-: سلام علیکم. رسیدیم به خاطره شماره دهم
-با سلام به شما روزبه عزیز. نوروز هستش و نوروز همه هموطنان به خیرو خوشی باشه. بله خاطره دهم هست.
-: عید شما هم مبارک
-قربان شما.هر روز شما نوروز باشه.
این دفعه خاطره دهم رو اختصاص دادم به پروژه ای که اسمش را گذاشتم:«اگر تحملش رو نداری نپذیر»
موضوع از این قرار بود که ، ما در ده سال گذشته یک پروژه ای رو در شهرک غرب تهران در حال احداث داشتیم. این پروژه بین دو سازمان در شراکت بود. بعد از کم و زیاد کردن میزان شراکت در همون سالهای ۸۸، میزان ۷۵ درصد از سهامش متعلق به سهامدار شرکت ما، بانک، بود و ۲۵ درصد هم برای شرکت مقابل، سازنده، بود. آورده شرکت مقابل پول نبود، در حالی که بانک پول رو تامین میکرد. آورده سازنده تعهد ساخت پروژه بود که در مقابل سهامدار ۲۵ درصدی بود. چون با هزینه خودش میخواست بسازد، یه جاهایی سهل انگاری می کرد که ارزونتر تموم بشه. بانک، سهامدار ما بود که به ما اختیار داده بود به عنوان مدیر طرح و نماینده توی این پروژه حضور داشته باشیم، و نظارت کنیم تا پروژه آنطوری که در نقشه و مشخصاتش هست اجرا بشه. پروژه در ۱۰،۵۵۳ متر مربع زمین احداث میشد. اداری تجاری بود و حدود ۶۴۰۰۰ متر مربع مساحت بنا داشت. طرف مقابلی که قرار بود این پروژه رو بسازد یک شرکت قدیمی بود و قبل از انقلاب تاسیس شده بود و وابسته به فرح پهلوی بود. بعد از انقلاب مصادره شد و تحت اختیار نهادی عمومی است که به دولت وابسته نیست. شرکت عمومی- غیر دولتی شمرده میشود.
اینها (شرکت شریک و سازنده) یک قراردادی داشتند و در قرارداد یک چیزهایی از مشخصات فنی رو پیش بینی کرده بودند. وقتی که من مدیر عامل توسعه سینا شدم، با این پروژه سر و کار پیدا کردم. پروژه توی مرحله خاک برداری بود و داشتند بتون مگر (یعنی بتون ده سانتی زیر فونداسیون که بتون نظافتی هم بهش می گویند) را می ریختند. و روی آن باید میلگرد را آرماتور بندی کرده و پس از قالب بندی، فونداسیون رو اجرا می کردند. پس ما، یعنی از ابتدای این پروژه تا اتمام و واگذاری و فروش حضور داشتیم.
وقتی که به عنوان مدیر عامل شرکت وارد این پروژه شدم، تیمی که قبلا اونجا بود را تیم ضعیفی دیدم. فکر کردم تیم ما باید قوی تر , متخصص تر باشه که بتواند نظارت بهتری انجام بدهد. اولین قدم این بود که مدیر پروژه توانایی داشته باشه تا بتونه در وظیفه اش موفق باشد. در ابتدا یک فردی را که داوطلب بود با ما همکاری بکند، و در پروژه دیگری از یک شرکت دیگر هم با ما کار کرده بود، نظامی نیز بود و در ارتش معاون مهندسی شده بود. (قبلا در یک پروژه دیگری هم راجع بهش باهاتون صحبت کردم.) را به سمت مدیر پروژه از طرف مدیر طرح در نظر گرفتم. ایشون رو معرفی کردم.
-: شما که راضی نبودین تو اون پروژه، چطور شد ایشون رو معرفی کردین؟
-پروژه ای که قبلا تعریف کرده بودم بعد از این اتفاق افتاد. این پروژه از لحاظ زمانی قبل از آن بود.
به ایشون گفتم که شما فعلا به عنوان مدیر پروژه مشغول باشید تا ببینیم که بعدا چطور میشه. ایشان دو هفته اونجا بودند و در طی دو هفته گزارشهای تند و تیزی می نوشت. همه چیز رو سیاه میدید و پادگانی تصویر می کرد. همه چیز را به تضاد و درگیری کشاند و به مشکلات اینطوری دامن زد. بعد از دو هفته من به جلسه ای که ۳۰-۴۰ نفر از همکاران ما و از شرکت شریک و سازنده حضور داشتند، رفتم. توی اون جلسه یکی از موضوعات مهم این بود که این چه مدیر پروژه ای هستش! با همه دعوا داره و از این جور حرفها . من هم تو اون جلسه ناراحت شده بودم.
-: یعنی پیمانکار شاکی شده بود از مدیر پروژه شما؟
- یمانکار که نداشتیم اینجا. ۷۵ درصد از پروژه برای بانک بود و ۲۵ درصد از آن متعلق به شرکتی بود که حالا در اینجا اسمشون رو میگذاریم «شرکت سازنده». کارکنان شرکت سازنده بسیار شاکی بودند. اعتراضات زیادی داشتند.
من خیلی ناراحت شده بودم و گفتم این آقا نماینده من هست. یه مقداری ساکت شدند. کمی ملایم شدند ولی شرایط جلسه خیلی دو قطبی بود. انگار که یک لشکر کشی و جنگ داشت اتفاق می افتاد، یک کمی هم اتفاق افتاده بود. خیلی به فکر فرو رفتم و گفتم باید کاری بکنم. این مدیر پروژه ای که انتخاب کرده بودم دقیق بود. اگر بهش می گفتیم کلاه بیار، میرفت سر می آورد. در صورتی که در پروژه ها مدیر پروژه و همکارانش، باید دقت کار رو با تعامل پیاده بکنه. اجرای صحیح برایش هدف باشد نه دعوا و لشکر کشی.
-: این ضرب المثل یعنی چی که برو کلاه بیار میره سر میاره؟ یعنی کلاه میاورد ولی خیلی ظالمانه؟
- مثلا فرض کنید اونها -سازنده- داشتند میلگرد می بستند، میلگرد کمی زنگ زده بود. می گفت زنگش رو پاک کنید، اونها می گفتند چشم، فردا پاک می کنیم. می گفت نه همین الان پاک کنید، می گفتند ما برنامه داریم و فردا پاک می کنیم. و فردا هم بناچار پاک می کردند. یا بتون می خواستند بریزند، می گفتند میخواهیم بتن مگر بریزیم، که این بتون هم نظافتی هستش و آزمایش نمی خواد. یه بتن ۱۵۰ کیلو سیمان در متر مکعب هست. مدیر پروژه می گفت حتما باید تست شن و ماسه اش رو داشته باشیم و از این جور حرفها. یعنی خیلی شدیدتر از مشخصات قابل قبول فشار می آورد و اونها کارشون قفل شده بود.
فونداسیون اون پروژه پی یکسره (مت فوندیشن) بود. این مدیر پروژه ما اختلالات رفتاری اینطوری داشت و به جای اینکه به پروژه کمک بکنه، پروژه را قفل می کرد. این ویژگی ایش رو من در هیچ فرد دیگری که با آنها کار کرده بودم ندیدم. با چماق کار می کرد. سعی نمی کرد که نتیجه ایجاد بشه .
-: سوالی که میخوام بپرسم اینه که به نظر میاد شبیه خاطره خدمت یا خیانت. یعنی این آقا میخواست خدمت کنه. به نظر شما شبیه آن خاطره هستش یا نه؟
- اتفاقا مثل خوبی زدی. دقیقا همونطوره ولی من توی اون پروژه رفتار اون رو نداشتم. یعنی ایشون اصلا براش مهم نبود که کل پروژه بخوابه. یا این که یک هفته ۵۰ نفر توی کارگاه بیکار می ماندند: " میگفت به من چه". به جای این می گفت کارگاه رو تعطیل کنید، کار رو تعطیل کنید. از یه جهاتی-دقت فنی- می شه محتوای این قسمت از مطلب رو با اون خاطره مشابه گرفت.
ویژگی فردی آدمها هم مهم هست. بعضی آدمها باهوش هستند، بعضی ها تعامل می کنند، قهر نمی کنند، خشونت نمی کنند. اینها ویژگی های فردی کارسازی هست. اگر شخصیت و طرز رفتارشون مثبت باشه، سازنده است و در غیر این صورت تخریبی و منفی هستش. کسی که شخصیتش در جهت تخریب هست، هدفش ساختن نیست.
این آقا-مدیر پروژه- رو خواستم و گفتم از این به بعد شما به این کار ادامه ندید. پس از آن ، نزد خودم فکر می کردم که چه باید کرد. دیدم که شرکت سازنده بچه های خودخواه و حرف گوش نکنی داره. اگر با شخصیت پادگانی نشده که با اینها کار بکنه، پس من باید یک نفر دیگر رو پیدا بکنم و همون اول بگم که اوضاع اینطوریه و باید به فرد جدید بگویم : باید بتوانید از پسش بربیایید.
یه آقای مهندسی بود که در قبل میشناختم و در دانشگاه شریف درس خونده بود و بسیار پاک و درستکار بود. به او گفتم پیشنهادم اینه که مدیریت این پروژه رو بپذیرید. گفت که حاضرم و خیلی خوبه. گفتم یک شرط داره. همین آلان بهت می گم آیا میتونی یک ساعت توی یک جلسه ۲۰- یا 30 نفره ، یا تعداد بیشتر جضور داشته باشید باشید، همه حاضر در جلسه بهت بتازند و باهات دعوا داشته باشند، ولی شما از کوره در نرید، و شما با خونسردی بتوانید باهاشون کار کنید و روی اصول حرف خودت هم بایستید و از تکرار حرف درستت خسته نشوید. اگر تحملش رو داری بپذیرید ،اگر تحملش رو ندارید و نمی توانید یکساعت طاقت بیارید و دعوا نکنید، در اینطورت نپذیرید. ایشون گفت، آقای مهندس این که خیلی سخته. گفتم خودت میدونی. گفت اگر اجازه بدهید چند روزی فکر کنم و به شماخبر بدهم .
دو روز بعد تماس گرفت و به من گفت :
من چون شما رو میشناسم و باهاتون کار کردم و میدونم که شما هم پشتم هستید، درنتیجه قبول می کنم.
شرطی که براش گذاشتم باعث شد که ایشون از ابتدا بدونه که شرایط ارتباطی خیلی روبراه نیست و همه برای هر چیزی می خواهند خیلی اذیتش کنند. همه می خواهند سر به سرش بگذارند و بخواهند عصبی اش کنند تا ایشون استعفا بدهد و میدان را خالی بکند. گفتم بهش ، مضطرب نباش و سراسیمه نشو . گفت : هر رفتار بدی که داشته باشند، در مقابل من هم از کوره در نمیروم و هم کوتاه نمیام. رفتار بد نه اینکه فحش بدهند ، بلکه کلافه اش می کردند.
امیدوار بودم که چون آماده دیدن این شرایط هست، وقتی به اون جمع میره، در برخوردهای نامناسب که میخواهند اون رو از میدون به در ببرند، تعجب نمی کند. در روانشناسی می گویند: «پرهیز آموزی». من ایشون رو به پرهیز آموزی سوق دادم.
در این پروژه نکته های زیادی دیدم، در فونداسیون، در اسکلت، در بتن ریزی ها، در بتن ریزی های سقف و جاهای مختلف، ایشون همچنان مثل یک ستون استوار، محکم ایستاده بود. در چند جلسه ای که من با وی رفته بودم، از رفتار و شکیبایی اش خیلی کیف کردم، هر کاری که می خواستند بکنن که ایشون از کوره به در بره، متین و آرام نشسته بود و منطقی و با هوشمندی صحبت می کرد. آنها (عوامل شرکت شریک و سازنده) عصبانی می شدند. آنوقت مدیر پروژه ما می گفت «چرا عصبانی می شید؟، مگه حرف بدی می زنم؟» خلاصه همکار نازنین ما موفق شد جو اونجا رو به دست گرفت، و همه آن افرادی که باهاش مخالفت داشتند و جو سازی و شلوغ بازی میکردند، تا حدود زیادی کوتاه آمدند و ادامه ندادند. این آقا(مدیر پروژه) خیلی موفق شد.
در این پروژه ما مسائل ریز و درشت زیادی داشتیم. بعضی از مسایل به صورت استراتژیک حل نشد، بعضی ها حل شد. یکی از اونهایی که حل نشد رو میخوام مثال بزنم. دکتر حریری مشاور معماری ما بود. ایشون روی نمای آنجا که به شکل یک کاسه وارونه طراحی شد، و همین الان هم توی شهرک غرب هست، ایراد گرفته بود. گفت تهران هوای کثیفی داره، غبار روی سقف می شینه بعد بارون میاد، و اسید های توی باران کاسه قوس دار شیشه ای را کثیف میکنه و تمیز کردنش هم خیلی پیچیده و سخت خواهد بود. پیشنهاد داده بود که قوس را بصورت پلکانی اجرا بکنیم که در هر طبقه بصورت یک بالکن بشه. و بین طبقات هم همان پوسته قوسی بماند.
این طرح به نظر من هم طرح خوبی بود، ولی در مجموع بین بانک و شرکت سازنده و آقای دکتر حریری توافق حاصل نشد. دکتر حریری آدمی بود که عصبانی می شد و با عصبانت صحبت می کرد، در جلسه به معاون بانک گفت: «تو که تخصص معماری نداری، چرا الکی حرف میزنی» و خلاصه اینکه نتیجه ای نگرفت. همان طرح اولیه (کاسه وارونه) اجرا شد. تقاطع قوس و کف طبقه، به صورت یک انباری که یه جا ارتفاعش صفر بود و یه جایی ارتفاعش یک متر، و اصلا کاربردی نیست اجرا شد. میگویند: «در شعر، قافیه که به تنگ آید، شاعر به جفنگ آید» ?. به نظر من، چیز بیهوده ای شد و کارآمد نبود ولی این مسائل ربطی به این مدیر پروژه ما نداشت. در یک سری مسائل اجرایی دیگر مثل سازه ها، اسکلت فلزی، پروژه خیلی خوب کنترل شد. آزمایشات بتن ریزی ها هم خیلی خوب پیش رفت و من خیلی راضی بودم.
اراده گرایی، هنگامی انسان و پروژه را دچار مشکل می کنه که یک نفر یا یک گروه بخواهد همه چیز باب میل اون باشه. فکر خودش رو آنچنان با تعصب به همه تحمیل بکنه و بخواهد با استبداد حرف خودش رو جلو ببره. ما در شرکت توسعه سعی می کردیم همه چی با تعامل باشه. با همفکری باشه. یعنی چیزی باشه که همه ما از لحاظ رفتاری باهاش موافق باشیم . یا اگر هم موافق نیستیم متقاعد باشیم که صاحبان طرز فکر مقابل چرا میخواهند آن فکر را اجرا بکنند. در شرکت تلاش میکردیم که از نظر فنی و مالی خیانت وجود نداشته باشه. این رویه همیشه استراتژی من بود.
من آرشیتکت نیستم، یکی ممکنه این نما رو تایید کنه یا مهندس معمار بعدی آنرا تایید نکنه. ولی ما (دکتر حریری و من و همکاران) تلاشمون رو کردیم. توی این پروژه رفتار ما رفتار «مدارا» بود. مدارایی که ما اصول خودمون رو زیر پا نگذاریم. اصول ما اصول مهندسی بود، آیین نامه ها و مشخصات فنی و دستور العملها و .... دیدید، به جای اینکه محیط رو تغییر بدهم، بگم که همه آدمها تغییر کنند، تا من بتوانم کار کنم، یا با جنگ و دعوا، آدمهای دیگه ای را بسازم، به این عقیده متوسل شدم،که چیزی را در درون خودم تغییر بدهم، تا دیگران به سمت مثبت سوق داده بشوند. به نظرم این خیلی میتونه سازنده باشه.
توی ایران به نظرم دو سه تا ایراد بد و اساسی وجود داره. این ایرادات در شرکتها و سازمانها، این است که: فرافکنی خیلی زیاد وجود داره. شما با هر کی که صحبت می کنید، فکر می کنه و وانمود میکنه که امامزاده است، و بقیه همه شیطان هستند. این همون اول آدم رو به فکر می بره. چطور من با هر کسی که صحبت می کنم خودش رو امامزاده میدونه؟ اصلا برخورد واقع بینانه با خودش نمی کنه؟ چطور دیگران همه شیطان هستند؟ برخورد سازنده با دیگران نمی کنه؟ همه رو کلیشه ای معرفی و رد می کنه. البته خودی ها فرشته معرفی میشوند و نا خودی ها شیطان. اینها توی "روانشناسی مدارا" مطرح هستش. آدم باید به نظرم کاری بکنه که همه چی در فردا یک قدم جلو بره. یک آجر روی آجر گذاشته بشه. امروز کاری که با نمره ۱۷ انجام میشه، فردا با نمره ۱۸ انجام بشه. نه اینکه سقوط کنه و ۱۴ بشه و بعد هم ۱۲ و همینطور به سوی قهقرا و سقوط پیش بره.
این روشی بود که ما توی این پروژه داشتیم و در کنار دست نیافته ها ، در قسمتهای زیادی برای ما موفقیت و نتایج خوبی بهمراه داشت.
-: گفتین که خیلی طرف سازنده ناقلا بود و زرنگ بازی در می آورد. میشه یه نمونه اش رو بگین؟
- مثلا ما در قرارداد داشتیم که ورقهای کمپوزیت آلمینیومی در نما استفاده بشود، از جنس میتسوبیشی ژاپن باشه. اینها یک ورق نمای چینی رو که در امارات ، مارک "Made in USA" رویش زده بودند را استفاده کردند. نمای غالب ما آلمینیوم نبود ولی قسمتهایی از ستونها و همکف و یه قسمتهایی از نمای اداری مجاور ، از این ورقها استفاده می شد. ورق کمپوزیت آلمینیوم از دو جدار آلومینیوم تشکیل میشود که در وسط آن به ضخامت حدود 5 میلیمتر مواد ختثی ساندویچ شده است. ورق ژاپنی یه خوبی که داشت، دو جداره آلمینیوم داشت و وسطش از مواد معدنی بود. در هنگام آتش سازی مواد معدنی خنثی هستند و ورق دفرمه نمیشه و مشکل ایجاد نمی کنه. اما این ورقهای چینی وسطش از پلاستیک هستش و در آتش سوزی تا حدودی مشتعل میشه و آتش رو تشدید می کنه.
سازنده از این ورقها استفاده کرد و این مدیر پروژه هم طفلک خیلی کلنجار رفت و به من هم گفت و ما هم گفتیم این چه وضعیه و این جنس تو قرارداد نبوده است. گفتند که «ما از نماینده شما اجازه گرفتیم». نماینده ما؟! مدیر پروژه گفت «من کی تایید نکردم». یه خانم آرشیتکت بود که زیر نظر مدیر پروژه ما بود. گفتند از این ایشون تایید و امضا گرفتیم. مدارک نزد ما آوردند، دیدیم که این خانوم از روی ندانستن و کم تجربگی (البته ایشون ۲۵ سال سابقه داشت) امضاء و تایید کرده بود. یک صورتجلسه کارگاهی بود که در آن بیش از ده بند وجود داشت و در یک جایش در باره ورق نوشته بودند و صورتجلسه را این خانم امضاء کرده بود. من خیلی ناراحت شدم و خیلی از خانم انتقاد کردم. آنها (افراد شرکت سازنده و شریک) از روی حقه و زبل بازی دیدند که حریف مدیر پروژه نمیشوند. خلاصه ناقلابازی و خدعه کردند. ورق ها را خریداری و وارد کارگاه نمودند. و ما هم هیچ کاری نتوانستیم بکنیم. خود کرده را تدبیر نیست. خانم مهندس ساده انگار و نماینده جزء ما تایید کرده بود.
سازنده ها متاسفانه به جای اینکه به وجدان حرفه ای خودشون متکی باشند به ماشین حساب متکی هستند. متاسفانه فرهنگ خوبی نیست. مثلا در جاهای خاصی که خیلی هم ورق نما لازم نیست، اگر از این ورقها استفاده کنند ، شاید مشکلی نداشته باشه. اما توی یک پروژه شهری که آتش سوزی موضوع مهمی هستش و مساحت زیادی هم داره، اقدامی غیر حرفه ای و غیر اخلاقی است. در این پروژه اگر ورق آتش بگیره مشکلات زیادی بوجود میاره. من خیلی ناراحت شدم، وجدان فنی من هنوز مرا آزار میده که چرا ما زودتر متوجه نشدیم و نتوانستیم جلویش را بگیریم. ( با توجه به اینکه مدیر پروژه ما در جریان این تایید نبود و ایشان هم مانند من مخالف بود، من در صدد تخریب و تهیه و جایگزینی ورق ژاپنی بودم. چند جلسه مدیریتی برای چاره جویی مشکل تشکیل شد، متاسفانه مدیر بانک، تایید همکار جزء پروژ(خانم آرشیتکت ) را بهانه نمود و از شرکت شریک و سازنده حمایت نمود و در نتیجه من تنها مانده بودم)
مسائل خیلی مهم در پروژه ها خیلی معمولی ظاهر میشوند. اینطور نیست که با داد و قال و برجسته بودن ظاهر بشوند. آدم باهوش کسی است که به ظاهر توجه نکنه و به باطن موضوع و نتیجه فکر بکنه. هر چیزی که پیچیدگی بیشتر داشته باشه به معنی اهمیت بیشتر نیست. چیزهایی با ظاهر پیچیده، ممکن است جدیدتر باشند و یا به فرآیند بالاتری تعلق داشته باشند ولی لزوما با اهمیت تر نیستند.
نتیجه گیری که من میخوام انجام بدم اینه که این آقای مهندس مدیر پروژه ، این مفهموم رو پیش برد: شما اگر تحملش رو نداری، نپذیر و نرو. ایشون وقتی از اول به این مساله فکر کرد، کاملا شرطی شده بود. وقتی مشکلات رو میدید، میدونست که مشکلات رو باید حل بکنه و نازک نارنجی بازی در نمی آورد.
در جامعه شناسی فلسفی بحث تسامح و تساهل رو که مطرح می کنند از همین جنس است. روانشناسی مدارا همین هست. ما دو گوش داریم و یک زبان. حداقل دو برابر این که صحبت میکنیم باید گوش کنیم. تا ببینم طرف مقابل چی میگه. شنیدن هنری است اما با عقلانیت و اهل منصق تحلیلی بودن هنر بالاتری است. بشنویم ولی استاندارد خومان را(بخوانیم وظیفه خودمان) را نباید فراموش کنیم. همه اینها به معنی این نیست افراد که سازشکار باشند، اون مورد قبول ما نیست. باید بتونه تعامل بکنه، گفت گو کنه، تلاش کنه که این اوضاع رو بهتر بکنه و به استاندارد و درجه مطلوب نزدیک بکنه.
مطلب بعدی، این آقای مدیر پروژه پنج سال توی این پروژه مشغول بود. به ما نشون میده که سیاست تفویض اختیار میتونه خیلی مفید باشه. وقتی این داستان(شرایط پروژه) رو برایش گفتم و مسولیت را سپردم بهش، اعتماد به نفس گرفت و باتوجه به قابلیت او، برایش مسئولیت پذیری ایجاد کرد و سعی کرد اختیار تصمیم گیری داشته باشه.
ما الان میدونیم که سازمانهای موفق عمودی نیستند، و باید هر چه که میشه افقی و تخت تر باشه. اون بوروکراسی قدیم دیگه مورد قبول نیست. کارایی نداره. اختیار اگر تیم مناسبی داشته باشی ، تفویض اختیار خیلی جواب میده. اونها البته هر هفته گزارش میدادن ولی بار مسئولیت رو حس می کردند. این برداشت رو داشتند که باید کارشون رو درست انجام بدهند و نظارت فنی خوبی داشته باشند. خیلی دست مریزاد داشت این آقای مهندس. تو خیلی مسائل از جمله کف سازی ها، انتخاب سنگها، دیوارچینی ها، چهارچوب درها و غیره صبوری داشت و تونست از پس مشکلات بربیاد. و در اجرای مشخصات فنی موفق بود. اونها فهمیدند که خیلی صبوره و دیگه کمتر سر به سرش میگذاشتند و سعی می کردند کارها رو با استاندارد فنی جلو ببرند. از این زاویه این روش یه روش موفقیت آمیز بود برای پروژه.
