در دنیای توسعه محصول و فناوری، واژهی «چابکی» (Agility) به معنای سازگاری، همکاری و پاسخ سریع به تغییرات است. چارچوبهایی چون اسکرام و کانبان بر پایهی اصول و ارزشهای اجایل بنا شدهاند و مسیر را برای تیمهایی فراهم میکنند که میخواهند در محیطهای پیچیده و متغیر، به شکلی پایدار نوآوری کنند. اما وقتی به تاریخ اپل و رهبری استیو جابز نگاه میکنیم، درمییابیم که اگرچه او یک رهبر تحولآفرین بود، شیوه مدیریتیاش فاصلهی قابلتوجهی با فلسفه اجایل داشت.
اجایل تأکید میکند که ارزش اصلی در تعامل انسانی و همکاری تیمی است. جابز اما اغلب تصمیمها را متمرکز بر خودش نگه میداشت و نقش تعامل برابر میان اعضای تیم کمرنگ بود. او بیشتر بر نبوغ فردی و کنترل شخصی تکیه داشت تا بر اعتماد متقابل در تیم.
بسیاری از کارکنان سابق اپل گفتهاند که جابز رفتار بسیار سختگیرانه داشت، کوچکترین اشتباه را تحمل نمیکرد و بعضی وقتها تحقیر یا اخراج سریع انجام میداد. از این زاویه، به نظر میرسید او بیشتر به «نتیجه و محصول نهایی» اهمیت میدهد تا احساسات فردی کارکنان. همین باعث شد برخی بگویند او کارکنان را بیشتر مثل «ابزار تحقق چشماندازش» میدید و این از او رهبری اقتدارگرا و استبدادی (Autocratic Leadership) میساخت.
در اجایل، محصول قابلکارکرد در هر تکرار مهمتر از مستندات طولانی است. جابز نیز محصول نهایی را در اولویت مطلق قرار میداد، اما مشکل آنجا بود که مسیر رسیدن به محصول، بر خلاف اجایل، همراه با فشارهای زیاد، جلسات غیرشفاف و گاهی تصمیمگیریهای ناگهانی از سوی او بود.
استیو شدیدا وارد HOW و عملکرد تیم توسعه میشد بهطوریکه خلاقیت کارکنانش را نابود میکرد.
اجایل تیمها را به تعامل مداوم با مشتریان دعوت میکند. اما اپل تحت رهبری جابز کمتر به بازخورد مستقیم مشتریان توجه داشت و بیشتر بر «دیدگاه شخصی جابز» درباره نیازهای مشتری استوار بود. در واقع، به جای گوش دادن به کاربر، جابز میخواست آینده را برای کاربر پیشبینی و دیکته کند.
فرض او این بود که کاربر نمیداند چه میخواهد که فرضی استبدادی و آمیخته با خودمحوری و غیرواقع است که اتفاقا منجر به ضررهای مالی فراوان شرکت شد، او علاقهٔ عجیبی به تحریف واقعیت داشت. یادم میآید که در کتاب سرگذشت زندگی او نوشته شده بود: «او سعی داشت حقیقت بیماری سرطان خود را با تحریف واقعیت نادیده بگیرد و این تاخیر در درمان وی را از پای درآورد!»
چابکی یعنی پذیرش تغییرات حتی در اواخر توسعه. جابز اما به یک چشمانداز مشخص وفادار میماند و تیم را مجبور میکرد تا هر طور شده همان تصویر را محقق کند. انعطافپذیری در فرایند کم بود؛ آنچه اهمیت داشت «دیدگاه جابز» بود، نه تغییرات محیط یا بازخورد لحظهای.
تمرکز بر کنترل فردی نه خودسازماندهی تیمی (Micromanagement Oriented)
در اجایل تیمها خودشان تصمیم میگیرند، اما جابز تقریباً همهچیز را از بالا هدایت میکرد.
او نقش «تصمیمگیرنده نهایی» بود و کمتر اجازه میداد تیم مسیر را خودش طراحی کند.
عدم پذیرش تغییرات تدریجی
اجایل بر «بازخورد مستمر و بهبود تدریجی» بنا شده.
جابز معمولاً به یک تصویر بزرگ و کامل باور داشت (vision-driven) و کمتر اهل تغییر مسیر کوچک ولی پیوسته (LEAN thinking) بود.
تمرکز بر محصول نهایی، نه فرآیند مشارکتی
در اجایل، مسیر کار (اسپرینتها، بازبینیها، تعامل تیمی) به اندازهی خروجی مهم است.
اما جابز تقریباً فقط به خروجی شاهکار فکر میکرد؛ یعنی آیفون یا مک، حتی اگر تیم زیر فشار له شود.
سبک رهبری اقتدارگرا در برابر ارزشهای اجایل
اجایل بر پایهی ارزشهایی مثل احترام، اعتماد، شفافیت و همکاری است.
جابز بیشتر با «کاریزما + سختگیری + کنترل مستقیم» رهبری میکرد که با روحیهی اجایل تضاد دارد.
این شیوه مدیریتی باعث شد بسیاری از کارکنان اپل احساس کنند صرفاً ابزاری برای تحقق رویاهای مدیرعامل هستند. فرسودگی، استرس و حتی ترک تیم از سوی استعدادهای درخشان نتیجه مستقیم همین فرهنگ اقتدارگرا بود. از نگاه اجایل، چنین محیطی نه تنها پایدار نیست بلکه خطر از دست رفتن نوآوری را هم در بلندمدت به همراه دارد (چیزی که امروز در محصولات اپل کاملا مشهود است).
EBM تأکید میکند که تصمیمگیری و مدیریت باید بر پایهی دادههای واقعی، شواهد قابلاندازهگیری و نتایج تجربی انجام شود. در اپلِ تحت رهبری جابز، بخش زیادی از تصمیمها نه بر مبنای شواهد و دادههای بیرونی، بلکه بر اساس «غریزه و دیدگاه شخصی» او گرفته میشد. اگرچه این رویکرد در کوتاهمدت محصولات انقلابی مثل آیفون و آیپد را خلق کرد، اما از نگاه EBM ریسک بالایی داشت: اتکای بیش از حد به شهود فردی میتواند مانع یادگیری سازمانی و بهبود سیستماتیک شود. اپل در زمان جابز کمتر به متریکهای شفاف تیمی (مثل چرخه تحویل، رضایت کارکنان، ارزش مشتری) تکیه داشت و بیشتر به نتیجهی نهایی بازار دل خوش میکرد (که البته در دورههای زیادی با ضررهای هنگفت روبهرو شد). به بیان دیگر، موفقیت اپل در آن دوره بیشتر مدیون نبوغ و رهبری تحولآفرین جابز بود تا با اصول مبتنی بر شواهد مدیریتی.
در پایان باید اذعان کرد که رهبری استیو جابز تنها یکروی سکه داشت. سوی دیگر، رهبری تحولآفرین (Transformational Leadership) او بود:
او با چشمانداز روشن و پیام «Think Different» الهامبخش شد.
با کاریزمای شخصی، هزاران نفر را جذب مأموریت اپل کرد.
استانداردهای بالای او، گرچه سختگیرانه بود، اما محصولاتی به جهان معرفی کرد که صنایع را متحول کردند.
سبک مدیریت جابز با اصول اجایل – شفافیت، خودسازماندهی، همکاری و پاسخگویی به تغییر – همخوانی نداشت. او بیشتر اقتدارگرا و کنترلمحور بود. اما تواناییاش در الهامبخشی، ایجاد چشمانداز و رهبری تحولآفرین، سبب شد اپل از یک شرکت رو به سقوط، به یکی از نوآورترین و ارزشمندترین برندهای جهان تبدیل شود ولی بعد از فوت او شرکت افت محسوسی در نوآوری و خلق ارزش مبتنی بر نیاز مشتری دارد که تا امروز آن را پشت انبوهی از سرمایه و اقبال عمومی (ناپایدار است) پنهان کرده است.
