تجربهای بومی از مواجهه با شرایط جنگی و اختلالات زیرساختی در ایران
در هر بحرانی—چه زلزله باشد، چه جنگ، یا حتی یک همهگیری جهانی—سازمانها ناگزیرند با اختلالهای شدید در فرایندها، نیروی انسانی و زیرساختهای ارتباطی خود دستوپنجه نرم کنند. در این میان، واحد ارتباط با مشتری نهتنها مسئول پاسخگویی به مخاطبان سازمان است، بلکه در خط مقدم حفظ اعتبار برند و اعتماد عمومی نیز قرار دارد. این مقاله تلاشی است برای بازخوانی تجربههای زیسته در ایران، مرور استانداردهای جهانی و ترسیم یک نقشه راه برای تابآوری ارتباط با مشتری در شرایط بحرانی.
در شرایط غیرعادی، مشتریان بیش از هر زمانی نیازمند شنیدهشدن، راهنمایی و اطمینان هستند. اگر اولین کانال تماس با سازمان (یعنی مرکز تماس، پشتیبانی یا حتی صفحات رسمی ارتباطی) از کار بیفتد، مخاطب به سرعت نتیجه میگیرد که سازمان فروپاشیده است. بنابراین، ارتباط با مشتری در بحران تنها یک وظیفه عملیاتی نیست؛ یک مؤلفه استراتژیک برای حفظ ثبات، اعتماد و کنترل فضای ذهنی مخاطبان است.
در زلزله ۲۰۱۱ ژاپن، شرکت مخابراتی NTT Docomo با طراحی اپلیکیشنهای آفلاین ویژه دریافت پیامهای اضطراری، توانست نقش حیاتی خود را در حفظ شبکههای انسانی ایفا کند. اتکا به سیستمهای آنلاین بدون پلن B، پاشنه آشیل بسیاری از سازمانهاست. درس اصلی این تجربه: همیشه برای قطع سراسری اینترنت یا شبکه، راهحلی آفلاین باید داشته باشیم.
در ایران، بحران کرونا نیز آزمون بزرگی برای سازمانها بود. با انتقال ناگهانی بسیاری از کارکنان به وضعیت دورکاری، مشکلات زیرساختی و روانی زیادی پدیدار شد. کارشناسان پشتیبانی و مرکز تماس با چالشهایی چون نگرانی سلامتی، امنیت شغلی و فشار کاری بیش از حد روبهرو شدند. در این شرایط، سازمانهایی که با همدلی وارد میدان شدند و اقدامات عملی همچون کاهش ساعات کاری، انعطاف در KPIها و پشتیبانی روانی نیروها را اجرایی کردند، موفق شدند علاوه بر حفظ ارتباط با مشتری، وفاداری درونی تیم خود را نیز تقویت کنند.
۱. شفافیت و پیشدستی در اطلاعرسانی
در بحران، بلاتکلیفی بدتر از خبر بد است. اطلاعرسانی سریع، شفاف و برنامهریزیشده، ستون اصلی تعامل سالم با مشتریان است. داشتن قالبهای آماده اطلاعیه، سناریوهای پیشبینیشده برای قطع ارتباطات و هماهنگی در پیامرسانی بین تیمها، میتواند از سردرگمی و شایعات جلوگیری کند.
۲. رفتار انسانی و همدلانه با مشتری و کارکنان
در شرایطی که جامعه تحت فشار روحی است، رویکرد پاسخگویی باید بر پایه همدلی و انعطاف باشد. حذف کنترلهای سختگیرانه، تمرکز بیشتر بر کیفیت پاسخ تا سرعت آن، و حتی تغییر اولویت KPIها از کمی به کیفی، از گامهای مهم در این حوزه است. همزمان، رفتار همدلانه با کارشناسان نیز حیاتی است. کاهش ساعات کاری در بحران، اعطای مرخصی جبرانی یا حتی توجه ساده به وضعیت روانی کارکنان، میتواند سطح تعهد و همراهی تیم را به شکل چشمگیری افزایش دهد.
۳. آمادگی زیرساختی و تداوم خدمترسانی
داشتن کانالهای پشتیبان برای تماس، چت، ایمیل و حتی پیامک باید بخشی از سیاستهای مدیریت بحران باشد. طراحی سامانههایی که در صورت قطع VPN یا اینترنت، بتوان از آنها استفاده کرد، حیاتی است. نمونههایی مانند دایورت تماسها روی خطوط موبایل، ایجاد فرمهای آفلاین برای ثبت درخواست یا بهرهگیری از پیامرسانهای داخلی (مثل بله و ایتا) نشان میدهند که راههای ارتباطی خلاقانه همیشه وجود دارند.
تقسیم برنامههای واکنش به بحران به سه فاز مشخص، میتواند عملکرد سازمان را هدفمند، سریع و سازگار با شرایط متغیر کند:
فاز اول: پیش از بحران
در این فاز، سناریونویسی انجام میشود؛ شامل شناسایی نقاط ریسک، تدوین دستورالعملهای جایگزین، انتخاب جانشین برای نقشهای کلیدی، آموزش تیمها برای ارتباط درونی و بیرونی، و آمادگی ابزارهای پشتیبان برای روز مبادا.
فاز دوم: حین بحران
ایجاد اتاق فرمان، فعالسازی کانالهای ارتباطی جایگزین، انتشار پیامهای همسو و آرامشبخش، و هماهنگی بین بخشها از جمله اقدامات مهم این فاز است. در این مرحله، ارائه دستورالعملهای آماده به مشتریان اهمیت ویژهای دارد. مثلاً اگر تماس تلفنی قطع شد، مشتری با ارسال یک کد از طریق پیامک، بتواند درخواست خود را ثبت کند. اینگونه اقدامات باعث میشود حتی در میانه بحران، احساس اطمینان در مشتری حفظ شود.
فاز سوم: پس از بحران
تحلیل عملکرد تیمها، ثبت تجربیات موفق و اشتباهات، تشویق و قدردانی از نیروهای خط مقدم و ایجاد فضا برای ریکاوری ذهنی کارکنان، از اجزای کلیدی این فاز هستند. مستندسازی اتفاقات و بهروزرسانی سناریوها نیز تضمینی است برای آمادگی بهتر در بحران بعدی.
با توجه به شرایط خاص ایران، فیلترینگ و قطعیهای سراسری، سازمانها باید نگاه جدیتری به ابزارهای ارتباطی بومی داشته باشند. سیستمهای پیامکی ساختاریافته، پیامرسانهای داخلی مانند بله و ایتا، فرمهای آفلاین و خطوط تماس غیرمتمرکز، همگی ابزارهایی هستند که میتوانند در مواقع قطع زیرساختهای اصلی، نقش کلیدی ایفا کنند. یکی از راهکارهای خلاقانه پیشنهادی، داشتن بانک سیمکارتهایی است که در صورت قطعی شبکه اصلی، امکان اتصال به مرکز تماس از طریق موبایل را فراهم کنند.
مدیریت ارتباط با مشتری در بحران نباید صرفاً واکنشی یا موقتی باشد؛ بلکه باید در ریشه و فرهنگ سازمان نهادینه شود. سازمانهایی که از حالا سناریوهای مختلف را آماده، تیمها را آموزش داده و ابزارهای جایگزین فراهم کنند، در بحرانها نهتنها آسیب نمیبینند بلکه از فرصتهای پنهان بحران برای تقویت برند و اعتماد مشتری بهرهمند میشوند. اگر قصد دارید این رویکرد را عملی کنید، همین حالا شروع کنید و از مشاوره تخصصی سعید رستماف بهره ببرید. آینده متعلق به کسانی است که در سختترین شرایط، بهترین تصمیمها را میگیرند.
