در دنیای مدرن جانشین پروری اولین بار در کسب و کارهای خانوادگی مطرح شد. این زمانی بود که نسل اول صاحبین کسب و کار به سن بازنشستگی رسیده بودند و حال باید به جایگزینانی برای خود فکر می کردند.
در تغییر نسل ها در دنیای مدرن، صاحبین و مالکین کسب و کار به طور سنتی کسب و کارهایشان را به فرزندانش واگذار می کردند اما مشکل اصلی اینجا بود که تعداد قابل توجهی از این کسب و کارها یا تعطیل شدند و یا با مسائل و مشکلات شدید مالی درگیر شدند. در نتیجه صاحبین کسب و کارهای خانوادگی به نتیجه رسیدند جایگزینی روش مناسبی برای ادامه کسب و کارهایشان نیست و باید رویکرد دیگری را به جای آن در نظر بگیرند. شاید برندهایی مثل آدم پرستو ، بیسکویت درخشان، کلوچه جوادیان و پفک اشی مشی را دهه شصتی ها یادشان باشد. این برندها امروز یا وجود ندارند یا خیلی محدود فعالیت می کنند.
در واقع کاملا رویکرد جایگزینی به جانشین پروری هنوز در برخی از نقاط دنیا تغییر نکرده است، برای مثال در کشور ما، ایران، هنوز در بسیاری از کسب و کارهای خانوادگی جایگزینی کمی مدرن شده تر صورت می گیرد. اگر به آمار جایگزینی کسب و کاری خانوادگی ایرانی نگاهی بی اندازیم، فرزندان صاحبین این کسب و کارها که اکنون در نسل دوم، این سازمان ها را مدیریت می کنند، دورانی به معنای واقعی جانشین پروری و آماده سازی را نداشته اند، در واقع صاحبین این کسب و کارها فرزندانشان را برای تحصیل به خارج کشور فرستادند، سال هایی را در مقطع دبیرستان، کارشناسی و کارشناسی ارشد گذرانده اند و پس از بازگشت به صندلی مدیرعاملی تکیه زده اند و یا از راه دوره سازمان هایشان را مدیریت می کنند. نمونه آنها را در بزرگترین شرکت های خصوصی ایران می توانید مشاهده کنید. به واقع صاحبین کسب و کار تصورشان این بود اگر فرزندانشان در مدارس و دانشگاه های خارج تحصیل کنند به احتمال زیاد می توانند در آینده کسب و کارهای آنها را بهتر مدیریت کنند و این کاملا کافی است. هر چند این رویکرد بیشتر از آنکه فایده داشته باشد کسب و کارها را دچار چالش کرده است: اول به این دلیل که این افراد تجربه عملیاتی نداشته و صرفا بخاطر نسبت خونی یک شب به نوک قله یک سازمان رسیده اند و ثانیا این افراد بدلیل زندگی مرفه در کشورهای غربی و نوع آداب معاشرت تجربه نوع تضاد فرهنگی را دارند و فقدان مهارت های ارتباطی با متخصصین و مدیران ایرانی در آنها مشهود است.
نسل سوم کسب و کارهای ایران به نظر می رسند اگر باقی بمانند احتمالا به این رویکرد می رسند که جایگزینی مدرن شده کارایی لازمه را ندارد و باید دست به جانشین پروری بزنند و حال باید دید که این جانشین پروری مدیرعامل از کشورهای غربی الگوبرداری خواهد شد یا از نمونه های فرزند خواندگی صاحبین کسب و کارها در ژاپن استفاده می شود. تنها در این میان شانسی که برای کسب و کارها ی خانوادگی ایرانی می توان قائل بود این است که بدلیل شرایط اقتصادی و محدود بودن تعداد رقبا و تحریم ها، این کسب و کارها احتمالا تا نسل سوم امید به ادامه خواهند داشت هر چند رشد فرهنگی مهمترین عامل برای شکل گیری هسته های اولیه جانشین پروری در این گونه از سازمان ها است.
جانشین پروی پس از اینکه در کسب و کارهای خانوادگی برای اولین بار مطرح شد، امروزه در انواع کسب و کارها مثل سازمان های خیریه و مردم نهاد، سازمان های دولتی، استارت آپ ها و حتی شرکت های چند ملیتی و بین المللی گسترده شده است و به عنوان فرآیندی مستمر در واحدهای منابع انسانی پیگیری می شود. همچنین علاوه بر جانشین پروری مدیر عامل بتدریج جانشین پروری در سایر سطوح رهبری مطرح شد و مباحثی مانند کارراهه شغلی دوگانه نیز جز مباحثی اصلی در این حوزه گردیده است. در چند دهه اخیر نقش نیروهای کلیدی و اینکه زنجیره اصلی تامین درآمد و سوددهی سازمان کجاست بسیار مورد توجه قرار گرفته است. قبل از این تصور بر این بود که موقعیت شغلی کلیدی همان مدیران و معاونین ارشد سازمان هستند ولی بتدریج این رویکرد تغییر کرد و توجه به نرخ بازگشت سرمایه نیروی انسانی مورد توجه قرار گرفته است. برای مثال ممکن است که یک کارشناس تحقیق و توسعه یک شرکت های-تک دارویی که بر روی یک فرمولاسیون خاص کار می کند و آن فرمولاسیون یکی از منابع اصلی درآمد سازمان است به لحاظ استراتژیک و کلیدی بودن احتمالا در سطح بالاتری نسبت به مدیر خزانه در دپارتمان مالی همان سازمان باشد –البته دقت کنید فرآیند شناسایی موقعیت شغلی کلیدی یک امر تخصصی در توسعه منابع انسانی و برنامه استراتژیک سازمان است و موقعیت شغلی کلیدی ممکن است از سازمانی به سازمان دیگر به دلیل عامل های مختلف متفاوت باشد.
یکی از این موارد بحث فرهنگی در سطح کلان سازمان هاست، به نظر می رسد که با توجه به فرهنگ انتخاب مدیران انتصابی در اولین گام باید نگرش را تغییر داد که این کار نیاز به فرهنگ سازی و برنامه ریزی بلندمدت دارد. دومین مورد جنگ بر سر قدرت است. در بسیاری از سازمان های ایرانی انتصاب ها و ارتقاها براساس جریان های سیاسی درون سازمانی و برون سازمانی صورت می گیرد که پیاده سازی نظام های اخلاقیات و به کارگیری کدهای اخلاقی بشدت می تواند این ریسک را کاهش بدهد. سومین عامل، عامل کلان اقتصاد است با بهبود شرایط اقتصادی، سازمان ها به عنوان بنگاه های اقتصادی احتمالا رشد می کنند، فرصت های بیشتری ایجاد می شود و جنگ قدرت بر سر موقعیت های شغلی کاهش می یابد زیرا که فضاهای رقابتی متنوع و متفاوت تری وجود خواهد داشت. در نتیجه ما از یک سو در فراهم کردن شرایط درون سازمان ها باید بکوشیم و از سوی دیگر نیاز به جهد اقتصادی بیشتر حکمرانی داریم.
جانشین پروی انتخاب افراد مناسب در جایگاه مناسب و در زمان مناسب است. همانطور که از این تعریف بر می آید جانشین پروری مسئله تک بعدی نیست و باید از ابعاد مختلف به آن نگریست. مثلا تناسب زمانی به ما می گوید که واحدهای منابع انسانی و کمیته های جانشین پروری باید پیش بینی های لازمه را زودتر انجام داده و اقدام های عملیاتی را کرده باشند که فرد در زمان نیاز از آمادگی لازمه برای قرار گرفتن در موقعیت شغلی برخوردار باشد.
جانشین یک فرآیند 5 مرحله ای است:
1. ارزیابی سازمان
2. تعیین نقش های کلیدی
3. شناسایی قابلیت ها
4. برنامه توسعه فرد
5. اندازه گیری نظارت و بازنگری
برای این تک تک مراحل جانشین پروری را درک کنید توصیه می کنم که حتما مقاله "مراحل پیاده سازی جانشین پروی" در وبلاگ شخصیم یا وب سایت ویرگول مطالعه کنید.
· جانشین پروری سازمان ها را قادر می سازد که بتوانند نیازهای استعدادهایشان از طریق بکارگیری مدل های شایستگی و شرح شغل های بروز شده، پاسخ بدهند.
· کمک می کند که نیروهای انسانی که عملکرد بالاتر و انگیزه پیشرفت شغلی را دارند قابلیت ها و شایستگی های آنها شناسایی شده و مسیر رشد آنها به طور نظامند فراهم شود.
· هزینه نیروی انسانی را کاهش می دهد، زیرا فرصت رشد برای نیروهای انسانی توانمند فراهم می کند و آنها به جای آنکه فکر ترک سازمان باشند، فکر توسعه فردی خود در سازمان می افتند، در نتیجه با عدم خروج آن ها هزینه استخدام و هزینه نیروی انسانی که عموما 70 درصد کل هزینه های سازمان را تشکیل می دهند، کاهش می یابند.
· کمک می کند سرمایه های ناملموس سازمان ها حفظ شوند. این ها می تواند شامل مهارت های خاص، دانش های عمیق و مهارت های نایابی باشند که در طی سال ها سازمان ها بر روی افراد سرمایه گذاری کرده اند تا ایجاد شوند. هر کدام از این سرمایه های ناملموس می تواند مزیت رقابتی نسبتا پایدار برای سازمان ها باشند.
بله، بکارگیری نامحدود این فرآیند منجر به کاهش بهره وری در سازمان خواهد شد. بویژه در موقعیت های شغلی کلیدی که به سطح بالائی از تخصص و دانش نیاز دارند.
خیر، کوچینگ و منتورینگ ابزارهای توسعه فردی اجتماعی هستند که بنا بر نیاز تیم های توسعه منابع انسانی و مدیر مستقیم می توانند در برنامه توسعه فردی کاندید جانشین پروری بگنجد.
خیر، انتخاب فرد و ورود فرد به برنامه طرح توسعه فردی صرفا تضمین کننده ارتفا او نیست، این بستگی به شرایط سازمان و خروجی سطح پیشرفت فرد دارد. برای مثال ممکن است پیش بینی شود که سازمان قصد دارد که در سه سال آینده وارد بازار جدیدی در یک منطقه بشود، در نتیجه حال باید یک مدیر ارشد فروش منطقه ای تا سه سال آینده پرورش بدهید. متاسفانه تغییرات نرخ ارز رخ می دهد، سازمان درآمدزایی لازم برای ورود به بازار جدید را ندارد، علیرغم همه آمادگی ها و برنامه جانشین پروری انجام شده، جایگاهی برای ارتقا وجود ندارد.
بله، اخیرا استاندارد ایزو برای فرآیند جانشین پروری دستوالعمل های را ارائه کرده است، با این حال، این فرآیند در منابع مختلف به اشکال متفاوت ارائه شده است.
شما برای پیاده سازی جانشین پروری، حتما نیاز به یادگیری بازنگری استعداد و کارراهه شغلی دارید، برای یادگیری این موارد و اینکه درک عمیقی نسبت به این فرآیند پیدا کنید، توصیه می کنم که حتما دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه رو بگذرانید. شما ضمن فراگیری این مفاهیم تمامی ابزارها و تحلیل های آماری و توابع اکسل مورد نیاز را فرا خواهید گرفت.
این ابزار ها گسترده هستند و من می توانم به شما ابزارهای مختلف را توصیه کنم ولی برای سازمانهای ایرانی و ظرفیت هایی که وجود دارد توصیه می کنم که تسلط خود به ابزارهای پرسشگری را افزایش بدهید، اینکه چگونه یک پرسشنامه طراحی کنید یا ابزارهای بازخوردگیری مثل بازخوردگیری مستقیم و بازخورد 360 درجه را فرا بگیرید.
مورد بعدی فراگیری ابزارهای روش تحقیق کیفی در منابع انسانی است که من اگه بخواهم چند منبع علمی توصیه بکنم حتما پیشنهاد می دهم کتابهای روش تحقیق در منابع انسانی CIPD را مطالعه کنید، در ضمن اینکه من به طور دوره ای در طی سال دوره هایی برگزار می کنم که به طور عملیاتی ما در کلاس بر روی این ابزارها تمرکز می کنیم و در کلاس تمرین هایی انجام می دهیم که این ابزار به طور عمیق فرا بگیریم. اگر هم امکان حضور در کلاس ها رو نداشتید می توانید به دوره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی در مکتب خونه بروید که باز آنجا من جزئیات زیادی رو توضیح دادم.
این بستگی به نوع سازمان دارد مثلا گاه با یک گروه از شرکت ها مواجه هستید، مثلا یک شرکت مادر گلرنگ داریم که مجموعه ای از شرکت ها زیر مجموعه آن هستند، در نتیجه پیاده سازی این فرآیند زمانبر هستند و حتما توصیه می کنم با یک تسهیل گر و مشاور کار را به پیش ببرید و برای یک شرکت 500 تا 1000 نفر فاز پیاده سازی یک سال به طول می انجامد به شرط آنکه نظام مدیریت عملکرد و شایستگی های سطوح شغلی حداقل موجود باشد.
چند ویژگی را می توان در نظر گرفت:
· دانش عملیاتی درباره جانشین پروری، بازنگری استعداد و کارراهه شغلی و انگیزه لازم برای پیاده سازی فرآیند را داشته باشد.
· مسلط به طراحی ابزارها و فرم های گوناگون با توجه به شرایط و نیازهای گوناگون سازمان باشد.
· دانش عمیقی نسبت به مهارت های نرم و رویکردی های کاربردی در رفتاری سازمانی داشته باشد.
· کاملا به فرآیند مدیریت عملکرد مسلط باشد.
· فهم عمیقی نسبت به برنامه ریزی استراتژی و مباحث مالی سازمان داشته باشد.
بحث در این موارد گسترده است اما بگذارید مثالی بزنم، شما به خروجی نمره عملکرد کارکنان در بازنگری استعدادها یا People Review نیاز دارید ولی شما باید در مدیریت عملکرد عمیق شده باشید. چرا؟ بخاطر آنکه مدل های طراحی عملکرد بنا بر شرایط در طی دوره های مختلف تغییر می کند و نیاز دارید آن را بروز رسانی کنید مثل یک جا فقط نیاز است که از مبدل های آماری استفاده ، چون بازه نمره عملکرد از صفر تا پنج به صفر تا صد تغییر کرده است، جای دیگر ممکن است سیستم مدیریت عملکرد کاملا بخاطر یک بحران همچون همگیری کرونا کاربردش را از دست بدهد و شما به جای روش های جاری باید از روش نرخ مروج عملکرد استفاده کنید، تغییراتی که به این گسترده گی است مستقیما بر خروجی عملکرد و سیستم جانشین پروری تاثیر می گذارد.
مورد بعدی که نیاز داریم و خروجی آن فرآیند لازم است برنامه استراتژیک سازمان است. بگذارید مثال بزنم که درکش ساده بشود، در برنامه استراتژیک سازمان رویکرد نوآورانه سازمان به برند محوری تغییر می کند، تغییر خیلی عمیق است، چون هم ارزش ها تغییر می کند و در پی آن نظام شایستگی ها باید تغییر کند، نوع افرادی که تا قبل آن برای جانشین پروری نیاز داشتید افرادی بودند که توان خلق ایده های نوع و بدیع را داشتند، امروز برای جانشین های خود به افرادی نیاز دارید که بتواند مشتری محور باشند تا برند شما را تقویت کنند، مسیر جانشینی و پرورش با توجه به تغییات شایستگی و رویکرد استراتژیک هم در مرحله بازنگری استعدادها و هم در طراحی نوع برنامه توسعه فردی کاملا تغییر می کند.
مورد بعدی طراحی سازمان است، دقت کنید طراحی ساختار سازمان (Organization Structure) را نمی گویم، طراحی ساختار سازمان تنها بخشی از طراحی سازمان (Organization Design) است، مثلا سازمان شما از رویکرد متمرکز به عدم تمرکز روی می آورد. این یعنی مثلا شما یک مدیر بازاریابی در شرکت یا گروه محصولات "الف" دارید و یکی مدیر بازاری در گروه محصولات "ب" دارید، در نتیجه طراحی کارراهه های شغلی در زمان طراحی متمرکز سازمان کاملا تغییر خواهد کرد و مسیرهای جدید باید کشف شود. پس همانطور که می بینید فرآیند جانشین پروری پیچیده است و نیاز به درک و عمق زیادی دارد.
اگر خواستید فراگیری جانشین پروری را شروع کنید سعی کنید از منابع علمی معتبر استفاده کنید، چند منبع معتبر برایتان در اینجا آورده ام:
Bickham, T. (2015). ATD Talent Management Handbook. Association for Talent Development.
Atwood ,C.(2020).Succession Planning Basics, 2nd Edition (ATD Training Basics). Association for Talent Development.
Rothwell, W. (2015).Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within. AMACOM.
این کتاب ها نیز به عنوان منابع پیش زمینه می تواند تسهیل گر باشد:
Aguinis, H. (2024). Performance Management 5th Edition. SAGE Publications, Inc.
Whittington,R., Regnér,P., Angwin,D.,Johnson,G., Scholes,K. (2020).Fundamentals of Strategy 5th Edition, Pearson.
