استخدام صرفا بر اساس هوشمندی و تخصص فرد، نمی‌تواند مشکلات سازمان را در بحران‌ها حل کند. سعی کنید در ابتدا شخصیت فرد را مورد توجه قرار دهید و نگرش او را به مسائل انسانی بسنجید. به ویژه اگر قرار است فرد را در موقعیت رهبری یک تیم قرار دهید.
این واقعیتی مهم است که اگر افراد موفق، دارای دیدگاه و نگرش درستی نبودند، هرگز تنها هوش سرشار و توان جسمی فوق العاده، آنها را در تاریخ ماندگار نمی‌کرد. نگرش، رویکرد و ذهنیت درست در مقایسه با هوش و IQ، پیش‌بینی کننده بهتری برای موفقیت یک فرد است.
هر فردی را که نیاز دارید انتخاب کنید، ابتدا انتظار خود از او را مشخص کنید، به او انگیزه دهید و برنامه پرورش و پیشرفت او را بریزید. چنانچه مدیران یک شرکت توان اجرای این نقش‌ها را نداشته باشند، هر چه هم از فرایند‌های کار پیشرفته و پیچیده برخوردار بوده و رهبران الهام‌بخش در سازمان فراوان باشند، شرکت باز هم رفته‌رفته از یکپارچگی خواهد افتاد.
گزینش درست فرد، مشخص نمودن انتظارات از او ، ایجاد انگیزه و فراهم نمودن اسباب رشد فرد، ۴ اصلی اساسی در هر سطح مدیریتی می‌باشد. شما ممکن است در سازمانتان از برترین بینش، کاریزما و هوشمندی برخوردار باشید، ولی چنانچه نتوانید این چهار مسئولیت را به شایستگی اجرا کنید، هیچگاه رهبر و مدیر برجسته‌ای نخواهید شد.
اگر باید نیروهای خود را هل بدهید تا کاری را به نتیجه برسانند، دو حالت وجود دارد:
بسیاری از اوقات آنها مهارت کافی برای انجام دادن کاری را ندارند و لذا طفره می‌روند. از طرف دیگر نمی‌خواهند شما بفهمید بلد نیستند و بنابراین به شما مراجعه نمی‌کنند که بگویند بلد نیستیم آن را انجام دهیم! شما باید در جایگاه مدیر، یکی از این دو کار را انجام دهید:
قبل از تصمیم به انجام هر کاری، گفتگوهای صمیمانه و سازنده‌ای با کارکنان داشته باشید. نوع کار شما و گستردگی آن مهم نیست، بلکه مهم دانستن نحوه شناسایی و حل مشکل با کمک کارکنان برای موفقیت و هدف مشترکتان است. ایجاد بنیاد یک ارتباط سازنده و خوب با نیروها، از کارهای مهم و تاثیرگذار ابتدایی است.
عملکرد نامطلوب کارمندانتان در تیم شما لزوما به معنی مقصر بودن آنها نیست. شاید این شما هستید که نباید مدیر او باشید، نه یک حالت دیگر. شاید این شما بودید که دستور استخدام این شخص را در حالی صادر کردید که توانایی‌های او نیازهای شرکت را برآورده نمی‌کرد یا شاید شما او را در پروژه‌ای گماشته‌اید که مناسب او نبوده است.
اهمیت‌دادن به افراد یعنی اینکه رابطه شما با آنها یک خیابان دوطرفه باشد. اخراج فرد نه تنها برای خود او، بلکه برای شما و تیم‌تان نیز می‌تواند احساسی و چالش‌برانگیز باشد. معمولا مربیگری و هدایت صحیح، به کارکنان کمک می‌کند تا بدانند چه چیزی را آرزو کنند، چگونه بر عادت‌هایی که آنها را عقب نگه می‌دارد غلبه کنند و چگونه سطح تاثیرگذاری خود را افزایش دهند. مدیران توانا مربی‌های ممتازی هستند که چاشنی سری مربیگری آنها، دادن بازخوردهای موثر است.
متأسفانه، برخی از رهبران پس از اصلاح چیزها، سعی می‌کنند افراد را "تعمیر" کنند. ما ممکن است برای متقاعد کردن یا تأثیرگذاری باز باشیم، اما نمی‌خواهیم "اصلاح شویم". رهبران بزرگ به جای ایفای نقش مکانیک، نقش باغبان را می‌پذیرند. یک باغبان محیطی ایجاد می‌کند که رشد را تشویق می‌کند. محیطی پر از نور و تغذیه. محیطی با فضای کافی برای خلاقیت و توسعه فردی. رهبران بزرگ (و باغبانان بزرگ) در برابر وسوسه مدیریت خُرد مقاومت می‌کنند. رهبران بزرگ انرژی خود را در ایجاد فداکاری برای یک هدف ارزشمند سرمایه گذاری می‌کنند. آنها بیشتر به انجام کار علاقه دارند تا اینکه بخواهند با کار انجام شده اعتبار برای خود کسب کنند.
برای فرآیندهای جذب و هماهنگ کردن نیرو با سازمانتان هزینه‌های زیادی شده است. در قبال انسان‌ها، یک "عاشق خدمت" باشید. عشق ورزیدن به نیروها برایتان دلگرمی باشد نه از بابت سرگرمی. با کارکنان طوری رفتار کنید که گویی اعضاء خانواده شما هستند. معیار سنجش هر رهبر شمار افرادی که در خدمت او هستند نیست، بلکه شمار کسانی است که او به آنان خدمت می‌کند.
برای استخدام در پست‌های مختلف سازمان، فقط پیدا کردن آدم‌های باتجربه یا فقط متعهد، کاملا نادرست است. موضوع مهم برای داشتن یک استخدام خوب، پیدا کردن آدم‌های باانگیزه و با نگرش درست است. یادمان باشد شرکت‌های موفق در عرصه جهانی، آدم‌ها را با معیار "تخصص همراه با نگرش، ذهنیت و رویکرد درست" استخدام کرده‌اند و سپس مهارت‌های موردنیاز را به آنها آموزش داده‌اند.
موفقیت قابل توجه بهترین رهبران، نتیجۀ نبوغ ذاتی آنها نبوده است. آنها صرفا قصد نظاره اتفاقات آینده را ندارند بلکه می‌خواهند آینده ساز باشند، این رهبران در استخدام و پرورش نخبگان اقدامات خاصی را دنبال می‌کنند، اقداماتی که همه ما می‌توانیم آنها را مطالعه کرده و در فهرست مهارت‌هایمان قرار دهیم. رهبران بزرگ، استعدادهای درخشان را به کار می‌گیرند. رهبران بزرگ کارشان را با جست وجوی بهترین‌ها شروع می‌کنند، آن‌هایی که نه تنها قادر به پیشبرد کسب و کار هستند؛ بلکه می‌توانند تعریف موفقیت را بازنویسی کنند. افرادی که می‌توانند از زاویۀ جدیدی به مشکلات بپردازند، سریع یاد بگیرند و در هر جایگاهی عالی باشند.
اما به کارگیریِ بهترین‌ها مستلزم این است که بدانیم به دنبال چه می‌گردیم. رهبران روی هوش و خلاقیت و انعطاف پذیری تمرکز می‌کنند. رهبران به دنبال استعدادهای غیرعادی هستند؛ افرادی که در قالب‌های عادی قرار نمی‌گیرند. آنها به دلیل کنار گذاشتن تصورات رایج از نخبگی، بیشتر از دیگران پذیرای زنان و اقلیت‌ها هستند. ما باید باورهای رایج را به چالش بکشیم، کمی رویاپرداز باشیم، بی‌محابا بیندیشیم و از ناممکن‌ها نهراسیم. برای حرکت به جلو در بسیاری از عرصه‌های زندگی گاهی لازم است که به‌طور بنیادین تغییر کنیم؛ مسیر نوینی را برگزینیم که یکسره متفاوت از مسیر موجود باشد و این امر هم معمولا نیازمند راه و روشی کاملا جدید در نگاه به مسائل تکراری است.
گزینش بهترین‌ها استراتژی رهبران بزرگ در فرآیند جذب و استخدام است. گام اول توسعه منابع انسانی، فرایند جذب و به کارگیری افراد مناسب است. برخی سازمان‌ها و رهبران آنها از اهمیت این موضوع غافلند در حالی که هرگونه بی‌توجهی در این مرحله موفقیت برنامه‌های آتی را دچار مخاطره می‌کند. بی‌جهت نیست که یکی از مبانی مشترک رهبری در رهبران سازمان‌های موفق، به ویژه آنان که خود با همت خویش سازمانی را تأسیس و آن را هدایت کرده‌اند، حساس بودن نسبت به جذب افراد شایسته است:
رهبران بزرگ در هر کاری بهترین نیستند. آنها افرادی را پیدا می‌کنند که در کارهای مختلف بهترین هستند و همه را در یک تیم قرار می‌دهند. مدیریت استعداد، مدیریت استراتژیک جریان استعداد در یک سازمان است. هدف و مقصود آن تضمین عرضه مطلوبی از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با مشاغل مناسب در زمان مناسب بر مبنای اهداف استراتژیک سازمان است. مدیریت استعداد عموماً به معنی کاوش، کشف، انتخاب، حفظ و نگهداری، توسعه و به سازی، بـه کارگیری، و بازسازی نیروی کار است. مدیریت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایه‌گذاری در توسعه کارکنان، شناسایی جانشین‌ها و افراد با استعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش‌های گوناگون رهبری تعریف می‌کنند.
