پیش‌ترها در سال 2007، پنج تولیدکننده‌ی بزرگِ گوشیِ همراه—نوکیا، سامسونگ، موتورولا، سونی‌اریکسون، و ال‌جی—جمعاً 90 درصد سود جهانیِ این صنعت را تحت‌کنترل داشتند. در همین سال بود که سروکلّه‌ی آیفونِ اَپِل پیدا شد و شروع کرد به ربودن سهم بازار.
با رسیدن به سال 2015، آیفون داشت به‌تنهایی 92 درصد از سودِ جهانیِ این صنعت را تولید می‌کرد، درحالی‌که، بجز یکی از شرکت‌های سابق، بقیه‌شان هیچ سودی نداشتند.
چه‌طور میشود چیرگی سریعِ آیفون را در این صنعت توضیح داد؟ و همچنین چه‌طور می‌توانیم سقوط رقیبانش را توضیح دهیم؟ نوکیا و سایر شرکت‌ها مزیت‌های راهبردیِ کلاسیکی در اختیار داشتند که می‌بایست ازشان محافظت می‌کرد: تمایز برجسته‌ی محصول، برندهای مورداعتماد، سیستم‌عامل‌های پیشتاز، لجیستیکِ فوق‌العاده، مقررات حفاظتی، بودجه‌های هنگفت تحقیق و توسعه، و مقیاسِ غول‌آسا. این شرکت‌ها عمدتاً پایدار، سودآور، و پابرجا به‌نظر می‌رسیدند.
بی‌تردید آیفون از طراحیِ نوآورانه و قابلیت‌های نوینی برخوردار بود. اما در سال 2007، اَپِل مهره‌ای ضعیف و بی‌خطر محسوب می‌شد که تحت محاصره‌ی غول‌های این عرصه قرار داشت. سهمش از بازارِ سیستم‌عاملِ رایانه‌های رومیزی کمتر از 4 درصد بود و اصلاً سهمی در بازار گوشی‌های همراه نداشت.
همان‌طور که توضیح خواهیم داد، اپل (در کنار رقیبش، اندرویدِ گوگل) توانست با استفاده از قدرت پلتفرم‌ها و بهره‌گیری از قوانینِ راهبردیِ جدیدی که برپا می‌کنند شرکت‌های قدیمی را پشت سر بگذارد. کار کسب‌وکارهای پلتفرمی این است که تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان را وارد مبادلات و معاملاتِ پرارزش کنند. مهم‌ترین دارایی‌شان اطلاعات و تعاملاتی است که فراهم می‌آورند؛ این دو همچنین منبع ارزش و مزیت رقابتیِ این کسب‌وکارهایند.
اپل، با درک این موضوع، قلمروِ گوشی آیفون و سیستم‌عاملش را از یک محصولِ صِرف یا کانالی برای خدمات‌رسانی فراتر برد و، در عوض، آن‌ها را به چشم بستری دید برای متصل‌کردنِ مشارکت‌کنندگان در بازارهای دوسویه—در یک سو، برنامه‌سازان و، در سوی دیگر، کاربران—و تولید ارزش برای هر دو گروه. با رشد تعداد مشارکت‌کنندگان در هر دو سو، ارزشِ ارائه‌شده‌اش نیز افزایش می‌یافت—اسم این پدیده «اثر شبکه‌ای» است، که در راهبردگزینیِ پلتفرم‌ها نقشی اساسی دارد. با رسیدن به ژانویه‌ی سال 2015، اپ‌استورِ این شرکت 1.4 میلیون برنامه برای عرضه‌کردن داشت و مجموعاً 25 میلیارد دلار برای برنامه‌سازان تولید کرده بود.
موفقیت اپل در ساخت یک کسب‌وکار پلتفرمی درونِ یک بنگاهِ محصولاتیِ معمولی می‌تواند درس‌های آموزنده‌ای برای استارتاپ ها و شرکت‌های مختلف در صنایعِ گوناگون داشته باشد. بنگاه‌هایی که از پسِ ساخت پلتفرم برنمی‌آیند و قوانینِ راهبردیِ جدید را نمی‌آموزند تا مدت زیادی قادر به رقابت نخواهند بود.
از پایپ‌لاین‌ها به پلتفرم‌ها
پلتفرم‌ها سال‌هاست که کنارمان بوده‌اند. بازارها مصرف‌کنندگان و تاجران را به هم متصل می‌کنند؛ روزنامه‌ها مشترکان را به تبلیغ‌کنندگان وصل می‌کنند. تغییری که این سده به خود دیده این است که فناوری اطلاعات به‌شکل چشم‌گیری نیاز به داشتن دارایی‌ها و زیرساخت‌های فیزیکی را کاهش داده است. با ظهور آی‌تی، ساخت و گسترش پلتفرم‌ها شدیداً آسان‌تر و ارزان‌تر شده، امکان مشارکتِ تقریباً بی‌دست‌انداز فراهم آمده که اثر شبکه‌ای را تقویت می‌کند، و توانایی ثبت، تحلیل، و مبادله‌ی مقادیر عظیمی از داده‌ها افزایش یافته است که ارزش پلتفرم را برای همه بالا می‌برَد. نیازی نیست برای یافتن نمونه‌هایی از کسب‌وکارهای پلتفرمی جای دوری بروید: همین اوبر (Uber)، علی‌بابا (Alibab)، و ایربی‌ان‌بی (Airbnb) را در نظر بگیرید، که رشد کم‌نظیرشان ناگهان صنعت‌های مربوطه را به‌کلّی دگرگون کرد.
[ در حالی که جهان با نامهای آشناتری در این زمینه روبرو است، در طی سالهای اخیر گرایش به راه‌اندازی پلتفرم‌ها در ایران هم رشد زیادی داشته است. سنجاق بازار آنلاین خدمات ایران، از نمونه های داخلی این پدیده است ].
همه‌ی پلتفرم‌ها، به‌رغم تنوعات‌شان، اکوسیستمی با ساختار بنیادیِ یکسان دارند، متشکل از چهار نوع مشارکت‌کننده:
برای این‌که دریابیم ظهور پلتفرم‌ها چگونه دارد تعریف رقابت و رقابت‌گری را دگرگون می‌کند، ابتدا باید ببینیم که پلتفرم‌ها چه فرقی با کسب‌وکارهای «پایپ‌لاینی» دارند که دهه‌ها روی دور بوده‌اند. کسب‌وکارهای پایپ‌لاین ارزش‌شان را با کنترلِ خطیِ مجموعه‌ای از فعالیت‌ها تولید می‌کنند—همان مدل کلاسیکِ زنجیره‌ی ارزش. درون‌دادهای یک سوی زنجیره (مثلاً، اجناس تأمین‌کنندگان)، پس از عبور از چند مرحله، تبدیل میشود به برون‌دادی که ارزش بیشتری دارد: محصول نهایی. گوشی‌سازیِ اپل اساساً نوعی پایپ‌لاین است. اما وقتی آن را در کنار اپ‌استوری قرار می‌دهید که برنامه‌سازان را به دارندگانِ آیفون پیوند می‌زند، از داخلش یک پلتفرم متولد میشود.
همان‌طور که اپل نشان داده، نیازی نیست که بنگاه‌ها فقط پایپ‌لاین یا پلتفرم باشند بلکه می‌توانند هر دو باشند. اگرچه کم نیست تعداد کسب‌وکارهای پایپ‌لاینی که هنوز رقابتی نفس‌گیر دارند، وقتی پلتفرم‌ها وارد این بازارگاه‌ها می‌شوند، تقریباً همیشه دست حریف را از پشت می‌بندند. به همین خاطر است که غول‌های عرصه‌ی کسب‌وکار پایپ‌لاین مثل والمارت (Walmart)، نایک (Nike)، جان دیر (John Deere)، و جی‌ای (GE) دارند سرودست می‌شکنند که مدل تجاری‌شان را با پلتفرم درآمیزند.
روی‌آوردن از پایپ‌لاین به پلتفرم نیازمند سه تغییرِ رویّه است:
نگرش منبع‌محور به رقابت حکم می‌کند که بنگاه‌ها به‌واسطه‌ی کنترل دارایی‌های کم‌یاب و ارزشمند—ترجیحاً تقلیدناپذیر—به مزیت رقابتی دست یایند. در دنیای پایپ‌لاین‌ها، این منابع عبارت‌اند از دارایی‌های مادی‌ای همچون معدن و ملک و نیز دارایی‌های غیرمادی‌ای که مالکیت معنوی دارند. در مورد پلتفرم‌ها، دارایی‌هایی که کپی‌کردن‌شان دشوار است همان حلقه‌ی کاربرانِ پلتفرم است و همین‌طور منابعی که اعضایش دارند و عرضه می‌کنند—حالا این می‌تواند خانه باشد یا خودرو یا ایده و اطلاعات. به زبانی دیگر، شبکه‌ی تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگان درواقع مهم‌ترین داراییِ پلتفرم است.
بنگاه‌های پایپ‌لاینی می‌کوشند با تنظیم نیروی کار و منابع درونی‌شان و درنتیجه بهینه‌سازی کُل زنجیره‌ی فعالیت‌های مربوط به تولید محصول، از یافتن مواد اولیه تا فروش و خدمات‌دهی، ارزش‌آفرینی کنند. پلتفرم‌ها ارزش‌شان را با تسهیل تعاملاتِ تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگانِ بیرونی می‌آفرینند. پلتفرم‌ها، به‌سبب این جهت‌گیریِ بیرونی، هزینه‌های متغیر تولید را از دوش خود برمی‌دارند. تمرکز از تحمیل فرایندها برداشته میشود و به‌سوی متقاعدکردنِ مشارکت‌کنندگان معطوف میشود و مدیریت اکوسیستمِ پلتفر به مهارتی اساسی تبدیل می‌گردد.
پایپ‌لاین‌ها می‌کوشند ارزش دوره‌ی حیات مشتریانِ (LTV: Lifetime Value) منفردی را که به‌نوعی در پایان یک فرایند خطّی قرار می‌گیرند به بیشترین مقدار برسانند. پلتفرم‌ها، برعکس، روی ارزشِ کلّیِ اکوسیستمِ گسترش‌یابنده‌شان تمرکز می‌کنند و می‌کوشند آن را تحت یک فرایندِ دایره‌وارِ رفت‌وبرگشتیِ بازخوردبنیاد (feedback-driven process) به بیشترین حدش برسانند. گاهی اوقات چنین امری اقتضا می‌کند که مزیتی در اختیار یک نوع از مصرف‌کنندگان قرار داده شود تا نوع دیگری از مصرف‌کننده جذب گردد.
این سه تغییر رویّه گویای آن است که رقابت‌گری در دنیای پلتفرم‌ها پیچیده‌تر و پویاتر است. نیروهای رقابتی‌ای که مایکل پورتر (Michael Porter) نام برده هنوز هم پابرجایند (خطر ورودکنندگانِ جدید و محصولات یا خدمات جدید، قدرت چانه‌زنیِ مشتریان و تأمین‌کنندگان، و شدتِ رقابت و برتری‌جویی). اما روی پلتفرم‌ها عملکرد این نیروها متفاوت است و عوامل تازه‌ای وارد میدان می‌شوند. مدیرانِ اجرایی برای مدیریتِ این عوامل می‌باید توجه ویژه‌ای داشته باشند به تعاملاتِ روی پلتفرم، دسترسی‌های مشارکت‌کنندگان، و ابزار نوین عملکردسنجی.
وقتی پلتفرم‌ها وارد این بازارگاه‌ها می‌شوند، تقریباً همیشه دست حریف را از پشت می‌بندند.
هر یک از این موارد را یکی‌یکی بررسی می‌کنیم. اما بیایید اول نگاهی دقیق‌تر به اثر شبکه‌ای بیندازیم—که نیروی محرک موفقیتِ هر پلتفرمی است.
موتور اقتصاد صنعتی همیشه مزیت مقیاسِ عرضه‌محور بوده و هست. هزینه‌های عظیمِ ثابت و هزینه‌های حاشیه‌ایِ اندک باعث می‌شوند میانگین هزینه‌ی تجارت برای بنگاه‌هایی که به حجم فروش بالاتری نسبت به رقبایشان دست می‌یابند کمتر شود. این امر به آن‌ها اجازه می‌دهد که قیمت‌ها را پایین آورند، که خودش حجم فروش را بالا می‌برد، و این هم دوباره دست‌شان را برای کاهش قیمت‌ها بازتر می‌گذارد—چرخه‌ی رفت‌وبرگشتیِ مطلوبی که به انحصار می‌انجامد. اقتصاد عرضه‌محور بود که به پاگرفتنِ کارنگی استیل (Carnegie Steel)، ادیسون الکتریک (Edison Electric)—که بعداً تبدیل شد به GE—استاندارد اویلِ راکفلر (Rockefeller’s Standard Oil) و بسیاری دیگر از غول‌های تجاری عصر صنعتی انجامید.
در اقتصاد عرضه‌محور، بنگاه‌ها از طریق کنترل‌کردن منابع، افزایش بی‌رحمانه‌ی بازده، و پس‌زدن هر چالشی از نیروهای پنج‌گانه در بازار تسلط می‌یابند. هدفِ راهبردها در این عرصه این است که خندقی دورِ کسب‌وکارشان حفر کند تا از رقابت محفوظ‌شان نگه دارد و رقابت‌ها را به سمت بنگاه‌های دیگر بکشاند.
اما نیروی محرک اقتصاد اینترنت، برعکس، اقتصاد مقیاسِ تقاضامحور است، که با نام اثر شبکه‌ای نیز شناخته میشود. این راه به‌واسطه‌ی فناوری‌هایی هموار شده است که زمینه‌های کاراییِ شبکه‌های اجتماعی، تقاضای انبوه، برنامه‌سازی، و پدیده‌های دیگری را فراهم می‌آورند که به گسترش شبکه کمک می‌کنند. در اقتصاد اینترنت، بنگاه‌هایی که به «حجم» بیشتری نسبت به رقبایشان دست می‌یابند (که اینجا منظور جذب مشارکت‌کنندگانِ بیشتر در پلتفرم است) ارزش بالاتری در ازای هر معامله عرضه می‌کنند. دلیلش این است که هرچه شبکه بزرگ‌تر باشد، تطابق عرضه و تقاضا بیشتر میشود و داده‌هایی که می‌تواند این تطابق‌ها را بیابد نیز غنی‌تر می‌گردد. مقیاسِ بزرگ‌تر ارزشِ بیشتری را به‌دنبال دارد، که این باعث جذب مشارکت‌کنندگانِ بیشتر میشود، و این دوباره به تولید ارزشِ بیشتر می‌انجامد—نوع دیگری از چرخه‌ی رفت‌وبرگشتیِ مطلوبی که به انحصار می‌انجامد. شرکت علی‌بابا (که بیش از 75 درصد معاملات دنیای تجارت الکترونیکِ چین را در اختیار دارد)، گوگل (که 82 درصد سیستم‌عامل‌های گوشی و 94 درصد سرچ در گوشیِ همراه را ازانِ خود کرده است)، و فیسبوک (که پلتفرمِ اجتماعیِ غالب در اینترنت است) به‌واسطه‌ی همین اثر شبکه‌ای بود که به چنین جایگاهی رسیدند.
[ برای مطالعه بیشتر درباره شیوه های غیرسنتی و استارتاپی این زمینه می‌توانید مقاله چهار دژ یک قلعه؛ رشد نمایی استارتاپ را مطالعه کنید ].
مدل نیروهای پنج‌گانه اثر شبکه‌ای و ارزش‌آفرینی‌اش را به‌شمار نمی‌آورد و نیروهای بیرونی را «فرساینده» و ارزش‌کاه محسوب می‌کند و، به این ترتیب، طرفدار سدسازی برای محافظت از آن است. اما در اقتصاد تقاضامحور، نیروهای بیرونی می‌توانند برای کسب‌وکار پلتفرم‌ها «گسترنده» و ارزش‌افزا باشند. بنابراین، قدرت عرضه‌کنندگان و مشتریان را، که در دنیای عرضه‌محور نوعی تهدید است، می‌توان روی پلتفرم‌ها به چشم دارایی نگریست. درک‌وفهم این نکته که در یک اکوسیستم چه موقع نیروهای بیرونی می‌توانند ارزش‌کاه یا ارزش‌افزا باشند جایگاهی اساسی در راهبرگزینیِ پلتفرم‌ها دارد.
در کسب‌وکارهای پایپ‌لاینی، نیروهای پنج‌گانه نسبتاً مشخص و ثابت‌اند. اگر صاحب یک تولیدیِ سیمان یا خط هوایی باشید، شناسایی مشتریان و رقیبان‌تان کم‌وبیش آسان است و مرزی که تأمین‌کنندگان، مشریان، و رقیبان‌تان را از هم جدا می‌کند نیز تا حد معقولی شفاف است. اما، همان‌طور که خواهیم دید، در کسب‌وکارهای پلتفرمی، این مرزها می‌توانند به‌سرعت جابه‌جا شوند.
مشارکت‌کنندگان پلتفرم—مصرف‌کنندگان، تولیدکنندگان، و ارائه‌دهندگان—معمولاً ارزش یک کسب‌وکار را رقم می‌زنند. اما اگر فکر کنند که در جای دیگری می‌توانند نیازهایشان را بهتر برآورده کنند، ممکن است ترک‌تان کنند. نگران‌کننده‌تر آن‌که، ممکن است به شما پشت کنند و مستقیماً به رقابت با شما برخیزند. زینگا (Zynga) کارش را با ساخت بازی برای فیسبوک شروع کرد اما بعداً اقدام به انتقال کاربران به پلتفرمِ خودش کرد. آمازون و سامسونگ، ارائه‌دهندگان دستگاه‌هایی برای پلتفرم اندروید، کوشیدند نسخه‌ی منحصربه‌فردِ خودشان از این سیستم‌عامل را بسازند و مصرف‌کنندگان را به دنبال خود بکشانند.
نقش جدیدی که هر یک از عوامل برمی‌گزینند می‌تواند فرساینده یا گسترنده باشد. مثلاً، مصرف‌کنندگان و تولیدکنندگان می‌توانند به طریقی نقش‌هایشان را با هم عوض کنند که برای پلتفرم ارزش‌آفرین باشد. کاربرانی که امروز مسافرِ اوبر (Uber) هستند می‌توانند فردا به رانندگانِ آن تبدیل شوند؛ مسافرانی که امشب در اِیربی‌ان‌بی اقامت دارند می‌توانند فردا به میزبانانِ این شرکت بپیوندند؛ برعکس، ارائه‌دهندگان روی یک پلتفرم می‌توانند فرساینده عمل کنند، به‌ویژه اگر تصمیم بگیرند که با صاحبِ پلتفرم وارد رقابت شوند. نتفلیکس (Netflix)، یکی از ارائه‌دهندگان روی پلتفرم‌های بنگاه‌های ارتباطات از-راهِ-دور، روی تعاملات مصرف‌کنندگان با محتوایی که عرضه می‌کند کنترل دارد؛ بنابراین، می‌تواند از صاحبان پلتفرم ارزش استخراج کند درحالی‌که همچنان به زیرساخت‌هایشان متکی است.
در نتیجه‌ی این امر، بنگاه‌های پلتفرمی باید مرتباً مشوق فعالیت‌های گسترنده روی اکوسیستم‌شان باشند و حواس‌شان به فعالیت‌هایی باشد که ممکن است فرساینده از کار درآیند. این یکی از چالش‌های ظریف مدیریتی است که بیشتر درباره‌اش صحبت خواهیم کرد.
مدیران کسب‌وکارهای پایپ‌لاینی ممکن است نتوانند ورود به رقابتِ با یک پلتفرم از صنایعِ به‌ظاهر نامرتبط را پیش‌بینی کنند. با این حال، کسب‌وکارهای پلتفرمیِ موفق معمولاً، با رویکردی پرخاشگرانه‌تر و با کمترین هشداری، به قلمروهای جدید و حیطه‌هایی که تا پیش‌تر صنعت‌هایی مجزا انگاشته می‌شدند ورود می‌کنند. گوگل از قلمروِ سرچ اینترنتی به قلمروِ نقشه‌نگاری، سیستم‌عامل‌های گوشی همراه، اتوماسیون خانگی، خودروهای بی‌راننده، و بازشناسیِ صدای گفتار وارد شد. پلتفرم‌ها، به‌دلیل چنین تغییراتی، می‌توانند ناگهان وضعیت مجموعه‌ای از رقیبانِ جاافتاده‌شان را دگرگون کنند. شرکت سواچ (Swatch) می‌‌داند که چه‌طور با تیمکس (Timex) رقابت کند اما حالا باید با اپل هم به رقابت بپردازد. زیمنس (Siemens) بلد است که چه‌طور در بازار ترموستات‌ها با هانی‌ول (Honeywell) رقابت کند اما حالا توسط گوگلز نست (Google’s Nest) با چالش روبه‌رو شده است.
تهدیدهای رقابتی معمولاً از یکی از این سه الگو پیروی می‌کنند. در حالت اول، این رقابت ممکن است از سوی پلتفرم جاافتاده‌ای باشد که اثر شبکه‌ایِ برتری دارد و از روابطش با مشتریان استفاده می‌کند تا وارد صنعتِ شما شود. محصول‌ها قابلیت دارند؛ پلتفرم‌ها حلقه‌های کاربری دارند و می‌توان از این کاربران بهره گرفت. با توجه به رابطه‌ای که گوگل با مصرف‌کنندگانش دارد، ارزشی که شبکه‌اش در اختیارشان می‌گذراد، و علاقه‌اش به اینترنت اشیا، شاید زیمنس می‌توانست ورود این غول فناوری را به بازار اتوماسیون خانگی (اگرچه نه لزوماً به بازار ترموستات‌ها) پیش‌بینی کند.
در حالت دوم، یک رقیب ممکن است پایگاه مشتریانِ مشترکی را با پیشنهادهای جدیدی که از اثر شبکه‌ای استفاده می‌کند هدف بگیرد. چالش‌های اِیربی‌ان‌بی و اوبر در صنایع هتل‌داری و تاکسی‌رانی در همین دسته قرار می‌گیرد. حالت پایانی، که در آن پلتفرم‌هایی که داده‌های یکسانی با بنگاه شما را گردآوری می‌کنند ناگهان سروکله‌شان در بازار شما پیدا میشود، هنوز در حال پاگرفتن است. وقتی نوع خاصی داده دارای ارزش باشد اما کسان گوناگونی کنترلِ تکه‌های مختلفی از آن را در دست داشته باشند، این احتمال وجود دارد که رقابت بین اردوگاه‌های کاملاً متفاوتی شکل بگیرد. این اتفاق دارد در حوزه‌ی مراقبت‌های بهداشتی رخ می‌دهد، جایی که ارائه‌دهندگان سنتی، تولیدکنندگان لوازم پوششی‌ای مثل فیتبیت (Fitbit)، و خرده‌فروشانِ دارویی مثل وال‌گرینز (Walgreens) همگی دست به ساخت پلتفرمی بر مبنای داده‌هایی که در اختیار دارند زده‌اند. می‌توان انتظار داشت که رقابتی برای کنترل مجموعه‌ی گسترده‌تری از داده‌ها—و روابط گسترده‌تری با مشتریان که به همراه می‌آورَد—در این حوزه شکل بگیرد.
[ برای مطالعه در این زمینه می‌توانید مقاله‌ی چطور با استفاده از دیتا برای کسب و کار مزیت رقابتی بسازید را نگاه کنید ].
مدیران کسب‌وکارهای پایپ‌لاینی تمرکزشان را روی افزایش فروش می‌گذارند. واحد تجزیه‌وتحلیل نزد آن‌ها محصولات و خدماتی است که به دست مشتری رسانده‌اند (و سودی که بابتش دریافت کرده‌اند). برای پلتفرم‌ها، تمرکز روی تعاملات معطوف میشود—مبادلاتِ ارزش بین تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگانِ پلتفرم. یکای یک مبادله (مثلاً، مشاهده‌ی یک ویدیو یا پسندکردنِ یک پست) می‌تواند چنان کوچک باشد که پولِ جابه‌جاشده هیچ یا ناچیز باشد. با این حال، تعداد تعاملات و اثر شبکه‌ایِ مربوط به آن است که منبعِ اصلیِ مزیت رقابتیِ پلتفرم‌هاست.
یکی از اهداف راهبردیِ پلتفرم‌ها طراحیِ جذاب و گیرایی است که مشارکت‌کنندگان را به سوی خود می‌کشاند، تعاملاتِ مطلوب (یا همان تعاملات مرکزی) را ممکن می‌سازد، و راه عملکرد هرچه‌قوی‌ترِ اثر شبکه‌ای را هموار می‌کند. طبق تجربه‌ای که داشته‌ایم، مدیران اغلب در این مرحله با تمرکزِ بیش‌ازحد روی تعاملاتِ نامطلوب درجا می‌زنند. و حرفِ آخرِ شاید غیرمنتظره—از این بابت که این‌قدر به اثر شبکه‌ای تأکید کرده‌ایم—این است که معمولاً عاقلانه‌تر است که اول از ارزشمندبودن تعاملات برای مشارکت‌کنندگان اطمینان حاصل کنید و بعد به افزایش حجم روی آورید.
بیشترِ پلتفرم‌های موفق کارشان را با یک نوع تعاملِ منفردی که بسیار ارزش‌آفرین است شروع می‌کرد، حتی با حجمِ پایین در ابتدای مسیر. سپس به تعاملات یا بازارهای نزدیک‌تر قدم می‌گذارند و، به این طریق، هم بر ارزش‌شان می‌افزایند و هم بر حجم‌شان. مثلاً، فیسبوک با چشم‌انداز محدودی شروع‌به‌کار کرد (برای اتصال دانشجویان هاروارد به همدیگر) و سپس پلتفرمش را ابتدا به روی بقیه‌ی دانشجویان و بعدش به روی همگان گشود. لینکدین (LinkedIn) کارش را به‌عنوان یک شبکه‌ی اجتماعیِ حرفه‌ای آغاز کرد و سپس وارد بازارهای جدید استخدام کارمند، انتشارات، و عرصه‌های دیگر شد.
راهبردگزینی در دنیای پایپ‌لاین‌ها حول محور سدسازی می‌چرخد. در پلتفرم‌ها، اگرچه حفاظت در برابرِ تهدیدها همچنان حیاتی است، تمرکزِ راهبردگزینی معطوف است به برداشتنِ سدهای پیشِ رویِ تولید و مصرف برای بیشینه‌کردنِ ارزش‌آفرینی. مدیرانِ اجراییِ پلتفرم‌ها برای رسیدن به این هدف باید دست به انتخاب‌های هوشمندانه‌ای درباره‌ی دسترسی (این‌که چه کسی را به پلتفرم راه دهند) و مدیریت (یا «کنترل»—این‌که مصرف‌کنندگان، تولیدکنندگان، ارائه‌دهندگان، و حتی رقیبان مجاز به انجام چه کارهایی‌اند) بزنند.
اثر سرریزشدگیِ مثبت به پلتفرم کمک می‌کند که با سرعتی بالا حجم تعاملاتش را افزایش دهد. مثلاً، خرید کتاب روی پلتفرم‌ها با خودش توصیه‌هایی برای خرید کتاب‌های دیگر را به‌دنبال دارد که برای دیگر مشارکت‌کنندگانِ پلتفرم ارزش‌آفرین است، کسانی که خودشان هم بعداً کتاب‌هایی خواهند خرید. این رویّه ناظر بر این است که اثر شبکه‌ای اغلب هنگامی بیشترین قدرت را دارد که معطوف به تعاملاتی از یک دست باشد—مثل فروش کتاب—تا این‌که به تعملات نامرتبطی معطوف باشند—مثل حمل بار و حیاط‌آرایی در شهرهای مختلف که به‌واسطه‌ی پلتفرم خرده‌کاریِ تَسک‌رَبیت (TaskRabbit) انجام می‌گیرد.
شرکت‌های هم‌پیمایی را در نظر بگیرید. هر سفر با اوبر، به خودیِ خود، هم برای مسافر و هم برای راننده دارای ارزش بالایی است—که تعامل مرکزیِ مطلوبش را تشکیل می‌دهد. با بالارفتن شمار مشارکت‌کنندگانِ پلتفرم، ارزش‌آفرینیِ اوبر نیز برای هر دو سوی این بازار افزایش می‌یابد؛ تاکسی‌گرفتن برای مصرف‌کنندگان راحت‌تر میشود و مسافرگرفتن برای رانندگان. اثر سرریزشدگی بیش از پیش بر ارزش اوبر نزد مشارکت‌کنندگان می‌افزاید: داده‌های مربوط به تعاملات مسافران با رانندگان—یعنی امتیازدهیِ مسافران و رانندگان—ارزش پلتفرم را برای کاربرانِ دیگر بالا می‌برَد. به همین شکل، داده‌هایی که نشان می‌دهد یک سفر چه‌قدر با نیازهای یک مسافر جور درآمده است کمک می‌کند که قیمت‌گذاریِ بهینه‌ای در سرتاسر پلتفرم صورت گیرد—یک اثر سرریزشدگیِ مهمِ دیگر.
پلتفرم‌ها قوانین و معماریِ خودشان را دارند. صاحبان‌شان باید تصمیم بگیرند که می‌خواهند تا چه اندازه هر یک از آن‌ها را باز بگذارند. معماریِ باز به مشارکت‌کنندگان اجازه‌ی دسترسی به منابع، مثل ابزارهای برنامه‌سازی، و آفریدن منابع جدیدِ ارزش را می‌دهد. مدیریت باز دست مشارکت‌کنندگان را در تعیین قوانین معامله و امتیازدهی روی پلتفرم باز می‌گذارد. فارغ از این‌که چه کسی قانون می‌نویسد، منصفانه‌بودنِ سامانه‌ی امتیازدهی نقشی اساسی دارد. اگر مدیران معماریِ پلتفرم‌شان را باز بگذارند اما امتیازدهی را بسته نگه دارند، مشارکت‌کنندگانِ بالقوه‌ی پلتفرم (مثل برنامه‌سازان) قادر به مشارکت می‌شوند اما انگیزه‌ای برای این کار نخواهند داشت. اگر مدیران امکان تعیین قوانین و امتیازدهی را باز بگذارند اما معماریِ پلتفرم را نسبتاً بسته نگه دارند، مشارکت‌کنندگانِ بالقوه انگیزه‌ی مشارکت‌کردن دارند اما توناییِ این کار را ندارند.
این دست از انتخاب‌ها ثابت و تغییرناپذیر نیستند. پلتفرم‌ها معمولاً با معماری و مدیریتِ نسبتاً بسته‌ای کارشان را شروع می‌کند و سپس، با واردکردن انواعِ تازه‌ای از تعاملات و منابعِ ارزش‌آفرین، رفته‌رفته آن را بازتر می‌کنند. اما هر پلتفرمی باید انگیزه‌ای در اختیار تولیدکنندگان و مصرف‌کنندگانش بگذارد تا ایده‌ها و منابع‌شان را به اشتراک بگذارند. مدیریتِ مؤثر باعث میشود که بقیه به سمت پلتفرم کشیده شوند و ایده‌های ارزشمندشان را نیز با خود بیاورند، همان کاری که شرکت زینگا با آوردنِ بازیِ FarmVille به فیسبوک کرد.اگر شریکان نگرانِ سوءاستفاده باشند، چنین اتفاقی رخ نمی‌دهد.
برخی پلتفرم‌ها با اتخاذ سیاست «نوآوریِ خودمختار» (permissionless innovation) تولیدکنندگان را به ارائه‌ی پیشنهادهای پرارزش در پلتفرم تشویق می‌کنند. یعنی، به تولیدکنندگان اجازه می‌دهند که بدون کسب اجازه دست به نوآوری بزنند اما تضمین می‌کنند که در ارزشِ آفریده‌شده با تولیدکنندگان سهیم باشند. مثلاً، شرکت رُویو (Rovio) برای ساخت بازی پرندگان خشمگین (Angry Birds) روی سیستم‌عامل اپل نیازی به اجازه‌گرفتن نداشت و می‌توانست خیالش راحت باشد که اپل آی‌پی‌اش را به سرقت نخواهد برد. نتیجه‌اش یک شاهکار بود که برای تمامیِ مشارکت‌کنندگانِ پلتفرم ارزش آفرید. اما پلتفرم اندرویدِ گوگل با اتخاذ رویکردی گشوده‌تر در مقابل ارائه‌دهندگان، راه نوآوریِ بیشتری را هموار کرده است. به‌خاطر همین تصمیم بود که سرمایه‌ی بازارِ گوگل در اوایل سال 2016 از اپل (مثل مایکروسافت در دهه‌ی 1980) پیشی گرفت.
اما دسترسیِ بی‌حدوحصر نیز می‌تواند با ایجاد «نوفه» ارزش‌آفرینی را بر باد دهد—منظور از نوفه ایجاد بی‌انضباطی یا تولید محتوای افراطی یا کم‌کیفیتی است که راه تعاملات را سد می‌کند. شرکت چترولت (Chatroulette)، که کارش متصل‌کردنِ تصادفیِ افراد مختلف دنیا از طریق چت اینترنتی بود، نمونه‌ای است از همین دست. این شرکت داشت سیر رشد تصاعدی‌اش را می‌پیمود که همین نوفه‌ها ناگهان آن را زمین زد. اولش که بازِ باز بود—و هیچ قانون و محدودیتی در دسترسی نداشت—خیلی زود به معضل «مرد لختِ پشمالو» برخورد، عنوانی که خودش گویای مطلب است. کاربرانِ لباس‌پوشِ این پلتفرم دسته‌دسته آن را ترک کردند. چترولت با گذاشتنِ فیلترهای کاربری و درنتیجه کاستن از بازبودگیِ ابتدایی‌اش واکنش نشان داد.
بیشترِ پلتفرم‌های موفق به همین ترتیب میزان باز یا بسته‌بودن‌شان را مدیریت می‌کنند تا اثر شبکه‌ایِ مثبت را به بیشترین مقدارش برسانند. اِیربی‌ان‌بی و اوبِر به میزبانان و رانندگان‌شان امتیاز می‌دهند و بیمه‌شان می‌کنند، توئیتر و فیسبوک ابزارهایی در اختیار کاربران می‌گذارند تا بتوانند از کمین‌کردنِ دیگران جلوگیری کنند، و اپ‌استورِ اپل و فروشگاهِ گوگل‌پلی نیز هر دو برنامه‌های کم‌کیفیت را از دور خارج می‌کنند.
ابزار سنجش. رهبران تجارت‌های پایپ‌لاینی از دیرباز روی مجموعه‌ی بسته‌ای از ابزارها برای سنجشِ سلامت کسب‌وکارشان بهره گرفته‌اند. مثلاً، پایپ‌لاین‌ها از طریق بهینه‌سازیِ فرایندها و هموارکردنِ دست‌اندازها رشد می‌کنند؛ یکی از این ابزارهای استانداردِ سنجش به نام گردشِ موجودی (inventory turnover) جریان کالاها و خدمات را رصد می‌کند. به‌اندازه‌ی کافی کالا بفروشید و سود حاشیه‌ای را بالا نگه دارید، آن‌وقت شاهد نرخ معقولی از بازگشت سرمایه خواهید بود.
اما وقتی پایپ‌لاین‌ها پلتفرم راه‌اندازی می‌کنند، نگاه‌شان باید به جاهای دیگری دوخته شود. نظارت و ارتقای عملکردِ تعاملاتِ مرکزی به امری حیاتی تبدیل میشود. موارد جدیدی که مدیران باید تحت‌نظر داشته باشند عبارت‌اند از:
ناکاراییِ تعاملات. اگر مسافری برنامه‌ی لیفت (Lyft) را باز کند و با پیغام «خودرویی در دسترس نیست» روبه‌رو شود، پلتفرم در برآورده‌کردنِ نیاز مصرف‌کننده عاجز مانده است. ناکارایی‌هایی از این دست مستقیماً اثر شبکه‌ای را کاهش می‌دهند. مسافرانی که زودبه‌زود با چنین پیغامی روبه‌رو می‌شوند لیفت را کنار خواهند گذاشت، که این خودش مدت انتظار رانندگان را بالا می‌برد، که می‌تواند باعث شود رانندگان هم لیفت را ترک کنند، و درنتیجه بیش از پیش از تعداد خودروهایی که در دسترس‌اند کاسته شود. چرخه‌های بازخوردی می‌توانند به تقویت یا تضعیف پلتفرم‌ها منجر شوند.
مشارکت. پلتفرم‌های شکوفا میزان مشارکت اعضایشان را که اثر شبکه‌ای را ارتقا می‌بخشد رصد می‌کنند—فعالیت‌هایی مثل دست‌به‌دست‌کردنِ محتوا یا سرزدن‌های دوباره. مثلاً، فیسبوک حواسش به نسبتِ کاربران روزانه به ماهانه است تا تأثیرگذاریِ برنامه‌هایش در بالابردنِ مشارکت کاربران را محک بزند.
کیفیت تطابق. تطبیقِ نارضایت‌بخشِ نیازهای کاربران و تولیدکنندگان باعث تضعیف اثر شبکه‌ای میشود. گوگل دائماً کلیک‌ها و صفحات بازشده‌ی کاربرانش را زیر نظر دارد تا نتایج جست‌وجویش را با نیاز کاربران سازگارتر کند.
اثر شبکه‌ای منفی. پلتفرم‌هایی که از مدیریت خوبی برخوردار نیستند اغلب از مشکلات دیگری هم رنج می‌برند که باعث ایجاد چرخه‌های بازخورد منفی و افت ارزش می‌شوند. مثلاً، ازدحامِ ناشی از رشدِ بی‌قیدوبندِ شبکه می‌تواند کاربران را از مشارکت دلسرد کند. طبق تجربه‌ی شرکت چترولت، بی‌انضباطی هم چنین خاصیتی دارد. مدیران باید حواس‌شان به اثر شبکه‌ایِ منفی باشد و ابزارهای مدیریتی‌شان را برای مهارکردن‌شان به‌کار گیرند، مثلاً از طریق گرفتن امتیازات یا اخراج آشوب‌گران.
سرانجام، پلتفرم‌ها باید ارزش مالیِ حلقه‌ی کاربری و اثر شبکه‌ای‌شان را درک کنند. در سال 2016، بازار خصوصیِ سهام ارزشِ اوبِر را، که یک بنگاه مبتنی بر اقتصاد تقاضامحورِ تأسیس‌شده در سال 2009 است، بیشتر از GM، که یک بنگاه مبتنی بر اقتصاد عرضه‌محورِ تأسیس‌شده در سال 1908 است، برآورد کرد. بی‌تردید چشم‌انداز سرمایه‌گذارانِ اوبِر هنگام محاسبه‌ی ارزش و پتانسیل‌هایش فراتر از امور مالی و ابزار سنجشِ سنتی بود. این نکته به‌وضوح نشان می‌دهد که قوانینِ بازی عوض شده است.
از آن‌جایی که پلتفرم‌ها نیازمند رویکردهای جدیدی در راهبردگزینی‌اند، سبک رهبریِ جدیدی نیز می‌طلبند. مهارت‌های لازم برای کنترلِ سفت‌وسختِ منابعِ داخلی در قلمرویی که باید اکوسیستم‌های بیرونی‌اش پرورش داده شوند کاربرد چندانی ندارد.
پلتفرم‌های خالص طبیعتاً با جهت‌گیری‌های بیرونی شروع‌به‌کار می‌کنند، اما بنگاه‌های پایپ‌لاینِ سنتی باید توانایی‌های مرکزی—و نیز ذهنیتِ—جدیدی نسبت به طراحی، مدیریت، و توسعه‌ی هوشمندانه‌ی یک پلتفرم روی کسب‌وکار فعلی‌شان اتخاذ کنند. ناتوانی در برداشتنِ این گام توضیح می‌دهد که چرا برخی از رهبرانِ کسب‌وکارهای سنتی، به‌رغم پیشینه‌ی عملکردیِ تحسین‌برانگیزشان، در پلتفرم‌ها به تک‌وتا می‌افتند. غول دنیای رسانه روپرت مرداک (Rupert Murdoch) شبکه‌ی مجازیِ مای‌اسپیس (MySpace) را خرید و طوری مدیریتش کرد که گویی دارد روزنامه تولید می‌کند—با یک نگاه خشکِ از بالا به پایین و با تمرکزِ بیشتر روی کنترل عملیاتِ درونی تا پرورش اکوسیستمِ پلتفرم و ارزش‌آفرینی برای مشارکت‌کنندگان. کمی بعد، حلقه‌ی کاربرانِ مای‌اسپیس از هم پاشید و پلتفرم منحل شد.
ناتوانی در اتخاذ رویکردهای تازه می‌تواند موقعیتی را که کسب‌وکارهای سنتی—از هتل‌ها گرفته تا ارائه‌دهندگان مراقبت‌های بهداشتی تا تاکسی‌ها—درگیرش هستند توضیح دهد. سرنوشت پایپ‌لاین‌ها مشخص است: یا دست‌به‌کار شوید و قوانینِ جدید راهبردگزینیِ دنیای پلتفرم را یاد بگیرید یا غزل خداحافظیِ کسب‌وکارتان را آماده کنید.
ترجمه مقاله Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy از HBR
مترجم: محمد رسول علیزاده
