسورانه و تحول‌آفرین بیش از هر زمان دیگری طنین‌انداز می‌شود. در محیطی با ریسک بالا و چشم‌اندازی رقابتی که به سرعت در حال تکامل است، خودبسندگی ریسکی است که تعداد کمی از افراد می‌توانند از پس آن برآیند. بازآفرینی مدل کسب‌وکار به شجاعت نیاز دارد، اما با داشتن تیم درستی که مایل به اقدامات جسورانه است، می‌توانید شرکت خود را به قله‌های جدید و تصورناپذیری برسانید.
