از وقتی موج چابک (Agile) به ایران رسید، خیلی از شرکت‌ها تصمیم گرفتند «اسکرام» را پیاده کنند؛ چارچوبی که وعده می‌دهد با اسپرینت‌های دو‌ـ‌چهار‌هفته‌ای، ارزش را سریع‌تر به دست مشتری برسانیم. اما چرا هنوز تعداد قابل‌توجهی پروژه نرم‌افزاری در ایران با تأخیر، تحویل بی‌کیفیت یا فرسودگی تیم دست‌وپنجه نرم می‌کنند؟ طبق یک نظرسنجی غیررسمی فقط ۲۳٪ از پاسخ‌دهندگان گفتند «اسکرام خالص» اجرا می‌کنند؛ بیش از ۶۰٪ معتقد بودند که نقش‌ها و رویدادهای اسکرام در شرکت‌شان دستکاری شده یا اصلاً رعایت نمی‌شود. پس مشکل کجاست؟ بیایید وارد دل ماجرا شویم.
۱. نقش‌ها قاطی شد؛ Product Owner = مدیرعامل!
نقش واقعی: در اسکرام، «PO» باید نماینده مشتری باشد، بک‌لاگ را اولویت‌بندی کند و روی (چه بسازیم) تمرکز کند.
اتفاق ایرانی: اغلب مدیرعامل یا C Level ها، بی‌وقفه بک‌لاگ را تغییر می‌دهند؛ تیم توسعه عملاً فرصت تحویل معنادار پیدا نمی‌کند.
پیامد: اسپرینت‌هایی که نیمه‌کاره می‌مانند، «Definiton of Done» همیشه در حال تغییراست و تیم دچار سندرم «تسک‌های بازِ ابدی» می‌شود.
📊 طبق گزارش «State of Agile»، سازمان‌هایی که Product Owner تمام‌وقت دارند، ۲٫۴× ارزش بیشتری در هر اسپرینت تحویل می‌دهند. در ایران، PO یا مدیرعامل میکرومنیجر، این نسبت را معکوس می‌کند.
۲. اسکرام‌مستر = مسئول صورت‌جلسه؟
نقش واقعی: اسکرام‌مستر تسهیل‌گر و محافظ ارزش‌های اسکرام است؛ موانع را برمی‌دارد و تیم را توانمند می‌کند.
اتفاق ایرانی: به یک «منشی پروژه» تنزل پیدا می‌کند؛ فقط صورت‌جلسه می‌نویسد و بُرد ترلو یا جیرا را آپدیت می‌کند.
پیامد: موانع اساسی (مانند مشکلات اساسی یا بدهی فنی) باقی می‌ماند؛ روزبه‌روز نارضایتی بالا می‌رود و اسکرام‌مستر عملاً «نقش دکوری» می‌شود.
۳. اسپرینت = «هر کاری جا شد»
مشکل زمان‌بندی: به‌جای اسکوپ ثابت و زمان ثابت، معمولاً «هم اسکوپ شناوره هم ددلاین!»
کار بیهوده: خیلی وقت‌ها مدیر محصول (یا PO) فقط برای این‌که اعضای تیم بیکار نباشن، تسک الکی می‌تراشه: «یه فیچر کوچیک اضافه کنیم که فلان فرم قشنگ‌تر شه» یا «این ریزه‌کاری UI رو دست بزن که استوری پوینتت خالی نمونه!»
پیامدهای پنهان: هر فیچر فرعی =هزینه نگهداری مادام‌العمر؛ باید تست بشه، نگهداری بشه، و با تغییرات بعدی سازگار بماند. QA سرریز می‌شود؛ تست رگرسیون طولانی‌تر، باگ‌های جدید، زمان تحویل عقب می‌افتد. تیم فنی به جای کار روی «ارزش واقعی»، به سراغ «مشغول‌بودن» می‌رود و سرعت اسپرینت‌های بعدی سقوط می‌کند.
۴. فرهنگ گزارش‌محوری، نه نتیجه‌محوری
جلسات Daily Stand‑up می‌شود «گزارش به رئیس»؛ افراد برای دفاع از خود حرف می‌زنند، نه برای آپدیت هم‌تیمی‌ها.
جلسات Retrospective یا حذف می‌شود یا تبدیل می‌شود به «جلسه نقد سایر تیم‌ها» بدون خروجی عملی.
معنای Data‑Driven؟ معمولاً تصمیم‌گیری بر اساس حدس است، نه متریک‌های شفاف (Conversion، Lead Time، DORA).
۵. بدهی فنی + بی‌توجهی = اسکرام کرخت
مشکلات و Technical Debt در بسیاری از تیم‌ها مستند نمی‌شود.
در جلسات Refinement برای بازپرداخت بدهی فنی زمان نمی‌گذارند؛ در نتیجه سرعت اسپرینت‌ها بعد از چند ماه به‌شدت افت می‌کند.
راهکارهای پیشنهادی (واقعی و قابل اجرا)
مدیر محصول یا Product Owner تمام‌وقت با اختیار واقعی تعیین کنید. اگر مدیرعامل دائماً بک‌لاگ را عوض می‌کند، PO را تبدیل به «بفرمایید رئیس» کرده‌اید.
اسکرام‌مستر را تسهیل‌گر کنید، نه منشی. او باید زمان تیم را از جلسات اضافه و موانع سازمانی آزاد کند، نه فقط چک‌لیست بزند.
قراردادها را به اسکوپ شفاف گره بزنید؛ «زمان ثابت + اسکوپ متغیر» معادل مرگ تدریجی اسکرام است.
هر اسپرینت یک بهبود کوچک اما واقعی در Retro تعیین کنید و در اسپرینت بک‌لاگ بگنجانید. بدون Action Item های مشخص جلسات رترو فقط درد دل است.
بدهی فنی را مثل هر فیچر ارزش‌زا ارزیابی کنید. اگر عملکرد سیستم کند شد یا باگ بارید، هیچ فیچر جدیدی شما را نجات نمی‌دهد.
حرف آخر
اسکرام خودش مشکل نیست؛ نسخه‌ای که دستکاری می‌کنیم مشکل دارد. اگر نقش‌ها را نصفه‌نیمه اجرا کنیم و فرهنگ چابک را نپذیریم، هیچ چارچوبی معجزه نمی‌کند. اسکرام واقعی یعنی تعهد به ارزش‌آفرینی مداوم؛ هرچیز دیگری اسمش اسکرام هست، ولی روحش نیست.
نظر تو چیه؟ تجربه کردی که اسکرام به‌خاطر یکی از مشکلات بالا شکست بخورد؟ توی کامنت‌ها بگو راه‌حل تو چیه!
