در طول دو دهه گذشته، جهان تقریباً به طور کامل تغییر کرده است. تحولات اقتصادی، سیاسی و فناوری تأثیر بسیاری داشته‌اند. اما یک چیز تغییر نکرده است: اجرای استراتژی همچنان چالشی سخت است و نرخ شکست آن بین ۶۵ تا ۹۰ درصد است (بسته به منابع تحقیقاتی). این آمارهای نگران‌کننده برای همه نوع سازمان‌ها در سراسر جهان صدق می‌کنند - سازمان‌های انتفاعی و غیر انتفاعی، دولتی و خصوصی. اگر موفقیت‌های نصفه و نیمه را هم در نظر بگیریم که شانس خوب سازمان به دلایل اقتصادی و اجتماعی ربط می‌دهند تا اجرای موثر استراتژی، تصویر ناامیدکننده‌تر است. واقعیت ساده این است که اکثریت قابل پیش‌بینی سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌های خود شکست می‌خورند.
مدیرانی که با آنها صحبت می‌کنم و مطالعاتی که در این زمینه می‌خوانم، این نرخ شکست را به عوامل مختلفی نسبت می‌دهند که جدا کردن گندم از کاه مشکل است. تقریباً در هر مورد، فرآیندها، نظریات و روش‌هایی برای جلوگیری از شکست و کاهش تأثیرات منفی افراد در اجرای استراتژی وجود دارد. با این حال، با وجود میلیاردها دلار هزینه برای مشاوره مدیریت و آموزش هر سال، مشکل همچنان باقی است و به نظر نمی‌رسد کاهش یابد. این موضوع من را به این نتیجه می‌رساند که مسائل اساسی‌تری وجود دارند که نادیده گرفته شده اند.
شواهد فراوانی وجود دارد که نشان می‌دهد ما با یک پارادایم نادرست به مشکل نگاه می‌کنیم.
سازمان‌ها در اصل خلقیات انسانی هستند. به عنوان چنین، آنها نه تنها ماشین‌های خالص نیستند، بلکه جوامع هیجانی نیز هستند. آنها تحت تأثیر عواملی مانند شور و انگیزه بنیانگذاران و رهبرانشان، ارتباطاتی که با مشتریان برقرار می‌کنند، تجربیاتی که ارائه می‌دهند و مشارکت کارکنانشان قرار می‌گیرند. به عنوان خلقیات انسانی نیز، بسیاری از قابلیت‌ها و آسیب‌پذیری‌های موجود در افراد و گروه‌ها را دارند. این شامل قابلیت‌هایی مانند: رویاپردازی و تصور آینده‌ها؛ ایجاد محصولات و خدمات جدید؛ درگیری با گروه‌ها؛ تأثیرگذاری، تأثیرپذیری و تحول در طول زمان است. این سازمان‌ها شامل امکاناتی هستند که حتی چند دهه قبل غیرقابل تصور بودند. با این حال، این همه قدرت خلاقانه و پررونق با محدودیت‌های انسانی ما همراه است. چنین است طبیعت شرایط انسانی.
یک تشبیه خوب درباره اینکه چگونه محدودیت‌های ما می‌توانند در راه تعریف و عمل در جهان مداخله کنند، از ظهور اقتصاد رفتاری به دست آمده است. کار روانشناسان برنده جایزه نوبل، دانیل کانمن و آموس تورسکی، سوالاتی درباره اصول علم اقتصاد مطرح کرده‌است. انسان‌ها دیگر نمی‌توانند به عنوان موجوداتی عقلانی که در تصمیمات خود به حداکثر کردن سود می‌پردازند (چیزی که بیشتر مردم به طور حدسی می‌دانستند) دیده شوند. در نتیجه ما در فرآیندهای تصمیم‌گیری خود تعصب‌هایمان را دخیل می‌کنیم.
لیست تعصبات انسانی ذاتی ما بسیار گسترده است و ما همچنان آنها را در تعامل با جهان به کار می‌بریم. این شامل نحوه نگرش ما نسبت به اجرای استراتژی نیز می‌شود. آسان می توان تصور کرد که هر یک از تعصبات فوق در موفقیت استراتژی مداخله می‌کند. اما همانطور که نظریه اقتصادی غالب هنوز این مفاهیم را جدی نمی‌گیرد و در تصمیم‌گیری‌های خود دخیل نمی‌کند، روش‌های کنونی مدیریت، از جمله روش‌های مرتبط با استراتژی، نیاز به رفع این نقص دارند.
مردم نگرانی‌هایی دارند که فراتر از کمک به اجرای استراتژی سازمان و دستیابی به هدف سازمان است. علاقه‌های ما متنوع و متحول هستند. ما به دنبال تعلقاتمان هستیم، می‌خواهیم رشد کنیم، بیشتر بدست آوریم، از فرزندانمان مراقبت کنیم، دنیا را نجات دهیم و این علاقه‌ها در طول زندگی ما تغییر می‌کنند، همانطور که با واقعیت‌های جدید روبرو می‌شویم. مردم عمدتاً به منافع شخصی خود عمل می‌کنند. تطابق کامل این علاقه‌ها با علاقه‌های سازمان مشکل است. علاوه بر این، اعمال آنها تحت تأثیر احساسات مثبت مانند شادی، خواست و شور و احساسات منفی مانند خشم، ترس و اضطراب قرار می‌گیرد.
واقعیت ساده این است که به عنوان انسان‌ها، ما بسیار متنوع، پیش‌بینی‌ناپذیر و پیچیده‌تر از آنچه استراتژی‌ها از ما می‌خواهند هستیم. توانمندی‌ها و تعصبات و شرایط عاطفی ما، بر موفقیت یا شکست‌های ما تأثیر می‌گذارند.
امروزه ما در جهانی در حال گلوبال شدن زندگی می‌کنیم که در آن تعدد متغیرها به معنای افزایش سرعت پیچیدگی، دگرگونی و در نتیجه نامعلومی بیشتر است. این موضوعی جدید نیست.
مفهوم VUCA (ناپایدار، نامعلوم، پیچیده و ابهام‌آمیز) اولین بار در سال ۱۹۸۸ مطرح شد و با وجود اینکه تقریبا ۳۰ سال است که مطرح شده، برنامه‌ریزی استراتژیک در جهانی ناپایدار و نا معلوم و پیچیده و ابهام آمیز هنوز بقا پیدا کرده است.
در کتاب "سقوط و صعود برنامه‌ریزی استراتژیک"، هنری مینتزبرگ مفهوم سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک را تمسخر کرده است. "دنیا باید ثابت بماند تا برنامه تهیه شود و سپس بر اساس مسیر پیش‌بینی شده حرکت کند".
هنری مینتزبرگ راهنمایی‌هایی در مورد اینکه چرا تعداد زیادی از سازمان‌ها هنوز در اجرای استراتژی شکست می‌خورند ارائه می‌دهد. او مفاهیم تفکر استراتژیک و ساخت استراتژی را تقویت می‌کند و آنها را با عملیات برنامه‌ریزی استراتژیک مقایسه می‌کند. "تفکر استراتژیک... دید یکپارچه‌ای از شرکت است که به طور دقیق تعریف نشده و به یک راهنمای کلی برای جهت‌گیری می‌پردازد"، مینتزبرگ می‌گوید: "ساخت استراتژی باید فراتر از قالب‌ها باشد تا یادگیری غیررسمی را تشویق کند که نگاه‌ها و ترکیب‌های جدیدی را تولید کند."
تفکر و تدوین استراتژی زمانی رخ می‌دهد که افراد زیر «چتر» سازمان‌ها با دنیا تعامل دارند و تحت تأثیر چشم‌اندازهای نیمه ساختاریافته، با داده‌ها و بینش‌های مشتریان، تأمین‌کنندگان، رقبا، پدیده‌های اقتصادی، سیاسی و اجتماعی تکرار می‌کنند. در واقع این یک تلاش انسانی است که نیازمند بهترین مهارت‌های اجتماعی، خلاقانه، تحلیلی و ترکیبی ماست.
از این دیدگاه، صورت‌بندی و اجرای استراتژی بسیار بیشتر شبیه یک سفر یادگیری عملی است تا یک تمرین تحلیلی پر از فرضیاتی که با واقعیت دنیای واقعی فاصله دارد و رهبران ارشد برای حفظ بقای خود سیاسی باید آن را عملی کنند.
همچنان برنامه‌ریزی نقش غالبی در هدایت اقدامات استراتژیک سازمان‌ها دارد. این برنامه‌ریزی‌ها تحت تأثیر نقش برجسته مدیران مالی هستند که با عدم قطعیت مبارزه می‌کنند و الگوی رسمیت و پیش‌بینی‌پذیری را از نقش مالی خود به تفکر و ساخت استراتژی منتقل می‌کنند. در نتیجه استراتژی به یک برنامه سفت و سخت تبدیل می‌شود که ممکن است قابلیت تطبیق و خلاقیت سازمان را در دنیای نامعلوم زیر سؤال ببرد.
"دهه‌ها تجربه از برنامه‌ریزی استراتژیک به ما رها کردن فرآیند ساخت استراتژی به جای تلاش برای مهر و موم کردن آن با رسمی‌سازی را آموخته است". (مینتزبرگ)
سازمان‌ها تا حدودی موفق شده‌اند به تغییرات غیرقابل پیش‌بینی واکنش نشان دهند و خود را منطبق کنند. تنوع‌بخشی به حوزه‌های کسب‌وکار منجر به تخصیص منابع به موضوعاتی می‌شود که روندها در آن آشکارتر است و آینده پیش‌بینی‌پذیرتر به نظر می‌رسد. برای انجام این کار، آنها ریسک را تجزیه می‌کنند. واحدهای سرمایه‌گذاری خطرپذیر مدل‌ها و فناوری‌های کسب‌وکار جدید را شناسایی و سرمایه‌گذاری می‌کنند که ممکن است برای کسب‌وکار یا بخشی از آن ریسک ایجاد کنند. با این حال، با بررسی دقیق‌تر، این روش‌ها هنوز سعی در کنترل عدم قطعیت دارند. به عنوان مثال، با خریداری شرکت‌هایی با مدل‌های کسب‌وکار جذاب، از خطر شکست احتمالی که مدل‌های نوآورانه خودشان ممکن است ایجاد کنند، اجتناب می‌کند.
دنیایی غیر قاطع پیامد تنوع و عدم قطعیت ذات بشر است. همزمان، ما به طور مداوم تحت تأثیر این دنیای پر ابهام هستیم. به عنوان یک جامعه به طور مداوم متنوع‌تر، غیرقاطع‌تر و پیش‌بینی‌ناپذیرتر می‌شویم. ما بخشی از یک سیستم زنده با همکاری قوی هستیم.
اندیشیدن و تصمیم‌گیری استراتژیک باید این واقعیت را مدیریت کند و برای پیش‌بینی و کنترل آن تلاش نکند. این بدان معناست که باید تنوع اندیشه و عمل را پذیرفته و آن را در سفر یادگیری خود دخالت دهد. حمایت از تنوع به این معناست که در یک دنیای پیچیده پاسخ‌ها هرگز از یک رهبر یا گروه کوچکی به دست نخواهد آمد. مدیریت عدم قطعیت به این معناست که امکاناتی را که از اذهان متفاوت با تجربه‌های متفاوت زندگی و دیدگاه‌های جهانی به دست خواهد آمد، کاوش کنیم.
با این حال، روش‌های مدیریت ما هنوز محدودیت‌هایی دارند که این اتفاق را رقم می‌زنند. به عنوان مثال، اعلام ارزش‌های شرکتی و تعریف فرهنگ سازمانی، همراه با چارچوب‌های توانمندسازی و پرورش شایستگی، عواملی پنهان برای از بین بردن تنوع در سازمان هستند. البته مدیریت کردن یک گروه همسان ساده‌تر است. کاهش پیچیدگی همه چیز را سریع‌تر می‌کند - اما توانایی ضروری برای تطبیق و نوآوری را از دست می‌دهد. بهره‌وری به هزینه تطبیق پذیری به دست می‌آید.
مثال دیگر، تأکید بیش از حد بر برنامه‌های توسعه با تمرکز بر رهبری است که در عین حال توجه کمی به مهارت‌های بدنه سازمان دارد. رهبر بودن یک قابلیت ضروری در دنیای سازمانی است، اما نه به قیمت غافل شدن از قابلیت‌های پیروان. دیدگاه‌های متفاوت اجازه می‌دهد نه تنها به اهداف متفاوت دست یابیم بلکه برای چالش‌های مختلف اقداماتی را توافق کنیم که اگر به خوبی پرورش یابند، خطرات ناشی از ضعف‌ها و سوگیری‌های انسانی را کاهش می‌دهند. البته ایجاد محیط مناسب برای اجرای همه این موارد ساده و آسان نیست. تنوع اندیشه، احساس و عمل، تنش‌هایی را به همراه می‌آورد که می‌توانند به درگیری تبدیل شوند.
توانایی اصلی برای اجرای همه این موارد، بلوغ اجتماعی و عاطفی است. توسعه بلوغ اجتماعی و عاطفی در سازمان‌ها کار دشواری است. این کار از قوانین ساده‌ای پیروی نمی‌کند. مانند فناوری نیست که از به قانون مور برای رشد تبعیت کند. ویژگی‌های انسانی ماهیانه رشد نمی‌کنند.
این یک فرآیند طولانی و غیرقابل پیش‌بینی است که اجرایش را به یک تلاش بلندمدت تبدیل می‌کند. با گذشت سال‌ها از اجرای روش‌های مدیریت که به دنبال کنترل عدم قطعیت بوده‌اند، یافتن افرادی با بلوغ کافی برای مدیریت کسب و کار در چنین محیطی به یک پدیده نادر تبدیل شده است. این موضوع سبب فشار بر روش‌های انتخاب، مدیریت حرفه‌ای، تشویقات و ارزیابی عملکرد می‌شود، به‌ویژه در دوره‌ای که تغییرات فناوری و کسب‌وکار به‌طور مداوم رخ می‌دهد و ساختارها و مدل‌های کسب‌وکار نیز نوسان‌پذیرتر شده‌اند.
همه این موارد به این معناست که اندیشیدن و تدوین استراتژی و همچنین روش‌های مدیریت باید خود را بازآفرینی کرده و عدم قطعیت را در هسته خود جای دهند. طبیعت انسانی در مرکز این واقعیت قرار دارد. افراد محور محیط‌های سازمانی هستند. فرآیندها، فناوری‌ها و مدل‌های مدیریت باید به حفظ، افزایش و نه محدودسازی توانایی‌های انسانی ما منجر شوند. استراتژی‌های موفق در نهایت محصولات انسانی هستند.
درباره نویسنده:
Claudio Garcia is Executive Vice President of Strategy and Global Transformation at Lee Hecht Harrison, which operates in more than 60 countries.
