خاطرات مدیرعامل - نظرات دیگران

-: سلام، خوب رسیدیم به خاطره شماره ۸ از مجموعه خاطرات مدیر عامل.

- سلام، بله، عنوان خاطره ای که این دفعه می خوام بگم، "نظرات دیگران را چه باید کرد".

مدیرعامل
مدیرعامل

-: آره اتفاقا آدم هر کاری که می خواد بکنه، مردم نظرهایی دارن. مثل اون حکایتی که یه آقایی با پسر و خرش داشت میرفت و هر کسی یه نظری بهش میداد. یکی میگفت چرا بچه سواره و پدر پیاده، دیگری میگفت چرا پدر سوار است و بچه پیاده ، یکی دیگر میگفت چرا خر بی پالان و پدر-پسر هر دو پیاده.

بله. جامعه بشری با تکثر و تنوع عجین بوده و هست. اما ما بیشتر توی سازمان و گروه کاری بحث می کنیم. اینها یه تفاوتهایی با هم دارند. دوست میدارم و استدعا دارم خوانندگان عزیز برایمان بنویسند چه تفاوتهایی دارند.

در سازمان و تشکلهای حرفه ای ، یک مدیر خوب مدیری هست که دوازده تا جانشین مانند خودش -کارآمد-پرورش بدهد. مدیران خیلی نتایج مختلفی دارند. مدیر موفق، مدیری است که با روشهای قانونی عمل می کنه و به اندازه بیست درصد راندمان مجموعه کارکنان، خروجی و کارآیی دارد. نوع بهترش ،مدیر اثربخش است. آنهم مدیری هست که با انگیزه های همکاران و منابع انسانی سر کار داره و بیش از ۸۰ درصد از توانایی کار کارکنان، راندمان و نتیجه و کارآیی به دست خواهد آورد. خوب سوال اینه که چه چیزهایی روی انگیزش کارکنان تاثیر داره؟ مدیری که میخواد دوازده تا جانشین پرورش بده، چه کارهایی باید بکند؟ این صورت مساله هست که من دو خاطره ای که مربوط به این مساله میشه و هم دوره(حدود 5-6 سال قبل) نیز بوده است را میخواهم عرض کنم.

خاطره اول:(جنبه های انگیزه)

کارکنان و همکاران در سطوح مختلفی کار میکنند. همکاری داشتم، به نام آقای (قاف) که در این دوره مورد بحث عضو هیات مدیره بود. ایشون یکسال و نیم مدیر عامل شرکت بود. کنار رفت و در ۷-۸ سال بعدی من مدیر عامل و عضو هیات مدیره بودم. بعد از یکسال و نیم کار ایشون او عضو هیات مدیره شد و من اداره شرکت رو به عهده گرفتم. ایشان با اصرار خودش، به عنوان عضو هیات مدیره غیر موظف در شرکت ماند. آدم مسنی بود . بیش از ده-پانزده سال از من بزرگتر بود. و بازنشسته صدا و سیما بود. از لحاظ مالی سالم بود. من خلاف مهمی ازش ندیدم. ولی از لحاظ روحیه و رفتار خیلی ناهنجار و مریض بود. بدذات بود، بدگویی می کرد، تهمت میزد، کارشکنی می کرد و خیلی هم ساده لوح بود. کار کردن با ایشون خیلی سخت بود. من در عمر 31 سال کار رسمی ام به دو نفر گفتم "من شما رو دوست ندارم"، (با خنده:البته هر دو مرد بودند) و یکی از آنها ایشان بود.

-: شما گفتین سالم بود، فکر کنم منظورتون از نظر اقتصادی و فساد بود ولی از لحاظ کاری، کار کردن باهاش سخت بود. مثالی دارین که برای ما این مساله روشن بشه ؟

- الان میخواهم خدمتتون بگم و بیشتر توضیح بدم.

این داستان در 6-5 سال قبل اتفاق افتاده . ایشون از لحاظ شخصیتی و رفتاری آدم متشرعی نبود. پایبندی مذهبی نداشت ولی همیشه دور و اطراف آدمهای مذهبی و مراسم و مسجد بود. توی جلسات ساکت بود، وقتی حرف میزد همیشه یا بهانه گیری می کرد، یا طلبکار بود. ما که هیچ وقت با حرفهای ایشون نتونستیم آجر رو آجر رو بگذاریم. مثل طرارها همش دنبال آدم جمع کردن و نیرو جمع کردن بود. براش هم مهم نبود که چه افرادی را دورش جمع می کند. میدیدم که خیلی وقتها آدمهای ناپاک و ناکارآمد دور و برش میگشتند. آن موقع که بعد از ایشون اومدم و مدیر عامل شدم، فکر کنم ۷۰-۸۰ درصد از نیروهایی که ایشون آورده بود، را اخراج کردم. به هیات مدیره و مجمع میگفتم، من اصلا نمی توانم با این آدمها کار کنم. اینها برای کار تعریف نشدند. یا دستشان کج بود یا کار بلد نبودند یا فرزندان و معرفی شده های صدیق آقایان بودند. در عرض کمتر از یکسال عذرشان را خواستم و با آنها تسویه حساب کردم. آقای (قاف) هم خیلی مخالفت می کرد و پشت سرم به این و آن و رییس مجمع شکایت میکرد. از من سوال میشد و من هم به راحتی پاسخگو بودم، چون در صد در صد موارد نفع و غرض شخصی نداشتم. من به حرفهایش اهمیت نمیدادم. خوب می خواستم شرکت را اداره کنم. شرکت را توسعه بدهم و شرمنده عمر و جایگاه خودم نشوم.

ما که وارد این شرکت شدیم، این شرکت دو واحد کوچک ۱۰۰ متری داشت و در آن مستقر بود . پروژه ها یا متوقف و یا مشکل دار بودند. سعی کردیم پروژه ها را درست کنیم. کار کردن و درست کار کردن و کارهای درست را انجام دادن موضوع اصلی است . روزبه عزیز هیچ خراب بودنی بی دلیل نیست. بسیاری از مدیران سازمانهای کشور عزیز ما برای قصد و مرض خودشان حضور داشتند و دارند. هدفشان کار و وظیفه که نیست. بگذریم. نمی خوام اینجا وارد این بحثها بشم. نگاه ایشون(آقای قاف) اینطور بود که از جزییات بی ربط و با ربط، بدون اینکه کلیات رو در نظر بگیرد، خیلی حمایت می کرد. همیشه خیلی در مورد روزمرگی حرف میزد، بدون اینکه استراتژی و هدفی را در نظر بگیرد، روش اخلاقی و رفتاری اش اینطور بود، هر کسی را که با او مخالفت می کرد ، میخواست داغون بکنه. میشد دشمن او. هر کی که باشه. به جز رییس کل. اگر با کسی مخالف بود، اگر کسی بهتر از او بود، مثلا اونهایی که استدلال می کردند، اونهایی که به راندمان و کارنامه توجه می کردند یا اونهایی که به عمل و رویکرد توجه می کردند، او همیشه با یک ژست تجربه، با همه مخالفت می کرد. ظاهرا تو جلسات همیشه ساکت بود ولی همیشه دنبال یک نقشه های تخریبی بود.

یک بار به عنوان مثال، به یکی از کارمندهایی که با شرکت مشکل داشت، گفته بود که برو دفتر مدیر عامل داد و بیداد کن و شرکت رو بریز به هم. اون کارمند از بس که آدم نجیبی بود، به جای اینکه همچین کاری انجام بده، این قضیه رو تعریف کرد . هر کسی اگر اعتراضی داشت یا مخالفتی داشت، ایشون میشد پناهگاه و تحریک کننده و از این جور حرفها. الان هم تو سطح کشور هم اینطوری است.

-: اگر یک نفر با کاری که انجام میشد مخالف بود،‌ ایشون شروع می کرد به قشون کشی و جنگ داخلی راه انداختن یعنی؟

- بله، همه به ظاهر به ایشون احترام میگذاشتن ، ولی در باطن قبولش نداشتند. من بارها از بچه ها شنیده بودم. اتفاقا اونهایی که بهش بند می کردند، می خواستند با حمایتهای او، چیزی رو به دست بیارند. ولی وقتی روش و هدف یک نفر همسانی نداشته باشد، نتیجه مفیدی بدست نمیاد.

ما توی شرکت یک قسمتی داشتیم که به حسن انجام کار و صورت وضعیتهای پروژه های بازسازی و نوسازی بانک نظارت میکرد. تعداد پروژه ها زیاد بود، چون بانک یک سازمان ثروتمندی هم بود، توی جاهای مختلف کشور بیش از دویست و پنجاه شعبه داشت و این همکاران واحد نظارت ما در آن پروژه ها نظارت می کردند تا پیمانکارها درست کارها رو انجام بدهند. پیمانکارها را اداره مهندسی بانک انتخاب می کرد. یه آقای دکتری بود که مهندسی سازه خوانده بود و آدم سالمی نیز بود ، این واحد نظارت را در شرکت ما اداره می کرد. یکی از همکاران این واحد،‌ آقای (واو) بود که سن و سال دار هم بود، هم سن و از همکاران سابق (آقای قاف) در صدا و سیما بود.

آقای (واو) یک پروژه ای را نظارت کرده بود و صورت وضعیت آنرا هم بررسی کرده بود. ایشون صورت وضعیت ارایه شده پیمانکار را رسیدگی و نصف اش را گفته بود نادرست و غلط است و آنها را خط زده بود. پیمانکار هم خیلی ادعا داشت. یکی از کارکنان مهم اداره مهندسی بانک، با پیمانکار فامیل بود و ازش حمایت می کرد. آقای (واو) و آقای دکتر موضوع را به من گفتند. من به ایشان گفتم: شما کارتون رو انجام بدهید و هر کسی هست مهم نیست. مدیر مالی اون بانک هم آدم سالمی بود و از کار ما حمایت می کرد و میگفت اگر صورت وضعیت رو تایید نکنید من هم ریالی پول، بهشون نمیدهم.

-: من یه ذره گیج شدم 🙂 شرکت شما ناظر بود، یه پیمانکار و کارفرما هم وجود داشت؟

- بله، ما ناظر بودیم. کارفرما اون بانک بود که ۲۷۰-۲۸۰ تا شعبه داشت در سرتاسر کشور.

-: پیمانکار پس یه صورت وضعیت فرستاده بود و آقای (واو) گفته بود که این ادعاها مزخرفه و پنجاه درصدش رو رد کرده بود،‌ درسته؟

- بله. آقای مهندسی که فامیل پیمانکار بود و در اداره مهندسی بانک کار می کرد، با‌ آقای (قاف) صحبت کرد.

-: یعنی پیمانکار شروع کرد فامیلبازی؟

- بله، فامیل بازیشون که زیاد بود، این فقط یه نمونه بود.

میخواهم بگویم چطور میشه و چی میشه که آدمها بد میشن، اشتباه می کن، نمیتونن مفید باشن، انگیزه ها رو خراب می کنن یا درست می کنن. میخواهم به این سوال جواب بدم با توجه به همه پیچیدگی هایی که در جامعه و در سازمان جریان داره.

آقای (قاف) می پذیرد که با کارمند اداره مهندسی و پیمانکار بیایند به شرکت ما و با ما جلسه بگذارند و ایشون هم ریش سفیدی کرده و از ما بخواهد که ادعای پیمانکار را بپذیریم.

عضوهیات مدیره -رییس هیات مدیره - مدیرعامل - رییس مجمع-رییس اداره مهندسی
عضوهیات مدیره -رییس هیات مدیره - مدیرعامل - رییس مجمع-رییس اداره مهندسی


-: به شما هم گفته بودند که این جلسه هست؟

- بله ، درخواست جلسه کردند و جلسه هم تو اتاق من تشکیل شد و من قبلا در جریان موضوع بودم.

-: پس تو این جلسه چه افرادی بودند؟

- آقای (قاف) بود، پیمانکار و آقای مهندس اداره مهندسی (که فامیل پیمانکار بود) بودند، و من خودم هم از آقای (واو) در خواست کردم که به همراه آقای دکتر که رییس واحد نظارت بودند در جلسه حضور داشته باشند، مایل بودم ببینیم قضیه این جلسه چیه. آمدند و جلسه تشکیل شد . دیدم که آقای عزیز (قاف) که عضو هیات مدیره ما هم هست، یه صورت جلسه ای را که از قبل آماده کرده بودند و تایپ هم کرده بودند و پرینت هم گرفته بودند، را گذاشت جلوی من . که این صورت وضعیت درسته و ما تایید میکنیم و آنها - امور مالی بانک - هم پرداخت میکنند.

-: جلسه که هنوز شروع نشده بود، چطور صورت جلسه رو آماده کرده بود؟

- بله، بله، جای تعجب داره، آقای (قاف) چقدر ساده لوح بود. من هنوز یک کپی اش را به عنوان یادگاری دارم

-: این کار عرف هست؟

نه، عرف نیست . به ندرت و آنهم در زمانهاییکه قبلا هماهنگیهایش صورت گرفته باشد. این آقای (قاف) بهشون خیلی دلگرمی داده بود که من عضو هیات مدیره هستم و حتما امضای مدیر عامل رو میگرم و از این جور مزخرفات.

از نظر من ، آقای مهندس (قاف)، آدم دزدی نبود، من بیشتر ازش رفتارهای بد و روان پریشی و سردرگمی دیدم. آن چیزهایی را که دیدم میگم. به هر حال جلسه شروع شد و حرفها رو زدند و منم از آقای مهندس (واو) در جلسه خواستم دلایل کارش را بیان کند. او و آقای دکتر توضیح دادند. من هم هر چی فکر می کردم میدیدم که آن نصفه دیگر مورد ادعا ، زیاده خواهی هستش و الکی است.

-: یه سوالی که می خواستم بپرسم، این عرفه که ۵۰ درصد صورت وضعیت اشتباه باشه؟

من تو این سالهایی که کار کردم، همیشه دیدم که پیمانکار ها همواره به عمد مقداری اشتباه توی صورت وضعیتها داخل میکنند. به اصطلاح آب توی شیر میریزند ، و بعضی وقتها آب خیلی خیلی زیاد هست. یه انگیزه میتونه زیاده خواهی پیمانکاران باشه، یه انگیزه هم با معنای تیری در تاریکی باشه که شاید ناظر متوجه نباشه و اینها رو تایید کنه. فریب کاری پیمانکار و تبانی پیمانکار با ناظر و یا عوامل کارفرما هم میتواند یک علت دیگرش باشد.

-: یعنی یه غذایی که خوردن هزارتومن رو مینویسن ده هزار تومن، یا اصلا غذایی که نخوردن رو مینویسن اونجا.

- بله ، مشابه این طور چیزهاست. مثل اندازه خاک یا خاکبرداری. یا مثلا چیزی رو حمل کردند می گویند که از دویست کیلومتر دورتر اومده، یا میگویند که خاک رو ما تو صد متری نریختیم، بردیم صد کیلومتری محل پروژه ریختیم. یا اینکه توی پروژه ۱۰۰ تن آهن مصرف شده، ولی فاکتور میارن ۱۶۰ تن. هر چقدر که متره می کنی و میگی آقا این ۱۰۰ تن بیشتر نمیشه، میگن که آهن از متره سنگینتره، حالا دو درصد سنگینتره، میشه ۱۰۲ تن، هیچ وقت ۱۶۰ تن نمیشه. از این ترفند ها در تهیه صورت وضعیت پیمانکار ها خیلی زیاده. گاهی ناظر هم باهاشون تبانی می کنه و به ناظر پول میدهند که تایید کنه و از این جور چیزهای نا سالم.

-: پس روالش اینه که صورت وضعیت را میگیرفتید یه مقداریش رو خط می زدین، ولی این دفعه ۵۰ درصد شد. خیلی زیاد بود، درسته؟

- روالش را می توانم بگم، که توی این همه سالها، در مدت بیشتر از این ۳۰ سالی که کار کردم، همیشه دیدم که صورت وضعیت را زیادتر نوشته و ارایه میدهند، ندیدم یا به ندرت وجود داره که صورت وضعیت به تمامی درست باشه.. دیگه عرف و فرهنگ غلطی شده است.

-: من میخوام به این برسم که همیشه همه پنج تا ده درصد زیادتر بودند ولی این دفعه پنجاه درصد شده و این خیلی زیاد بوده. و ۵۰ درصد اضافه از موارد زیاد به حساب میاد.

- بله زیاد بود، در موارد دیگری هم شاهد این جور زیاده خواهی ها بودم.

خلاصه این صورت جلسه جلوی من بود و داشتیم بحث می کردیم. جالب بود که اقای مهندس اداره مهندسی از پیمانکار حمایت می کرد و این آقای مهندس (قاف) ما هم می گفت پیمانکار زحمت کشیده و کار کردن هم خیلی سخته و شما هم لطف کنید و کمکشون کنید. وسط بحثها بود و این آقای (واو) وقتی که داشت صحبت می کرد و از کارش دفاع میکرد، یهو و ناگهان زد زیر گریه و آن هم با گریه سخن گفتن. که دل آدم را کباب میکنه.

-: واقعا؟

- بله واقعا. یه مرد شصت-هفتاد ساله زد زیر گریه. تو حرفهایش، آقای (واو) به آقای (قاف) میگفت: «آقای مهندس، شما یک وقتی رییس ما بودی، تو اونجا به ما میگفتی خیانت نکن، دزدی نکن، سلامت باش، من هم همین کارها را کردم. الان من اینجا چیکار کنم؟ چی بگم؟». من هم خیلی ناراحت شدم و هم خیلی کیف کردم،‌ مکث کردم و پیش خودم گفتم مرحبا به شیر پاکی که خوردی. من به آقای (قاف) گفتم آقای مهندس چند دقیقه از جلسه برویم بیرون و تو یه اتاق دیگه با هم دو نفره صحبت کنیم. رفتیم توی اتاق مجاور . فقط ما دو نفر بودیم . بهش گفتم آقای مهندس عزیز. من میدونم شما اهل تبانی نیستید، من مطمئنم که شما را گولتون زدند. شما هم از روی سادگی باور کردید. این اقای (واو) رو ببین که با شرافت بهتون میگه که از من چیز دیگری نخواهید. اگر اجازه بدین، شما عضو هیات مدیره شرکت ما هستید، احترام شما برای من واجبه، من در این صورت جلسه، این قسمتهای تصمیم را خط می زنم و فقط میگم که جلسه تشکیل شده است .آقای (قاف) صد در صد سکوت کرد، در حالیکه عصبی هم بود ولی چیزی نگفت.

من و آقای (قاف) برگشتیم به جلسه، و من اعلام کردم که من هم نظرات همکاران واحد نظارت را قبول دارم. جلسه تمام شد و همون نظر آقای (واو) که ۵۰ درصد صورت وضعیت رو خط زده بود قطعی شد. مهندس (قاف) بعد از آن هم پیگری نکرد .

نکته های که اینجاست:

۱- چرا آقای (واو) این کار رو کرد؟

۲- من بعنوان مدیر چطور باید بهش انگیزه بدم؟

او با اینکه رفیق قدیمی (قاف) بود خودش را با روش کاری من و شرکت هماهنگ کرده بود. وقتی که آقای (واو) داره کارش رو درست انجام میده من چیکار باید بکنم؟ زیاد دیدم که مدیران در موارد مشابه این مورد کار را به یکی دیگه ارجاع میکنند تا نتیجه مطابق میل آنها بشود و الی آخر.

خوب، این حمایتی که من ازش (اقای واو)کردم باعث شد که همکاران روحیه بگیرند. برخوردها در فرهنگ سازمانی، مدیران و همکاران نباید غیر از این باشد. یک مدیر چطور میتواندبه همکارانش انگیزه و رویکرد بدهد. و اونها را پرورش بدهد؟ جمله ای است که میگوید: «افراد به سازمان وارد میشوند ولی روسای خود را ترک میکنند».


جلسه عمومی در یکی از پروژه های شرکت
جلسه عمومی در یکی از پروژه های شرکت


من بعد از آن دوره در هیچ جایی که آقای (قاف) بود حاضر نشدم کار کنم. میگویند دشمن دانا بهتر از نادان دوست. موارد فنی زیادی را از اصرارهای نظری قاف بیاد دارم که اکثر آنها در نهایت به زیان سازمان تمام شده بودند. یک خاطره عمومی عرض کردم که برای همه قابل استفاده باشد. آقا روزبه، با تاکید عرض میکنم. زاویه عمومی را دست کم نگیریم. انسان دارای عقل عمومی و عقل تخصصی است. زندگی انسان دارای حوزه عمومی و حوزه تخصصی و علمی است. بخش علمی و تخصصی بشریت به وی تمدن و رونق میبخشد. اما خوشبختی در بخش عمومی است که اخلاق و هنر نیز در این بخش قرار دارد.

خاطره دوم:

توی همین شرکت، وقتی که مدیریت رو تحویل گرفتم، دفترمون فقط دو واحد ۱۰۰ متری بود. خیلی کوچک و بد بود. در پی این بودم که ساختمان مناسبی برای شرکت بخرم یا بسازم. یک پروژه نسبتا بزرگی به دست گرفته بودیم، فکر می کردیم که میتونیم دفتر مرکزی رو هم به اونجا منتقل بکنیم. در همین حال و هوا بودیم که، یک زمینی که یک ساختمان قدیمی با بنای حدود ۵۰۰ متر، در یوسف آباد خریدیم. یک زمین با ساختمان قدیمی بود و می خواستیم برای شرکت به عنوان سرمایه گذاری بکوبیم و بسازیم .ساختمان قدیمی هم توش بود که بد نبود ولی قدیمی بود.

جامون تو شرکت خیلی کوچیک بود . شرکت هم در حال رشد بود و باید جابجا می شدیم. یه جمعی داشتیم تو شرکت به عنوان هیات عامل که زیر نظر مدیرعامل (شورای معاونین هم میشد گفت). در جلسه شورای معاونین یکی از معاونین پیشنهاد کرد که: « اگر اجازه بدهید ما شرکت را منتقل کنیم به همین ساختمون جنوب یوسف اباد».من گفتم : «من خیلی موافق نیستم، من فکر می کنم این ساختمان برای آینده شرکت کوچیکه. فکر کنم که شما یکسالی رو تحمل بکنید و این اطراف ۲ یا ۳ واحدی را اجاره کنیم، تا برویم به ساختمان جدید که بزرگتر و مناسب هست». این بچه ها هم نظر بودند و میگفتند: «آقای مهندس جا پیشنهادی خوبه، ما کمی تعمیر می کنیم و خیلی خوب هم خواهد شد. سه برابر جایی هستش که الان هستیم و بعدش هم خدا کریم است». من مخالف بودم .و گفتم: «من موافق نیستم».

اما دیدم این معاونین که سه نفر بودند، روی نظراتشون علاقه مندی و اشتیاق دارند. یک لحظه با خودم فکر کردم که من چیکار باید بکنم. من اینطوری که به عنوان مدیر عامل دارم تکلیف می کنم و میگویم حرف شما رو گوش نمی کنم که خیلی بد و سرد هست. گفتم که: «خوب. باشه، یه کاری می کنیم. من که مخالفم، رای گیری می کنیم». بعد یکی گفت که: «خوب. ما اگر اکثریت رو بیاریم، شما نمی پذیرید». گفتم که: «نه. به خدا میپذیرم، هر چی نظر اکثریت باشد، ما همون کار رو می کنیم. اگر دو به دو شدیم، طرفی که من هستم بشه برنده رای گیری». آنها قبول کردند. و رای گیری کردیم.

معاون طراحی - معاون اجرایی و قائم مقام - مدیر عامل - معاون مالی اداری (اعضای شورای معاونین) - مدیر اداری.
معاون طراحی - معاون اجرایی و قائم مقام - مدیر عامل - معاون مالی اداری (اعضای شورای معاونین) - مدیر اداری.


-: چطور رای گیری کردید؟ بین بچه های کل شرکت یا فقط همون مدیران؟

- همان سه نفر معاونین و بعلاوه من که میشدیم چهار نفر. گفتم: «هر کی رای میده باید نظرش رو توضیح بده. و دلیل حرفهایش را هم ارایه بدهد». جالب بود که هر سه نفر نظرهاشون رو توضیح دادن و هر سه میخواستن که به ساختمون یوسف آباد جابجا بشیم. گفتم: «من مخالفم، ولی شما اکثریت هستید و این نظر اکثریت را انجام میدهیم»

آنها در ابتدا باور نمیکردند. به سرعت بچه ها تعمیرات را انجام دادند و جابجا شدیم. بچه ها اینقدر شوق داشتند که دو سه ماهه همه کارها را انجام دادند. چند بار معاونین، به عنوان تشکر بیان خاطره میکردند. به من با یادآوری گفتند و میگفتم که «بله، من مخالف بودم». من فکر کنم پنج سالی را آنجا بودیم، جای خوبی شده بود و هنوز هم شرکت اونجا مستقر است.

-: وقتی که داشتین توضیح میدادید گفتید که ساختمان جدید یکسال بعد حاضر میشد، یعنی وقتی حاضر شد نرفتید به ساختمان نو و همون یوسف آباد موندید؟

- بله ،همون یوسف آباد موندیم. اون ساختمون نو رو فروختیم و اتفاقا بهتر شد. چون اگر یک تکه از آن ساختمان را برای خودمون نگه میداشتیم و مابقی را میفروختیم ، پروژه سود آور نمیشد. و اتفاقا شرکت با فروش یکجا سود بیشتری هم در آن ساختمون برد.

ساختمان شرکت در یوسف آباد
ساختمان شرکت در یوسف آباد


یک سبکی هست توی مدیریت به عنوان مدیریت اقتضایی. در این سبک میگه هیچ راهی، راه بهتری نیست. بهترین راه حل وجود ندارد. اگر می خواهیم موضوعی رو بررسی بکنیم باید با روش چند معیار بررسی بکنیم. پژوهش ما باید چند معیاره باشد، نه تک معیاره. اگر این کار را بکنیم سازمان میشه به عنوان یک سازمان یادگیرنده و با خلاقیت پیش میره، منابع انسانی و کارکنان یاد میگیره، در این روشها بهتر کار میکنه، بهتر انتخاب میکنه، بهتر هماهنگ میشه.

وقتی که نشسته بودم توی اون جلسه و رای گیری می کردیم خیلی به این مساله فکر می کردم. فکر می کردم که همکاران چطور انگیزه پیدا می کنند؟. وقتی به کسی احترام نگذارید، وقتی استدلال نکنید، قدرت خود را تحمیل کنید، اینها که انگیزه ای را درست نمی کنه، و فایده سازنده ای هم نداره. سازمانی که بخواهد یادگیرنده باشه، مردم کشوری که بخواهند یاد بگیرند، مثلا از ماهاتیر محمد یاد بگیرند،‌ این مرد بزرگ در مالزی، توی سن ۹۳ سالگی میاد رییس جمهور میشه تا جلوی فساد رو بگیره. به هر حال سازمان یادگیرنده یک ویژگیهایی داره، محیط سازمانی باید بتونه بهش یاد بده.

شبیه اثر پروانه ای است. که میگن وقتی یه پروانه توی آمازون بال بزنه، رفته رفته تا برسه به پکن میشه طوفان. یعنی شما وقتی که درست و با انگیزه کار میکنی و روی انگیزه کارکنان کار میکنی، منابع انسانی سازمان میشود یک نیروی عظیم و می تواند آن سازمان را خیلی موفق به پیش ببرد.

ده پانزده سال قبل، یکی از سازمانهای بزرگ ایران که تمام ثروت بودجه ای ما از آن محل است، و خیلی سازمان بزرگ و با اهمیتی است، و فروش اونها باعث میشه بخش بزرگی از درامد کشور ما تامین بشه، یک بررسی انجام داده بودند . ۱۵۰۰ نفر از افرادی که استعفا داده بودند و از آن سازمان رفته بودند، را مطالعه کرده بودند. ازشون پرسیدند که چرا از این سازمان رفتید؟ این سازمان که حقوق خوبی داره، امکانات خوبی داره، شما برای چی این سازمان رو ترک کردید؟

دلیلهای پاسخ دهندگان به ترتیب فراوانی که جواب دادند:

  1. بی لیاقتی سرپرست
  2. ناهماهنگی رشته تحصیلی با کار
  3. عدم وجود مسیر پیشرفت در سازمان
  4. حقوق کم
  5. نا مناسب بودن همکارها

خیلی جالبه که بیشترین فراوانی ، بی لیاقت بودن سرپرست بود و چهارمین علت حقوق و مزایا بود. پنجمین علت شرایط نامناسب همکاران بود.

-: خوب. من این تحلیل رو جاهای مختلف دیدم. فکر می کنم که شاید اونهایی که ترک کردند تلفیقی از دلیلها را، برای ترک سازمان داشتند و شاید رویشان نمیشده که پول (حقوق و مزایا) را به عنوان دلیل اصلی بگویند. به نظر شما میشه روی این نظرسنجی ها حساب کرد؟

باید چند معیاره نگاه کرد. اگر کسی سه تا دلیل داشته باشه و این تصمیم را گرفته باشه و سازمان را ترک بکنه، اون دلیلی که وزن پنجاه درصد داره، خود به خود بیشتره. اگر تو پاسخ نامه ها فقط یه جواب بدهند،‌ معمولا طرف خودش سبک و سنگین میکنه و آن علتی که بیشتره را بیان میکنه.

خیلی ها هم گفتن که حقوقش کم بوده. ولی فراوانی اینها خیلی کم بود. به طور نسبی میشه روی این آمار حساب کرد. این سازمان هم خیلی مهم هستش و خیلی ها خواستارش هستند که توی اون سازمان شاغل باشند. این حساسیت قضیه را بالا میبره. و طبیعی هست که توی سازمانهای اینطوری، آدمهایی شاغل باشند که به فاکتورهای مهم ، اهمیت بیشتری بدهند.

ضرب المثلی هست که میگه، «افراد وارد سازمان میشوند اما همان افراد سازمان را ترک نمی کنند، بلکه مدیر و رییسشون را ترک می کنند». در کشور هم همینطوره، وقتی که در کشور متصدیان و رهبران خوبی حضور نداشته باشند، یک عده ای با اینکه سرزمین پدریشون را دوست دارند، ممکنه آنجا را ترک کنند. در خانواده هم همینطوره، وقتی که رییس خانواده مشکلاتی داشته باشه، ممکنه از هم بپاشه. نتیجه این تحقیقات هم همین اصل را نشون میده.

به هر حال این دو مثالی بود از مواردی که میشد انگیزه کارکنان را زیاد کرد. باورم نمیشد که اقای واو توی اون سن و سال، بغضش آنطوری ترکیده باشه، یا توی اون جلسه معاونین من چیکار باید میکردم. به عنوان مدیر عامل اختیارش را داشتم، میتوانستم با جابجایی شرکت موافقت نکنم، ولی فکر کردم من با تحمیل خودم به آدمها، چه نتیجه ای میگیرم؟ اگر چه باب دلخواه من خواهد شد، ولی به موفقیت منجر نخواهد شد.

امیدوارم که همه بتوانند آدمهایی را پرورش بدهند که از خودشون بیشتر بتوانند اثر بخش باشند و خدمت کنند.