مهارت گفتن، شنیدن و گفت و گو از جمله مهارت‌های نرم مدیریت محصوله در حل مسائله (زیرمجموعه مهارت comunication) که از نوع تفکرمون حاصل میشه و همه ما هیچوقت نمیتونیم توش کامل باشیم و رویکرد هرکس توی گفتوگو با دیگری متفاوته و انتظارات هرکس هم از اون متفاوت تره. یکی انتظار برده در گفتوگو رو داره و به گمان خود در جایگاه من میدانم و مذاکرست و دیگری انتظار کشف حقیقت رو داره و در جایگاه من نمیدانم و مباحثست.
اما نکته ای که در هردو وجود داره اینه که آزادی اجتماعی که دقیقا خلاف فردگرایی و ارتباط با آدم‌ها و گفتوگو با اون هاست، در نقطه مقابل ایگو لازمه‌ی حفظ سلامت تیم‌های پروداکتیه. از آن‌طرف در حل مسائل complex پروداکت که مفروضات غیرقطعی و نتیجه غیرقابل پیش بینیه، همه به یک اندازه در موضع نداستن‌اند و به همین دلیل همه فرضیه‌ها و رویکردها با ولید دونستن تنوعشون میتونن ولید باشن و کشف حقیقت و آگاهی هدف اصلیه. و "حقیقت به دور آن چندکس که دربابش گفتوگو میکنند میچرخد و به آن‌ها نزدیک میشود، نزدیک و نزدیک‌تر میشود."
درمسائل فروش و گرفتن buy-in جنس گفت و گو بیشتر از جنس مذاکرست. اما در مسائل درون تیمی و ارتباطات بین فردی و مدیریت مدیران تیم‌ها جنس گفتوگوها بیشتر از جنس مباحثه است.
این مقاله هم بیشتر حول مدل دوم ریز میشه که مدل بهتر و کاربردی‌تری در پروداکت و مدیریت آدم‌هاست. مدلی که در اون هیچکدام در جایگاه برتر یا آموزگار قرار ندارن و هردو در جایگاه برابر قرار دارند و در انتهای امر هردو داستان رو با هم و به یک اندازه و همزمان باهم میفهمند. البته اگر که بفهمند؛ چرا که نتیجه خیلی از گفتوگوهای پروداکتی نمیدانیم است. و چه جذابه این تعامل دوسویه برای کشف حقیقت. (سعی میشه در این مقاله مطالبی راجع به گفتوگو گفته بشه که کاملا تجربی و بامثال باشه و کمتر جایی دیدیمش)
بریم سراغ طبقه‌بندی گفتوگوها. من روی مدلایی که ذهنم اجازه فهمشون رو داده دسته‌بندی میکنم، قطعا که مدلای متفاوت‌تر و بهتری رو هم میشه داشت. برای سادگی هم سعی میکنم رویکرد دوتنوعه رو پیش بگیرم که در هرطبقه‌بندی یک فرد اول و یک فرد دومی وجود داره، که نماد از بد و خوب اند.
اینجا مدیر پروداکت دوتا موضع ،رد اول و فرد دوم میتونه داشته باشه:
در فرد اول موضع تغییر ذهنیت فرد مقابل، زمانی که در جایگاه من میدانم ایستادی. و در فرد دوم موضع هدایت برای کشف حقیقت زمانی که در جایگاه من نمیدانم و تو هم نمیدانی ایستادی (صرفا خط راهنما میدیم به هم که به در و دیوار نخوریم).
توی برای فرد اول همیشه در به‌کاربردن و پذیرفتن تحلیل مقاومت وجود داره اما درمورد فرد دوم این مقاومت برای افراد کمتره.
جالبه که اینجا حتی اگه درموضع فرد اول قرار میگیرد، باید معیار ابطال پذیری فرضیاتتون همیشه برای خودتون و طرف مقابلتون مشخص باشه.
مثالی میزنم تا شفاف تر بشه براتون مورد اول دقیقا چیه و چرا باید معیار ابطال‌پذیری داشت:
دو نفر باهم صحبت میکردن، یکی برای دیگری گذاره‌ای میگه با این مضمون که "دقت کردی هروقت به نون توست کره میزنی و از دستت میفته همیشه لامصب از سمتی که کره‌است میفته روی زمین؟ فرد دومی که نمیتونه قبول کنه میگه نه همیشه نمیفته. اولی هم میگه خب بیا آزمایش کنیم!
آزمایش میکنن و اتفاقا همون بار اول از سمت غیرکره نون میفته زمین. اینطوری میشه که فرد اول میگه اها!! من اون طرف اشتباهی رو کره مالی کرده بودم.
این داستان بهمون نشون میده وقتی درجایگاه میدانمه حقیقت ایستادیم این مسیر میتونه هیچوقت تموم نشه و همیشه براش توجیهی هست. چون همیشه میتونی گزاره خودت رو ابطال ناپذیر کنی. توی این مدل گفتوگوها خداکنه که هیچوقت نفر دوم نباشید، چرا که همیشه میزنید تو سرخودتون که اقا چه اتفاقی بیفته تو میگی نون از طرف کره اش نمیفته؟ معیار ابطال گذاره‌ات چیه؟
اینجا هم افراد و مدیران میتونن باز دوتا موضع داشته باشن.
در فرد اول تفکر در گفتوگوهای پروداکتی میتونه با مراجعه به یک مرجع بیرونی باشه. مثالش میشه اینکه فلانی اینکار رو کرد، فلانی که شخص مهمیم توی پروداکت هس و کتاب داره اینو میگه، فلان فریمورک اینجوریه و باید اینجوری باشیم.
در فرد دوم این ارجاع در گفتوگو به خود شخصه. اینکه بدون رفرنس دادن خوده جمع بیندیشه، بپرسه، به چالش بکشه، آزمایش کنه و جواب رو خودش پیدا کنه و جواب خودش (بومی) رو برای مسئله پیدا کنه. اینجا تفکرات بدیهی اشکالات بزرگ سرراهن. چون بدیهی وجود نداره و نوع تفکر پویاست. حتی اگر بعد از گفتوگو به یک حقیقت اولیه هم برسن باز هم پویایی رو حفظ میکنن و پرونده حرکت به سمت حقیقت رو باز میزارن و خودشون رو به چالش میکشن و اینطور میشه که تغییر و ورژن‌های بهتر فیچر و پروداکت ظاهر میشن.
جالبه که رویکرد دوم کاملا در تفکر معتقده که نباید به رفرنس‌ها باور کرد؛ اونا فقط میتونن نقطه شروع خوبی به فکر ما بدن (البته که بی‌استفاده نیستن)، ولی خوده ما باید تجربه کنیم. اگر به کارمون اومد و درست بود که چقدر خوب، اگرنه که این کشف دیگری بوده و به درد ما نمیخوره و باید ریختش توی سطل آشغال.
این گفتوگوها مرتبط با فکت ها هستن. مثل اینکه حرف بزنیم درمورد اینکه آب درچند درجه به جوش میاد؟ یا حل این معادله دیفرانسیل چیه؟ توی پروداکت میشه اینکه مثلا دستور تست این فیچر چیه؟ یا هرچیز روتین و تکراری‌ای.
این مدل گفتوگوها واضحا یک نظام فکری بهشون جواب میده و براساس شواهد و فکت‌ها و آزمایشات پاسخ قطعی‌ای دارن. راه دیگه‌ای هم جز تخصص و آزمایش برای جواب دادن بهشون نیس، با گفتوگو چیزی درنمیاد. اگر هم کسی ندونتش میره یادش میگیره پیداش میکنه. اصطلاحا Evidence-based هستن.
که مربوط به ترجیحات شخصی و سلیقه‌ای هستن. مثل اینکه بگیم آخر هفته بریم کوه یا دریا؟ سفر بریم کیش یا شمال؟ دیزاین فلان جا خوبه یا نه؟
این مدل گفتوگوها درنهایت به تصمیمات شخصی برمیگرده و واقعا نمیشه هیچ داوری objectiveای به شکل عینی و همگانی روشون داشت.
اینجا برای پاسخ به این مسائل و طرح مفروضاتش و طرح سوالات و چالش‌هاش نظام‌های فکری مختلفی وجود داره که پاسخ‌های مختلف با زاویه دیدهای مختلف بهشون میدن. هرکدوم از این نظام‌های فکری در پاسخ‌هاشون، برای خودشون شواهد و قراینی دارن و واقعا محل مناقشه هستن و گاهی هم باهم تعارض دارن و حتی نتایجشونم باهم در تعارضه. اصطلاحا این جنس گفتوگوها چندنظامی‌ان و با هدف مدیریت تعارضات انجام میشن.
به تجربه دیدم عمده تعارضات قبیله‌ای توی نبود این گفتوگوها در پروداکت اتفاق میفته. که دراون هر قبیله (بیزینس، فنی، دیزاین، برند و ...) نظام فکری خودش رو داره و پاسخ خودش رو حقیقت میدونه و از شنیدن بقیه نظام‌های فکری فرار میکنه و لازم نمیدونتش.
توی حکومت‌داری هم که خیلی شبیه به مدیریت هست، خیلی از بحث‌های روانشناسی، تاریخی، فلسفی، اقتصادی، اجتماعی، جامعه‌شناسی و ... تو این دسته میگنجن و واقعا نمیشه گفت کدوم نظام فکری جواب بهتری میده. بحث‌هایی مثل اعدام، سقط جنین یا حجاب یا هرچی شبیه اینا که موافقین و مخالفین خودش و نظام‌های اخلاقی متفاوت خودشو داره مثالی برای این موردن.
این مدل بحث‌های جنس سومی که یه نظام فکری نمیتونه دربارشون حکم بده، در پروداکت و رشد از جنس trade-off و بده بستون ان یا سنتزن. و واضحا مشخصه که در ازای ماکزیمم کردن یک نظام فکری چیز دیگری از دست میره و باید به دنبال نقطه بهینه‌ای در این بین باشیم و بشدت گفتوگو رو طلب میکنن. درنهایت این گفتوگو هر جمع بندی‌ای هم که باشه احتمالا موقتی خواهد بود، چرا که این گفتوگو بی‌پایانه و همیشه یه آنتی‌تز براش وجود داره. ممکنه امروز به عنوان جمع یا مدیرپروداکت به نتیجه‌ای برسیم و فردا به نتیجه دیگری درهمان موضوع برسیم. و تیم باید این اتفاق رو کاملا درست بدونه و بپذیره که چرا اینهمه تغییر نظر از جانب پروداکت وجود داره(چیزی که تجربه نشونم داده عمدتا توی تیم‌ها باعث بی‌اعتمادیه اعضای تیم و چالش میشه).
شخصا دسته اول و دوم رو کاملا trust میکنم و deligate میکنم. و جز چیزایی هستن که گفتوگو طلب نمیکنن و براشون زمان نمیزارم.
بخوام خودم رو مثال بزنم، عمده زمانم در گفتوگو برای ایجاد تغییر و زیرسوال بردن رفتارهای آگاهانه تقلیدیو تعریف آنتی‌تزها صرف شده. اینکه روش‌ها تقلیدی موثر، درست، به جا و در زمان و جایگاه مناسب هستند یا خیر؟ پیشنهاد برای آزمایش هرچیزی (اندیشه‌ها، سبک‌ها، بنچمارک‌ها و ...) و توسعه فرهنگ آزمایش برای یادگیری و رد مفروضه‌های از پیش پذیرفته‌شده آزمون نشده!
بحث شنیدن و پذیرفتن و احترام گذاشتن به شیوه‌های متنوع اندیشیدن و ولید دونستنشون حتی اگر درموضع قدرتی واقعا باید فرهنگ سازی بشه. و این دقیقا همون رواداریه که به نوعی پیش شرط صلح و توسعه‌است.
مدیران رشد عمدتا طرز فکر دیگری رو تبلیغ نمیکنن، صرفا طرز فکر حاکم رو به چالش میکشن (آنتی‌تز میدن). رفتار مناسب بعنوان مدیر رشد که خودم درگذشته شخصا اشتباهش رو کردم، اینه که درمقابل تمامی دیدگاه‌های غلط سعی کنیم هیچوقت خشمگین نشیم و سریع موضع نگیریم و با پیش داوری آدم‌هارو محکوم نکنیم که دراشتباهن، بلکه باهمدیگه صحبت کنیم درمورد موضوعات و بشنویم همدیگرو.
اساسا وقتی فرهنگ رواداری و دریچه‌ای برای گفتوگو نیست، و یا حداقل بصورت تعاملی و از جانب همه نیست، اینجوری میشه که جنگ‌ها و خشم‌ها و قبیله‌ها توی شرکت‌ها بوجود میان. و بقولی:
گفتن دگر آموز، شنفتن دگر آموز.
گفتوگو واقعا یه مهارته که باید یادش بگیریم و چندین عامل داره:
و خیلی اصول دیگه که خوده منم واقعا بلدشون نیستم (مثل شهامت شنیدن، شهامت اندیشیدن و شهامت پذیرفتن و اجرا) و باید مستمرا و تمرینا برم یادشون بگیرم. چرا که هیچ راهی جز گفتوگو برای نزدیک شدن وجود نداره. والا باید رفت برای جنگ و خستگی جنگ رو به جون خرید. و رواداری چیزی نیست جز شهامت شنیدن، اینکه من بیاموزم چطوری دیگری را، چطوری مخالف خودم را بشنوم. حرفشو قطع نکنم و حتی اگه مخالفم اجازه بدم صحبتشو تموم کنه و درموردش بیندیشم و صادقانه بشنوم و اگر صحبتش حقه بپذیرمش.
جالبه که کنار همه این شهامت‌ها، شهامت گفتن رو که حرفی ازش نزدم از همه ترسناک‌تره. چرا که نظام اخلاقی رشد سخته. دیگری رو مدنظر داشتن در اخلاق و رفتار و عملتون واقعا سخته. اصلا ساده نیست.
درست کار کردن و اون شهامت گفتن گاها توی شرکت‌ها همراه با پرداخت هزینه و دشمنیه. منم خوب میدونم که به هرحال تغییر و زیبایی دشواره و سخت بدست میاد و پذیرفتمش.
اگه بخوام چندخطی رو هم به طور خاص راجع به گفتن بگم، از چیزی میگم که کمتر درموردش شنیدیم، یعنی گفتن باهدف تغییر و سنتز. چرا گفتن با هدف تغییر؟
چون روا نیست چنان بمانیم که هستیم. (چه خودمون بعنوان آدم و چه شرکت‌ها)
آدمی باید پویا باشد.
زندگی نسنجیده و ارزیابی نشده، ارزش زیستن ندارد.
در این موضع در گفتن خرمگس معرکه‌ای و باعث میشی خودت و بقیه همیشه بفهمن که نمیدونن. و توی رویکردت داستان رو ناتمام تمام کنی و آدمارو به بن‌بست فکری برسونی.
رویکردتم اینه که از شک خودت، آدمارو به شک میندازی و درنتیجه باعث میشی نادانی هممون آشکار بشه.
این رویکرد و معمولا آدم‌ها و شرکت ها نمیپسندن و نق زدن توصیفش میکنن و ایگنورش میکنن. (شنیدم که میگم.) اما یادمون نره قدم اول برای پذیرش باور جدید، دور انداختن باور قبلیه.
توی این موضع در گفتن، باور غلط رو نشون میدی، چرا غلطه رو هم تحلیل و فهمشو میدی و باور جدید رو جایگزین میکنی. باور جدیدم باید با اطمینان و اعتماد بنفس جایگزین کنی. کسی از نمیدونم و مطمئن نیستم خوشش نمیاد.
اما آیا واقعا میدونی!؟ شما جوابشو بدید!!
درواقع تو این موضع به آگاهی دست پیدا میکنیم. (البته آگاهی موقتی)
این رویکرد خیلی پسند آدما و stakeholder هاست، چون بهشون گزینه دادید.
تعارض وقتی بوجود میاد که بین نیازها، ارزش‌ها و منافع آدما و گروه‌ها یا تیم‌ها توی شرکت تضاد وجود داشته باشه.
چیا باعث تعارضه؟ خیلی پیچیده نیست، دلایلش میتونه اینا باشه:
اهداف ناسازگار، تمایز، تضاد وظیفه‌ای، عدم چرخش اطلاعاتی، تعارض اختیار، قوانین مبهم، سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ یا هرچیزی شبیه اینا.
اگه تعارض سازنده باشه و خوب مدیریت بشه، باعث بروز innovation، خلاقیت، تغییر و رشد میشه. در غیراینصورت باعث ایجاد کشمکش و تشنج و کاهش عملکرد میشه.
بعنوان یه مدیر همیشه باید هواسمون به مدیریت تعارضات بین گروه‌ها، بین افراد و بین خودمون و بقیه باشه. چرا که تعارض در شرکت‌ها همیشه باید در سطح معینی نگه داشته بشه، که کمتر یا بیشتر از اون پرفرمونس آدمارو تحت تاثیر قرار میده.
نقش گفتوگو در ایجاد تعادل بین تعارض (Conflict) و همکاری (Cooperation) خیلی مهمه و باعث رفتن به سمت سبک همکار (Collaboration) مدیریت تعارضات میشه. چرا که در هرگفت‌وگو نیروی محرک رسیدن به حقیقت و نوآوری از برخورد ایده‌ها و فرضیات متناقض (همون تز و آنتی تز هگل) بوجود میاد و از طریق ترکیب دیدگاه‌های مخالف با هدف رسیدن به حقیقتی بالاتر باعث سنتز و تغییر میشه. (با گفتوگو وجه جمع مشخصی برای دو ایده متضاد شکل میگیره- دیدگاه تطبیقی)
این گفتوگوها حداقل نتیجشون اینه که به ما درک جامع‌تری میدن و جلوی تعارضات رو میگیرن. چرا که گفتوگو تفاوت‌ها و اشتراکات تز‌ها و آنتی‌تزهارو برامون شفاف میکنه و راحت تر میتونیم باهم ترکیبشون کنیم و به حقیقت برسیم. به شرطی که بپذیریم که دیدگاه ما محدوده و به تنوع دیدگاه و همکاری برای سنتز و نوآوری و تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر و رسیدن به راه‌حل موثرتر نیاز داریم.
یه نکته جالبم بخوام بگم؛ اینکه ما وقتی با کاربرامون داریم گفتوگو میکنیم و ریسرچ میکنیم، هدفمون همون سنتزه. درواقع تجربه، فرضیات، اهداف و دیدگاه‌های خودمون رو با نیازها، نقاط درد و رفتار کاربرامون ترکیب میکنیم تا به درک عمیق‌تری برسیم و رویکرد موثرتر و کاملتری داشته باشیم که منجر به رشد ما و کاربرامون بشه.
هواسمونم باشه که این سنتزها خودشون لوپن و توی پروداکت دوباره یه آنتی‌تز دیگه میاد و باعث سنتز جدیدتری میشه.
برای تمرین میتونید توی مباحثه‌های پروداکتیتون فرضیات هم تیمی‌هاتون رو بعنوان تز درنظر بگیرید و با ارائه آنتی‌تز ذهن اونارو به چالش بکشید تا هردو به سنتز و درک عمیق تری برسید.
برای پیشرفتتون در زندگی شخصی و کاری و حداکثر کردن برداشتتون و یادگیری از گفت‌وگوهاتون شما رو تشویق میکنم به مایندست گشاده‌رویی که در حل مسائل پیچیده پروداکت و رشد و کامیونیکیشن با آدم‌ها خیلی بهتون کمک میکنه. برای تشخیص اینکه تا چه اندازه گشاده‌رو هستید، توصیه میکنم حتما پست هفت ردپای گشاده‌رویی در تعامل با دیگران رو مطالعه کنید.
امیدوارم چیزای جدید کنارهم یاد گرفته باشیم و موضوع مورد بحث رو چه گفتن، چه شنیدن و چه گفتوگو رو دوس داشته باشید و از این به بعد بهتون کمک کنه. اگه به موضوعات بیشتری از این قبیل در مدیریت رشد و پروداکت علاقه دارید بهم اطلاع بدید. همینطور خوشحال میشم روی تک‌تک مباحث یادگیری خودتونو هم به من منتقل کنید.
