همیشه این سوال برایم جذاب بوده: چرا برخی مدیران در میان طوفانهای کاری، مسیرهای تازه میسازند و برخی دیگر، حتی در آرامترین دریاها، لنگر کشیدن را به حرکت ترجیح میدهند؟
تفاوت در «نسبت ریسکپذیری» آنهاست.
در نوشته قبلی گفتم که مدیران از ابهام میترسند، چون تصمیمگیری سخت است. امروز میخواهم یک قدم جلوتر بروم: این ترس، چگونه به «ریسکگریزی» مزمن تبدیل میشود و سازمان را فلج میکند؟
۱. ریسک، چهره عملیاتی ابهام است
ابهام یک حالت ذهنی است، اما ریسک، عینیت همان ابهام در عمل است. مدیری که از ابهام میگریزد، در برابر ریسکهای حسابشده هم واکنش آلرژیک نشان میدهد. او فکر میکند هر ریسکی، یک تهدید وجودی است، در حالی که ریسکهای هوشمندانه، تنها منبع خلق ارزش پایدار در دنیای امروز هستند.
۲. سازمانهای ریسکپذیر، آزمایشگاههای یادگیری هستند
تصور کنید سازمانی که در آن:
شکستهای کوچک، فرصتی برای تحلیل و نه تنبیه هستند.
پیشنهادهای جدید، با «بیا امتحان کنیم» مواجه میشوند، نه با «مطمئنی جواب میدهد؟».
مرز بین «بیاحتیاطی» و «شجاعت» برای همه شفاف است.
چنین سازمانی یک ماشین یادگیرنده است. در مقابل، سازمان ریسکگریز، به بایگانی از رویههای تکراری تبدیل میشود که تنها یک شوک بیرونی میتواند آن را بیدار کند.
۳. چگونه ریسکپذیری را در تیم خود نهادینه کنیم؟
اگر شما مدیری هستید که میخواهید تیمتان از لاک انفعال بیرون بیاید، از این سه راه شروع کنید:
چهارچوب را شفاف کنید: به تیم بگویید مرزهای ریسک قابل قبول کجاست. منابع و حمایت شما تا کجا پشت آنهاست.
به فرآیند پاداش دهید، نه فقط نتیجه: اگر کسی مسیری جدید را با منطق قوی آزمایش کرد و موفق نشد، تلاش او را ببینید و تحسین کنید. این یعنی فرهنگسازی.
خودتان الگو باشید: ریسکهای کوچک را با تیم به اشتراک بگذارید و از درسهایش بگویید.
جمعبندی
جهان مدیریت، عرصه انتخاب میان «ریسک کردن» و «ریسک نکردن» نیست. انتخاب واقعی میان «ریسک کردنِ حسابشده» و «ریسک کردنِ ناخواسته» است. سازمانهایی که امروز ریسک محاسبهشده را نمیپذیرند، فردا ناچارند ریسک فروپاشی را تحمل کنند.
شما در تیم خود، برای تشویق همکاران به ریسکپذیری منطقی چه کردهاید؟ چه موانعی سر راه میبینید؟
