بیا اولش یه خلاصه ای از کل موضوع رو با هم راجبش صحبت کنیم.
یکی از پارادوکس های هر کسب و کاری این هست که در حالی که رهبران اغلب از یک سبک دستوری و عملی خاص خودشون برای صعود به اوج استفاده می کنند، پس از رسیدن، قرار است تیم های خود را توانمند و توانمند تر کنند. اما ناگهان از آنها انتظار می رود که "مهارت های تیم" خود را نشان دهند. و بسیاری سازگاری با این واقعیت را چالش برانگیز می دانند.
تکمیل این اودیسه مستلزم فروتنی، خودآگاهی و انعطاف است.
چندین روش کلیدی وجود دارد که در طول مسیر به مدیران کمک خواهند کرد :
در جستجویم برای موضوع اودیسه ی رهبری ، به طور اتفاقی بر این مقاله برخورد کردم. من، سعید سجودی ، با تجربه‌ای چندین ساله در حوزه مدیر موفقیت مشتری ، مایلم نکات مهم و الهام‌بخشی را درباره اودیسه ی رهبری با شما به اشتراک بگذارم. در اینجا، مطالبی که شما به دنبال آنها هستید، با دقت و امیدواری به طور دقیق مورد بررسی قرار داده شده است. امیدوارم با خواندن این مقاله، اطلاعات مفیدی کسب کنید و به بهترین شکل ممکن از آن بهره‌برداری کنید. نظرات و تجربیات شما برای من ارزشمند هستند، بنابراین دعوت می‌کنم در بخش نظرات، نظرات و ایده‌های خود را با من به اشتراک بگذارید. همچنین، برای اطلاع از آخرین مطالب و بروزرسانی‌ها در زمینه اودیسه ی رهبری ، می‌توانید به صفحه شخصی من مراجعه کنید و از مطالب جدید من باخبر شوید.
از مدیران همیشه انتظار می رفت - و همیشه هم انتظار خواهد بود - که به نتیجه برسند.
از مدیران همیشه انتظار می رفت - و همیشه هم انتظار خواهد بود - که به نتیجه برسند، اما امروز از آنها انتظار می رود که آنها را به روشی اساسی و متفاوت تولید کنند. دوران قهرمانی مدیران و رهبران گذشته است. در عوض، در اکثر شرکت‌ها، تصمیم‌گیری بصورت غیرمتمرکز شده است و رهبران اکنون قرار است افراد خود را توانمند و توانمندتر کنند. به همین دلیل رهبران و مدیران مجبور شدند تامیزان قابل توجهی از کنترل کردن را کنار بگذارند.
مهارت های افراد – که اغلب به عنوان «مهارت های نرم» توصیف می شوند – هم اکنون دیگر برای رهبران و مدیران، آن هم بصورت بسیار ویژه حیاتی است.
من (سعید سجودی) شواهد زیادی از این واقعیت جدید را در کار خودم به عنوان مدیر و رهبر مشاهده کردم. و همچنین مشاهده کردم که مدیران برای سازگاری با آن مشکل دارند. برای شروع، اصطلاحات «مهارت‌های نرم» و «مهارت‌های افراد» برای اشاره به طیف گسترده‌ای از شایستگی‌ها و قابلیت‌ها استفاده می‌شوند، که باعث می‌شود بسیاری از مدیران در مورد آنچه دقیقاً مستلزم آن هستند سردرگم شوند. علاوه بر این، تعداد کمی از مدیران عامل مشتاقی که وارد فرآیند جانشینی یا همون جانشین پروری می‌شوند، بر مجموعه کامل این مهارت‌ها مسلط شده‌اند، و تعداد کمی از مدیران عامل تازه منصوب شده، آنها را کاملاً آماده کرده‌اند. استقرار این موضوع نباید تعجب آور باشد. نمی توان انتظار داشت که از هیچ رهبری که شغل خود را بر اساس مشارکت های متخصص و اعمال کنترل عملی ایجاد کرده باشد، یک شبه به سمت سبک "مردم محور" جهش کند.
بیاید یکم وسط این مقاله صبر کنیم و به این سوال پاسخ بدیم
رهبران باید به طور مؤثر با افراد در گروه های کوچک، در سراسر شبکه ها و در سراسر سازمان کار کنند. در اینجا مهارت‌هایی که در هر موقعیتی مهم‌تر هستند آورده شده است.
این مهارت ها به رهبران اجازه می دهد تا خرد، بینش و خلاقیت را از افراد زیر مجموعه خودشون بیرون بیاورند، مشکلات را به طور جمعی حل کنند و احساس امنیت روانی را تقویت کنند.
چابکی و نوآوری به همکاری بین رشته ها و واحدها در داخل و خارج سازمان و توانایی ایجاد و کار از طریق "روابط غیررسمی" بستگی دارد.
برای توانمندسازی، برانگیختن و الهام بخشیدن به افراد در مقیاس بزرگ، مدیران و رهبران باید بتوانند با هدف قانع‌کننده‌ای ارتباط برقرار کنند، اطمینان حاصل کنند که فرآیندها و فرهنگ سازمان از اهداف اعلام‌شده پشتیبانی می‌کنند و به‌عنوان الگوهای روزانه به آن عمل می‌کنند.
اطلاعات قابل اعتماد در مورد چگونگی کسب مهارت های افراد به شدت کمیاب است.
به همین خاطر میخوام از نتیجه ی یک مطالعه ای که در مورد "مهارت‌هایی که مدیران برای یادگیری تلاش می‌کنند و استراتژی‌های یادگیری چه نتیجه‌ای دارند" که چندی پیش مطالعه کرده بودم صحبت کنم که داده‌های ارزیابی، توسعه و مصاحبه های جمع‌آوری شده توسط "اسپنسر استوارت" هست.
"اسپنسر استوارت" یکی از شرکت‌های مشاوره رهبری برتر در جهان است که اکثر شرکت‌های Fortune 500 با مشاورانی مانند اسپنسر استوارت برای کشف و توسعه نامزدهای جانشینی شریک می‌شوند.
بنابراین این داده‌ها را می‌توان شواهدی قوی از الزامات رهبری امروز در نظر گرفت
از اینجا مقاله رو به فارسی ترجمه کردم که نقل و قول صحیح صورت بگیره
در تجزیه و تحلیل خود، ما 75 جانشینی مدیر عامل، شامل 235 نامزد، که از سال 2009 تا 2019 در شرکت‌های بزرگ در ایالات متحده و اروپا انجام شد، مورد مطالعه قرار دادیم. چهل و هفت مورد از این شرکت‌ها عمومی بودند. ما ارتباط بین مهارت‌های مدیر عامل و عملکرد شرکت را که با بازده سهام‌داران، رشد درآمد و حاشیه عملیاتی اندازه‌گیری می‌شود، بررسی کردیم. ما همچنین با زیرمجموعه‌ای از رهبران درباره تجربیات توسعه آنها مصاحبه کردیم تا سبک‌های مختلفی را که برای ارائه نتایج استفاده می‌کنند، درک کنیم. در انجام این کار ما به دنبال شواهدی از نقاط قوت و فرصت های توسعه در امتداد طیف بین سبک های دستورالعمل و توانمندسازی بودیم. ما همچنین توانایی مدیران را برای کار از طریق شبکه‌ها و ارتقای عملکرد سازمانی با القا و استفاده از مهارت‌های افراد مورد مطالعه قرار دادیم.
ابتدا، با نشان دادن داستان های چند نفر از نامزدهای مطالعه خود، سفر طولانی ای را که اکثر مدیران عامل مشتاق باید طی کنند تا به درستی توسعه دهند، شرح می دهیم. مهارت های مردمی لازم برای رهبری امروز. سپس برای هر کسی که چنین سفری را آغاز می کند، چند دستورالعمل ارائه می دهیم.
رهبرانی که در مهارت های نرم کوتاهی می کنند چگونه می توانند سبک توانمندتری را توسعه دهند؟
درسی که ما از مصاحبه هایمان به دست آوردیم این است که هیچ لحظه ای نیست که همه چیز سر جای خودش قرار بگیرد. مردم عاشق داستان های تبدیل ناگهانی هستند که در هر فرهنگی وجود دارد. به داستان کتاب مقدس شائول فکر کنید، که ناگهان پس از نابینا شدن توسط خدا در جاده دمشق، تبدیل به پولس رسول شد. با این حال، بیشتر تحولات به این صورت اتفاق نمی‌افتد. در عوض آنها شامل سرگردانی و عدم اطمینان، نبردهای درونی و دوره های طولانی مبارزه شخصی می شوند. یک قیاس بهتر ممکن است داستان اودیسه باشد که سفری طولانی و دشوار از تروا به ایتاکا داشت.
بنابراین، با گسترش کارنامه مهارت‌های مردمی شما نیز چنین است. این یک رویداد واحد نیست، بلکه یک فرآیند درگیر است که در طول زمان، اغلب به‌طور ناخوشایند، با پیچش‌ها و چرخش‌های بسیاری آشکار می‌شود. گفته می شود، مراحل و چالش های قابل پیش بینی در این راه وجود دارد.
که طی آن رهبر نیاز را تشخیص می دهد برای تغییر و عمدا شروع به پشت سر گذاشتن روش های کار آشنا می کند.
زمان انتقالی که در طی آن رهبر با موانع و آزمایش هایی مواجه می شود که درس های مهمی می آموزد و راه را به سوی تحول باز می کند.
بازگشتی وجود دارد که طی آن رهبران به درک جدیدی از اینکه چه کسی هستند و چه نوع رهبری می‌خواهند باشند می‌رسند و شروع به انتقال آنچه آموخته‌اند به دیگران می‌کنند.
حال اجازه دهید هر یک از این مراحل را بررسی کنیم
رهبران تنها زمانی روش‌های معمول و موفق خود را برای انجام کارها تغییر می‌دهند که از شکاف بین جایی که هستند و جایی که می‌خواهند باشند آگاه شوند. کاتالیزور این موضوع ممکن است یک رویداد خاص یا بازخورد از همکاران یا مربیان باشد. اما معمولاً افراد تنها پس از تجربه‌ها و مکالمه‌های متعدد به آنها پی می‌برند که رفتارشان مانع از نتایج مورد علاقه‌شان می‌شود، برای تغییر تلاش می‌کنند.
فلاویو را در نظر بگیرید که به عنوان مدیر کل مهندسی در یک فناوری بزرگ کار می کرد شرکت قبل از اینکه مدیر عامل و سپس مدیر عامل آن شود. فلاویو در نقش خود به‌عنوان مدیر کل، مشتاق بود تا روش‌هایی را که تیم‌های فروشش محصولات را در جایگاه‌شان قرار می‌دادند و افزایش فروش افزایش دهد. از نظر او آنها به اندازه کافی سریع محصولات را به بازار نمی‌آوردند، بنابراین او آنها را سخت‌تر و سخت‌تر می‌راند. به زودی شنید که مردم احساس می‌کردند او به جای برنامه‌های شرکت، برنامه‌های خودش را پیش می‌برد – اما او آن را به عنوان غرغر کسانی که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند رد کرد. سپس همکارانی که مورد احترام او بود شروع به کناره گیری از گفتگو با او کردند - از جمله افرادی که حمایتشان حیاتی بود. یکی از اعضای سابق تیم به صراحت به او گفت که رفتار او همان افرادی را که برای عملی کردن استراتژی خود به بازار نیاز داشت، از خود دور می‌کرد. یک مربی اجرایی به او کمک کرد تا هسته اصلی مشکل را درک کند - او استراتژی را به طور مشترک با دیگران طراحی نمی کرد - و نیاز فوری به تغییر را تصدیق کرد.
گسترش رپرتوار مهارت‌های افراد یک رویداد واحد نیست، بلکه یک فرآیند درگیر است که در طول زمان، اغلب به‌طور ناخوشایند، با پیچ‌وخم‌ها و چرخش‌های بسیاری آشکار می‌شود.
انگیزه تغییر می تواند از راه های دیگری باشد. ما اغلب دیده‌ایم که مدیران از روسایی با مهارت‌های افراد پیشرفته‌تر تقلید می‌کنند - معمولاً در چارچوب تغییر سازمانی به سمت یک فرهنگ توانمندتر - و کشف می‌کنند که رفتارهای جدید آنها به آنها کمک می‌کند به نتایج ارزشمند دست یابند.
این همان اتفاقی است که در مورد راجیو، یک مدیر عامل بخش تازه منصوب شده رخ داد. رئیس راجیو، مدیرعامل شرکت، ابتکاری را برای القای فرهنگ همکاری و امنیت روانی در تیم رهبری خود، که شامل راجیو می‌شد، آغاز کرده بود. راجیو که مشتاق پیروی از رئیس خود بود، این تلاش را با واحد خود تکرار کرد. اگرچه او در ابتدا این کار را به صورت سرسری انجام داد، اما با تعجب متوجه شد که او و تیمش گفتگوهای بازتری دارند. او همچنین شروع به دریافت بازخوردهای صریح در مورد سبک رهبری خود کرد - که او آموخت که باعث ایجاد ترس و تشویق به سکوت شد. راجیو به یک مربی خارجی روی آورد، با این فرض که "اصلاح" یک موضوع ساده برای گرفتن مهارت های شنیداری بهتر است. اما مربی به او کمک کرد که بین اینکه چگونه خود را چگونه می بیند و دیگران چگونه او را می بینند، یک گسست بزرگ را تشخیص دهد و او را وادار کرد تا ببیند که تمایلات کنترلی او چقدر ریشه دار، فراگیر و بیگانه شده است. "آها!" لحظه - آغاز واقعی سفر او - زمانی فرا رسید که او متوجه شد که چقدر زمان و تلاش باید برای بهبود روش کارش با دیگران اختصاص دهد.
در تجربه ما، بسیاری از رهبران میزان تغییرات مورد نیاز را دست کم می گیرند و به کمک و دیدگاه یک شریک قابل اعتماد نیاز دارند - یک مشاور، یک مربی یا یک مربی. همه آنها به مرحله خروج نمی رسند. و کسانی که به یک سفر اکتشافی واقعی می‌روند، برای تکمیل آن به فروتنی، خودآگاهی، صبر و انعطاف‌پذیری نیاز دارند.
با مشاهده بسیاری از رهبران که در این مرحله حرکت می کنند، متوجه شدیم که کسانی که موفق می شوند، در سه روش کلیدی شرکت می کنند.
ایجاد زمینه جدیدی برای یادگیری مدیران زمانی که روی تغییر رفتار خود کار می کنند، تمایل دارند دو نوع اصلی یادگیری را دنبال کنند. یکی شامل قرار دادن خود در موقعیت هایی است که در آن هیچ اختیار مستقیمی ندارند و بنابراین مجبور هستند سبک غیرمستقیم تر و توانمندتری را توسعه دهند. ما این را یادگیری بیرونی می نامیم.
یادگیری خارج از داخل می تواند به ویژه برای نامزدهای مدیر عاملی که سبک رهبری آنها ریشه محکمی در مسئول نگه داشتن افراد، هدایت عملکرد و دستیابی به نتایج دارد مفید باشد. چنین رهبرانی معمولاً هنگام کار با تیم هایی که با سبک قدیمی خود آشنا هستند، برای آزمایش یک سبک جدید مشکل دارند. رهبران با بر عهده گرفتن نقش‌ها یا پروژه‌هایی خارج از حوزه خودشان - نقش‌هایی که در آن سابقه ندارند و باید به شیوه‌ای مشارکتی اتخاذ کنند - می‌توانند مهارت‌های افراد را توسعه دهند تا بعداً با تیم‌های خود از آنها استفاده کنند.
کارن را در نظر بگیرید، رهبر یک صنعت بزرگ شرکتی که با پرورش سبک رهبری دستوری از طریق سلسله مراتب پیشرفت کرده بود. با هر ترفیع، کارن مسئولیت‌های بیشتری را بر عهده گرفت، اما وقتی سرانجام به سمت C-suite نقل مکان کرد، متوجه شد که خارج از بخش خود شناخته شده نیست و نمی‌داند چگونه افرادی را که مستقیماً زیر مجموعه او نیستند رهبری کند.
بسیاری از رهبران میزان تغییرات مورد نیاز را دست کم می گیرند و به کمک یک شریک قابل اعتماد نیاز دارند - یک مشاور، یک منتور یا یک مربی
خوشبختانه، در آن زمان، او نقش هیئت مدیره خارجی را بر عهده گرفت که به او فرصتی برای یادگیری بیرونی داد. جلسات هیئت مدیره از او و مدیران همکارش می خواست که موقعیت های پیچیده چندجانبه با منافع رقابتی را دنبال کنند و برای انجام موفقیت آمیز این کار، او باید یاد می گرفت که چگونه بدون اختیار اعمال نفوذ کند - برای مثال، با پرسیدن سؤال و جستجو برای نتایج مطلوب. زمانی که علاوه بر نقش جدیدش در C-suite، از او خواسته شد تا تلاش‌های تنوع، برابری و مشارکت شرکتش را رهبری کند، توانست این مهارت‌ها را بیشتر تقویت کند. آن تجربیات به کارن کمک کرد تا به رهبری تبدیل شود که می دانست باید باشد.
با این حال، انتقال دشوار بود
او که تحت فشارهای نقش جدیدش کار می کرد، گاهی اوقات تلاش می کرد تا حتی جنبه های جزئی وظایف را کنترل کند، یک عادت قدیمی در تضاد با سبک رهبری فراگیرتر. در آن لحظات، کارهای بیرونی که او انجام می داد به او کمک کرد تا از الگوهای ریشه دار اجتناب کند و تمرکز او را بر توانمندسازی دیگران حفظ کند. رهبران همچنین می‌توانند با استفاده از مهارت‌هایی که در تیم‌ها و زیرواحدهای خود یا حتی در زندگی شخصی خود ایجاد کرده‌اند و استفاده گسترده‌تر از آنها، سبک خود را تغییر دهند. ما این را یادگیری درون به بیرون می نامیم.
الکس را در نظر بگیرید، یک مدیر اجرایی C-suite اخیراً در یک شرکت صنعتی. برای سال‌ها، الکس در تلاش بود تا سبک ملایم‌تری اتخاذ کند. انگیزه او برای موفقیت اغلب باعث می شد که نیاز به کنترل نتایج را در او احساس کند و در مواقعی او را به عنوان فردی رقابتی، بسیار قوی و سرسخت تلقی می کردند. فرصت او برای یادگیری درونی از خانه شروع شد، جایی که او و همسرش در حال کار بر روی توسعه یک سبک فرزندپروری مشارکتی بودند که به آنها اجازه می‌دهد از پسرشان در سال‌های سخت نوجوانی حمایت کنند.
زمانی که الکس نقش جدید خود در C-suite را بر عهده گرفت، متوجه شد که برخی از مهارت‌هایی که با خانواده‌اش پرورش می‌دهد - گوش دادن فعال، تشخیص و مدیریت احساسات خود، درخواست کردن بیشتر از گفتن - ممکن است برای او به عنوان یک رهبر مفید باشد. او آنها را امتحان کرد. بازخوردی که دریافت کرد مثبت بود و به راهش ادامه داد. پیش از این، او به دنبال این بود که منافع واحد خود را بر منافع همتایان خود سوق دهد، اما اکنون، به تدریج، شروع به دیدن فرصت‌های برد-برد کرد. آنچه او در درون، در زندگی شخصی خود آموخته بود، به تسریع سفر او کمک کرد.
در هر مرحله از سفر توسعه، به شرکایی نیاز دارید که بتوانند شما را مسئول بدانند، بازخورد صادقانه ارائه دهند، به شما کمک کنند نقاط را به هم متصل کنید، و آینه هایی را نگه دارید که ماهیت واقعی شما را آشکار می کند. اودیسه هرگز نمی توانست به تنهایی از کنار آژیرها بگذرد.
کوین، مدیرعامل یک شرکت مالی بزرگ، نمونه‌ای از این دست است. او پنج سال قبل از منصوب شدن به عنوان مدیرعامل به این شرکت پیوست. در شرکت قدیمی خود، جایی که او رئیس بخش مالی بود، به داشتن آرنج های تیز شهرت پیدا کرده بود. اما شرکت جدید او به فرهنگ احترام متقابل و صمیمیت می بالید و در این زمینه سبک او نابهنجار بود. زمانی که شرکت فرآیند جانشینی مدیرعامل خود را آغاز کرد، نتایج درخشان کوین او را به یک نامزد آشکار تبدیل کرد. اما رئیس منابع انسانی شرکت او به صراحت گفت که او هرگز شغل برتر را بدست نخواهد آورد مگر اینکه توانایی خود را برای در نظر گرفتن و گنجاندن نظرات دیگران بهبود بخشد. با این ریسک بالا، او به طور جدی شروع به کار بر روی مهارت های مردمی خود کرد. همانطور که اغلب در مورد هوشمند اتفاق می افتد، افراد جاه طلب، کوین توانست به اندازه کافی وفق دهد تا شغل برتر را به دست آورد. اما تغییراتی که او ایجاد کرد، سطحی بودند و نمایانگر «بهترین» او بودند، اما مطمئناً نه «هر روز»
او زمانی که نقش مدیر عامل را بر عهده داشت، مرتباً خود را درگیر الگوهای قدیمی می دید.
کوین متوجه شد که برای تغییر واقعی به کمک دیگران نیاز دارد. او با راه‌اندازی یک سیستم پاسخگویی با یک مربی خارجی شروع کرد که در جلسات منظم با او کار می‌کرد تا عادات جدیدی را شکل دهد و بفهمد چه چیزی باعث تمایلات سلطه جویانه او شده است. او همچنین از گروه کوچکی از همکاران مورد اعتمادش خواست تا او را در مورد رفتارهای قدیمی اش صدا کنند. او در ابتدا برای دریافت بازخورد صادقانه از اطرافیانش مشکل داشت زیرا می ترسیدند او را ناراحت کنند. بنابراین برای ایجاد امنیت روانی بیشتر شروع به کار کرد. او مرتباً شروع به ابراز قدردانی از بازخورد کرد، و جنبه‌هایی از آن را مشخص کرد که به‌ویژه از آنها استقبال می‌کرد، حتی اگر مخالف بود. این تکنیک ساده یک چرخه با فضیلت را در آن ایجاد کرد حرکت: هر چه بیشتر به اعضای تیمش اجازه می داد تا به او کمک کنند، بیشتر مایل بودند و می توانستند از او حمایت کنند.
خط مسیر آغاز تا پایان به ندرت مستقیم است. همانطور که ریسک ها بیشتر می شود و اضطراب عملکرد شعله ور می شود، مدیران اغلب به سبک قدیمی باز می گردند که آنها را برای سال ها موفق می کرد. از طرف دیگر، آنها فقط درک ساده‌ای از مهارت‌های جدید خود را نشان می‌دهند که نتایجی کمتر از بهینه ایجاد می‌کند. دو قدم به جلو، یک قدم به عقب. سفر انطباق تقریباً همیشه مستلزم عقب نشینی بیش از حد است. برای ادامه راه، باید روی بردهای کوچک تمرکز کنید.
یک مدیرعامل جدید، ماریا، مشتاق بود که تیم خود را به طور کامل توانمند کند، اما در دام واگذاری مالکیت تصمیمات بیش از حد گرفتار شد. به عنوان مثال، در دو جلسه استراتژی یک هفته‌ای خارج از سایت با 30 رهبر برتر خود، او امیدوار بود که یک مسیر استراتژیک جدید ایجاد کند. او می‌دانست که آخرین باری که سعی کرده بود به تیمش اختیارات بیشتری در تصمیم‌گیری‌های گسترده بدهد، موفقیت چندانی نداشت - و اعضای آن از آنچه که به نظرشان عدم هدایت بود احساس ناامیدی می‌کردند.
ماریا در یک گفتگو با مربی خود متوجه شد که یک رویکرد بهتر، حفظ قدرت بر تصمیمات کلیدی اما جمع آوری اطلاعات به صورت فراگیرتر است. این فرآیند در اولین جلسه خارج از سایت کار کرد، و زمینه را برای جلسه دوم آزادتر و پربارتر فراهم کرد.
به طور متناقض، زمانی که ظرفیت آنها برای توانمندسازی بیشتر می‌شود، رهبران می‌توانند عمداً - و به طور مؤثر - از یک رویکرد دستورالعمل در موقعیت‌هایی که به آن نیاز دارند استفاده کنند.
با نشان دادن پتانسیل یک سبک جدید و برانگیختن بازخورد مثبت، بردهای کوچک انگیزه رهبر را از ضرورت ("من باید ارتباط دهنده بهتری باشم") به این امکان تغییر می دهد:
("من در حال کار بر روی برقراری ارتباط بهتر هستم زیرا به من کمک می کند". هدفم را به انجام برسانم») و هویت («من در حال کار بر روی برقراری ارتباط بهتر هستم زیرا این همان چیزی است که می خواهم باشم»).
لحظه بازگشت زمانی فرا می‌رسد که پس از آزمایش‌ها و مصیبت‌های سفر، رهبران در نهایت، سبک رهبری قدرتمندتر را درونی می‌کنند، آن را بازتابی واقعی از خود جدید خود می‌بینند و می‌توانند آن را در سراسر زندگی حرفه‌ای خود به کار گیرند. یادگیری آنها در این مرحله هنوز به پایان نرسیده است، اما خودپایدار شده است. برای روشن بودن، هیچ سبک "بهترین" وجود ندارد. رهبران همیشه باید در مورد اینکه چه زمانی دستور دهنده تر یا توانمندتر باشند، قضاوت کنند. ما شاهد چندین مورد از مدیران اجرایی بوده‌ایم که در جهتی فراگیر در زمانی که برای فرماندهی بیشتر فراخوانده شده بود، انحراف داشتند. اما زمانی که رهبران به کارنامه گسترده‌تری مجهز شوند و بینش‌هایی که به سختی در مورد تأثیر رفتارشان به دست آمده است، تجهیز شوند، بهتر می‌توانند در پاسخ به آنچه مورد نیاز است، انعطاف‌پذیر باشند. به طور متناقض، زمانی که ظرفیت آنها برای توانمندسازی بیشتر می‌شود، رهبران می‌توانند عمداً - و به طور مؤثر - از یک رویکرد دستورالعمل در موقعیت‌هایی که به آن نیاز دارند استفاده کنند.
چه چیزی موفقیت را به عنوان مدیر عامل پیش بینی می کند؟
توانایی دستیابی به اهداف یا شکست دادن آنها و بهبود شخصی عملکرد
توانایی کار با و از طریق دیگرانی که تحت کنترل مستقیم آنها نیستند
ظرفیت به روز رسانی دیدگاه و رفتار خود بر اساس اطلاعات جدید
دومین نشانگر ورود به مرحله بازگشت، تمایل به اشتراک گذاری و تقویت یادگیری است
این بسیار مهم است زیرا ظرفیت سازمان شما را برای توسعه نیروی کار افزایش می دهد.
سه مثال به ذهنم می رسد.
شروع سفر خودت امروزه اکثر مدیران با عملکرد بالا از نظر فکری، مهارت‌های افراد بهتری را به دست می‌آورند و می‌دانند که شیوه‌های دستوری خوب آنها دارای جنبه‌های منفی قابل توجهی است. اما یادگیری و پایبندی به عادات و مهارت های جدید – به ویژه تحت فشار – نیازمند تعهد و تلاش است.
در اینجا چند نکته وجود دارد که به شما کمک می کند تا راه خود را ادامه دهید.
در ابتدا، افزایش مهارت های افراد شما می تواند به اندازه کافی ساده به نظر برسد. اما افرادی که فاقد دانش یا تجربه هستند، اغلب شایستگی خود را بیش از حد ارزیابی می کنند و حتی مدیران باتجربه نیز معتقدند که در مربیگری بهتر از آنچه که هستند، هستند. بنابراین مهم است که یک حس واقع بینانه از زمان و تلاش مورد نیاز برای تطبیق واقعی سبک خود ایجاد کنید. دانستن اینکه چه نقاط عطفی را باید در نظر بگیرید - مانند پیروزی های اولیه و بهبودی پس از یک شکست - می تواند کمک کند.
به یاد داشته باشید که ممکن است لازم باشد در تنظیمات خاصی روی مهارت های خود کار کنید. شما ممکن است عالی باشید به طور مشترک در موقعیت های پیچیده چند ذی نفعی که در آن هیچ اختیار مستقیمی بر افرادی که با آنها کار می کنید ندارید، اما انجام همین کار با تیم خود مشکل دارید. یا ممکن است در گوش دادن و تقویت امنیت روانی با تیم خود عالی باشید، اما نتوانید از آن مهارت های بین فردی برای انجام کارها با همسالان خود در سراسر سازمان استفاده کنید. هنگامی که نقطه قوتی را که می خواهید توسعه دهید شناسایی کردید، استفاده از آن را در زمینه های مختلف آزمایش کنید. کارن را به یاد بیاورید که نقش‌هایش در هیئت مدیره خارجی و ریاست ابتکار DEI شرکتش به او کمک کرد تا بدون داشتن اختیار مستقیم، اعمال نفوذ کند. تجربه او شبیه بسیاری از مدیران اجرایی بود که ما با آنها کار کرده‌ایم: تنها پس از اینکه آنها دیدگاهی در پروژه، نقش یا محیط جدید پیدا کردند، واقعاً معنای توصیه‌های توسعه‌ای که دریافت کرده بودند را درک کردند - یکی از دلایلی که تکالیف موقت، پروژه‌های جانبی و چرخش های شغلی می توانند محرک های موثری برای تحول باشند. اگر همین کار را بیشتر انجام دهید، تغییر سخت است.
تعیین زمان منظم برای تأمل یک راه ساده برای سرعت بخشیدن به پیشرفت، سرمایه گذاری بر پیروزی های کوچک و یادگیری بیشتر از شکست های اجتناب ناپذیر است. اما این نوع تمرین روزانه بهترین نتیجه را دارد اگر به طور دوره ای مکث کنید تا به تصویر بزرگ فکر کنید. همانطور که ران هایفتز از مدرسه کندی هاروارد گفته است، مهم است که وقت خود را «پایین روی زمین رقص» و «بالا در بالکن» بگذرانید. دو نفر از مدیران عامل مشتاق در مطالعه ما از استراتژی بازتاب منظم استفاده کردند. یکی هر روز صبح 20 دقیقه سواری خود را به محل کار خود صرف فکر کردن به تعاملات روز قبل و تعیین یک هدف یادگیری برای آن روز کرد. دومی یک زمان منظم در هفته خود را برای انعکاس موفقیت ها، شکست ها و چالش های خود به عنوان یک رهبر مسدود کرد. او همچنین از آن زمان برای گرفتن بازخورد از همکارانش استفاده کرد و اغلب با پرسیدن سؤالاتی از قبیل "چکار من را دیدید/ شنیدید که گفتم؟" و چی آیا می‌خواهی ببینی که می‌گویم/می‌شنوم؟»
یادگیری به شما نیاز دارد که الگوهایی را که در آن قرار می گیرید تشخیص دهید
کوین خود را با نوشتن در یک مجله در مورد موقعیت‌های متعددی که در آنها می‌توانست قدردان‌تر و سخت‌تر با همکارانش باشد، شناسایی کرد. بعداً او آن موقعیت‌ها را به تفصیل تجزیه و تحلیل می‌کرد - و راه‌های دیگر واکنش را تجسم می‌کرد. یک مربی به او کمک کرد تا تشخیص دهد که خود ساینده‌اش اغلب زمانی که احساس بی‌تابی می‌کند ظاهر می‌شود، بنابراین آنها طرحی را تدوین کردند: هر زمان که احساس می‌کرد که بی‌شکیبایی‌اش بالا می‌رود، قبل از پاسخ دادن، هر نوک انگشتش را با شستش فشار می‌داد. فقط ایجاد فضای کوچک بین محرک و پاسخ به او کمک کرد تا همانطور که می خواست واکنش نشان دهد.
منتورها و مربیان خارج از خطوط گزارش عادی شما می توانند بسیار مفید باشند، اما شما همچنین باید به همکاران نزدیک و در برخی موارد حتی خانواده یا دوستان خود تکیه کنید - افرادی که می توانند شما را به حساب خود نگه دارند و در لحظه بازخورد ارائه دهند. راه هایی که هیچ کس دیگری نمی تواند با در نظر گرفتن این موضوع، چند نفر از همکارانی را انتخاب کنید که می توانید به آنها اعتماد کنید تا به شما ارائه دهند با بازخورد صادقانه و ایده هایی برای بهبود. با انجام این کار، تعهد خود را برای تبدیل شدن به یک رهبر بهتر نشان خواهید داد. همچنین برای اطرافیانتان روشن می‌کنید که به آن اهمیت می‌دهید، و این تضمین می‌کند که وقتی از پا در می‌آیید، همانطور که ناگزیر می‌شوید، از کمک و منفعت شک برخوردار خواهید شد. اما مراقب باشید: وقتی بازخورد می‌خواهید، برای پیگیری آن آماده باشید. ما دریافته‌ایم که رهبرانی که احتمالاً در سفرهای سازگاری خود شکست می‌خورند، کسانی هستند که همکارانشان از دادن بازخورد خسته می‌شوند، زیرا به نظر می‌رسد هیچ چیز از آن حاصل نمی‌شود
ما بیش از هر زمان دیگری به رهبرانی نیاز داریم که بتوانند نبوغ را مهار کنند و مشارکت را تقویت کنند. در سطوح بالای سازمان‌ها، موفقیت مستلزم مجموعه وسیعی از مهارت‌های افراد است که رهبری غیرمستقیم دیگران را در مقیاس بزرگ ممکن می‌سازد. برای بسیاری از مدیران، به دست آوردن آنها مستلزم یک سفر تحول است، سفری که احتمالا طولانی تر و دشوارتر از تصور آنها خواهد بود - اما در نهایت پاداش بیشتری نیز خواهد داشت.
با تمامی تلاش و تحقیقاتی که برای ارائه این مقاله در حوزه اودیسه ی رهبری انجام دادم، امیدوارم که این مقاله برای شما مفید و الهام‌بخش بوده باشد. در نقش من به عنوان یک مدیر موفقیت مشتری ، همیشه به دنبال ارائه بهترین خدمات و راهکارهایی بوده‌ام که به شما کمک کند تا در اودیسه ی رهبری به موفقیت برسید.
من، سعید سجودی، با توجه به سابقه‌ی قابل توجه و تجربه در حوزه اودیسه ی رهبری ، از فرصتی که برای به اشتراک گذاری این دانش و تجربیات با شما داشتم، بسیار خرسندم. امیدوارم که این مقاله به شما راهنمایی کافی ارائه داده باشد و در دستیابی به اهداف و موفقیت‌های بیشتر در زمینه اودیسه ی رهبری به شما کمک کند.
من به دنبال پیشرفت شما هستم و همواره آماده‌ام تا به شما در هر مرحله از مسیر اودیسه ی رهبری همراهی کنم. برای دریافت بیشترین بهره از مطالب جدید و راهنمایی‌های بروز در این زمینه، به صفحه شخصی من مراجعه کنید و از محتواهای جدیدم باخبر شوید.
از اینکه برای خواندن این مقاله و وقتی که صرف آن کردید، صمیمانه تشکر می‌کنم. امیدوارم که در راه حرفه‌ای خود به موفقیت‌های بیشتری دست یابید و در هر مرحله از مسیر، موفقیت و رضایت شما را به عنوان یک مدیر موفقیت مشتری تضمین کنم.
با ارزوی بهترین ها
