در قسمت قبلی از استارتاپی به نام سوایپلی گفتیم که چگونه OKR را پیاده می کند و حال ادامه ماجرا:
چرا اهداف باید غلوآمیز باشند؟
افراد همیشه دوست دارند به طور کامل به اهدافشان برسند و همه‌ی کارهایشان را انجام دهند. اما وقتی پای تعیین هدف موثر به میان می‌آید این اهداف طوری باید تعیین شوند که هرگز به 100% آنها نرسید. اگر به همه‌ی اهدافتان برسید یعنی به اندازه‌ی کافی تلاش نکرده‌اید. بنابراین باید اهدافتان را بلندبالا و جاه‌طلبانه تعیین کنید و به بخشی از آنها دست پیدا کنید.
اگر اهدافتان را بلندبالا تعیین نکنید مسائل بجا و درخور توجه، هدف قرار نمی‌گیرند.
از طرفی این هم کافی نیست که بگویید انتظار دارم به 10% از اهدافم برسم چرا که دستیابی به آن کار سختی نیست. این یعنی شما همان کارهای قبلی‌تان را ادامه داده‌اید و تلاش بیشتری نکرده‌اید.
اما اگر من به شما بگویم انتظار 50% بهبود در کارتان را دارم، احتمالا خواهید گفت خدای من برای این کار باید این مشکل دشوار را کاملاً حل کنم یا باید نگرشم را نسبت به مسائل کاملاً تغییر دهم. این همان چیزی است که از OKR ها انتظار می‌رود. وقتی هدفتان بزرگ‌تر باشد نسبت به گام‌هایی که باید برای رسیدن به هدف بردارید جدی‌تر و سخت‌گیرانه‌تر می‌اندیشید.
ورود OKR به بررسی عملکرد، مساوی است با زوال استارتاپ
در حالی که بعضی از شرکت‌ها نتایج OKR را در بررسی عملکرد سالانه‌ی کارکنانشان وارد می‌کنند، دیویس به شدت مخالف این کار است. او روی جداسازی این فرآیندها تاکید دارد به‌خصوص اگر پای جریمه هم وسط باشد. OKR ها طراحی نشده‌اند تا از آنها به عنوان اسلحه‌ای علیه کارمندانتان استفاده کنید. آنها ابزاری برای انگیزه دادن و ایجاد هماهنگی در کار تیمی هستند. آنها شفافیت و مسئولیت‌پذیری را افزایش می‌دهند و توانمندساز هستند.
برای مثال دیویس می‌گوید: «بخشی از جریمه‌ی اعضای تیم فروش سوایپلی وابسته به تعداد معاملاتی است که انجام می‌دهند. این منطقی به نظر می‌رسد. اما اگر OKR ها همیشه به پول گره خورده باشند شما دیگر هرگز شاهد ترکیبی از اهداف گوناگون و متنوع نخواهید بود. برای مثال یک مسئول فروش هرگز هدفی برای بهبود یک دوره‌ی آموزشی نخواهد داشت اگرچه برنامه‌های آموزشی برای موفقیت کلی شرکت حیاتی هستند.»
اما مشکل فقط این نیست. بیایید تصور کنیم که OKR ها را وارد بررسی عملکرد کارکنان کرده‌ایم و کسانی را که امتیاز کمتری نسبت به انتظاراتشان گرفته‌اند جریمه می‌کنیم. این کار فقط سبب کاهش سطح OKR ها می‌شود و آنها دیگر سخت نمی‌گیرند و غلو نمی‌کنند. خلاصه اینکه امنیت کارشان را حفظ می‌کنند. اینجاست که استارتاپ رو به زوال می‌رود.
جدا کردن بررسی عملکرد و OKR ها تاثیر جانبی مثبت دیگری هم دارد. قبل از اینکه سیستم OKR در سوایپلی اجرا شود بیشتر کارمندان فقط در طول مرور عملکردشان، بازخورد یا تشویق‌هایشان را دریافت می‌کردند. حال با به روزرسانی‌های منظم OKR و عملکردها، گفتگوی بین کارمندان، همکارانشان و مدیران افزایش یافته و شناخت بیشتری حاصل می‌شود که ارزشمند است.
این OKR در عمل چگونه کار می‌کند؟
در سوایپلی OKR یک کار فقط سه ماهه نیست. دیویس هر هفته در گزارشات مستقیم خود ثبتش می‌کند و مدیریت را هم تشویق به این کار می‌کند. آنها معتقدند افراد باید علناً پاسخگوی آپدیت نکردن OKR هایشان باشند و دیویس حتی جلسه‌ی مدیریتی خود را حول آن شکل می‌دهد.
«من در آغاز هر جلسه از افراد می‌خواهم که دستاوردهای خود را ارائه دهند؛ یک یا دو موردی که آنها یا تیمشان در هفته‌ی گذشته به آن دست یافته‌اند و قابل ذکر است. بعد می‌گویم «خوب حال با توجه به OKR هایتان چه پیشرفتی داشته‌اید؟ مسائلی که باعث می‌شوند شب‌ها خوابتان نبرد چه هستند؟ کجا نیاز به کمک دارید؟ هر کسی یک یا دو موردی را که بیشترین نگرانی‌ها را در رسیدن به OKR ها برایشان ایجاد می‌کند بیان می‌کند و همین مسیر جلسه را در جهت درست پیش می‌برد؛ چرا که آنها همیشه روی برداشتن موانعی تمرکز می‌کنند که نمی‌دانند باعث اتلاف وقتشان می‌شود.»
او معتقد است OKR ها باعث می‌شوند افراد بیش از همیشه متمرکز باشند و بازخورد بگیرند. کارمندان مشتاق صرف وقت برای تعریف OKR هایشان و برگزاری جلسه با مدیران برای گرفتن بازخورد آنها هستند. این به‌روز‌رسانی باید در طول اولین هفته‌ی هر فصل انجام پذیرد؛ بعد از اینکه OKR های فصل قبل امتیازدهی شدند و مورد بحث قرار گرفتند.
سوایپلی از پلتفرم SalesForce’sWork.com برای پیگیری پیشرفت OKR های افراد استفاده می‌کند.
برای مثال اگر هدف شما ایجاد لیدهای بیشتر است یکی از نتایج کلیدی شما ممکن است ایجاد ویژگی چت زنده باشد. وقتی امکان چت زنده را در وبسایتتان مهیا کردید امتیاز نتیجه‌ی کلیدی‌تان را 30% در نظر بگیرید. بعد از آن وقتی به تعداد لیدهای هدفتان نزدیک می‌شوید می‌توانید امتیاز 60% را لحاظ کنید. در هر نقطه‌ای مدیر شما می‌تواند سیستم را چک کند تا ببیند شما کجا قرار دارید و آیا نیاز به کمک دارید یا نه.
دیویس می‌گوید: «کار امتیازدهی در انتهای فصل باید ساده باشد و حداکثر پنج دقیقه طول بکشد.» شما امتیاز یک هدف را با میانگین‌گیری از امتیازات نتایج کلیدی شخصی محاسبه می‌کنید. به همین دلیل بود که می‌گفتیم کمی کردن نتایج کلیدی بسیار مهم است.
سنجش OKR ها باید آسان باشد. تعریف آنها نشان می‌دهد که می‌خواهید زمانتان را کجا صرف کنید.
سیستم Work.com سوایپلی همچنین با یک کلیک ساده به افراد یا مدیرانشان بازخورد می‌دهد. «شما می‌توانید افرادی را که از آنها بازخورد می‌خواهید تگ کنید و آنها به شما در مورد هر چیزی که می‌خواهید بازخورد خصوصی بدهند.
سیستم OKR سوایپلی روی مهارت‌سازی تاکید زیادی دارد و دیویس مشتاق کمک به افراد برای پیشرفت است.
وقتی پای توسعه‌ی مهارت‌ها به میان می‌آید بیشتر موضوع کوچینگ مداوم است. ما در واقع نیاز داریم که هر فردی در تیم فروش ما حداقل یک هدف روی توسعه‌ی مهارت‌هایش داشته باشد. این چیزی شبیه ثبت تعداد مشخصی فروش نیست بلکه در مورد توسعه‌ی شغلی شخصی است و می‌تواند هدفی ساده مثل مطالعه‌ی بیشتر روی یک موضوع به‌خصوص باشد.
دیویس در این مورد بسیار مصمم است به طوری که هر ماه یک جلسه‌ی ایستاده با مدیر بخش فروش دارد تا ببیند که هدف توسعه‌ی شخصی هر فرد چطور پیش می‌رود و آیا لازم است که از منابع شرکت صرف کمک به موفقیت آنها شود.
این OKRها باید پایین به بالا باشند نه بالا به پایین
این OKRها باید ابزاری برای کارمندان باشند نه یک الزام. آن ها باید توسط خود کارمندان تعیین شوند نه مدیران.
60% از OKR های شرکت شما باید توسط کارمندان تعریف شوند نه مدیران. نباید مدیران اهداف را دیکته کنند و سیستم بالا به پایین باشد.
به عنوان مثال دیویس به تعهد سوایپلی برای بهبود برنامه‌های آموزشی تاکید می‌کند به‌خصوص برای تیم فروش بزرگ و به سرعت در حال رشدش. «ما از برخی از افراد شنیدیم که می‌خواهند مهارت‌هایشان را در حوزه‌های مشخصی توسعه دهند و حال ما یک هدف در بالاترین سطح سازمان برای توسعه‌ی فرصت‌های آموزشی داریم. با توجه به نتایج کلیدی، یک مربی فروش متعهد را استخدام کردیم و از یک مشاور خواستیم تا در مورد مهارت‌های خاص که به تداوم موفقیت تیم کمک خواهد کرد صحبت کند.
خلق هماهنگی
چند وقت پیش سوایپلی منبع درآمد جدید و مهمی را به کار اضافه کرد؛ همکاری با کانال‌های مشارکتی که از طریق کانال‌هایشان خدمات این شرکت را می‌فروختند. قبل از آن شرکت کاملا وابسته به فروش مستقیم درون سازمانی بود بنابراین پیشرفت بسیار خوبی محسوب می شد و تا حد زیادی OKR امکان‌پذیرش کرد.
برای اینکه تیم کانال شراکت، ترکشن داشته باشد، از روز اول پشتیبانی بازرگانی سنگینی لازم بود. نه‌تنها آنها باید برنامه را به کانال‌های مشارکتی تشریح می‌کردند بلکه نیاز بود که آنها را به بازاریابی هم مجهز کنند و اجتماعی برای تعامل بسازند، به سوالات پاسخ دهند و پیشرفتشان را پیگیری کنند. سوالات ناگهانی زیادی وجود داشت که پیش‌بینی‌شان آسان نبود.
چون فرآیند OKR در بین تیم‌ها استاندارد بود، دیویس توان این را داشت که از انطباق اهداف بازاریابی و نیازهای کانال‌های شراکت مطمئن شود.
دیویس می‌گوید: «من توانستم OKR های بازاریابی را به شخصی که برنامه‌ی کانال شراکت را اجرا می‌کرد انتقال دهم و صاف و پوست‌کنده از او بپرسم: «اگر حتی 70% از این کارها هم انجام شود دستاورد بزرگی برای شماست درسته؟» اما به محض اینکه لیست را به او نشان دادم او گفت برای انجام این کارها به چیزهای دیگری هم نیاز داریم. همین باعث شد مکالمه‌ی ما پیش برود و من برگشتم پیش مدیر بازاریابی و گفتم این لیست کافی نیست. اگر OKR نبود آن مکالمه تا آخر فصل بین ما پیش نمی‌آمد. نتیجه این شد که تیم کانال شراکت، منابع مورد نیازش را نه‌تنها از بازاریابی بلکه از فروش و عملیات هم تامین کرد تا تبدیل به جریان درآمدی عمده و رو به رشد شرکت شود.»
دیویس همچنین می‌گوید یکی از بهترین نتایج این است که او در صحبت‌های معمول افراد در سالن‌ها در مورد OKR می‌شنود. این نشانه‌ی اتصال افراد به شرکت و مسیری که طی می‌کنند است و ایمانش نسبت به کارش را بیشتر می‌کند.
«ما OKR ها را ایجاد کردیم چون شرکت در حال بزرگ شدن بود و داشتیم به جایی می‌رسیدیم که من یا تیم مدیریت شرکت قادر نبودیم و نمی‌خواستیم در هر تصمیم کوچکی وارد شویم. حال هر کسی در شرکت چهارچوب تصمیم‌گیری خود را در راستای منافع سوایپلی دارد و یک سیستم پشتیبانی که مهارت‌سازی می‌کند و سطح آنها را ارتقا می‌دهد.»
در لینکدین و وبسایت بهمن مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم.
