چگونه فرهنگِ بخشندگی و گشاده‌دستی را در محیط کار ایجاد کنیم؟

شش تمرین که اعضاء تیم‌­تان را آماده می­کند که بیش­تر از هم کمک بخواهند و بیشتر به هم کمک کنند.

نویسنده: وین باکر
۳ مارس ۲۰۲۱، مجله‌یِ نیکیِ بزرگتر، دانشگاه برکلی، کالیفرنیا

مترجم: دکتر سلمان سفیدچیان
گروه علمی حکمت زندگی

مدت چندانی از تصدیِ جیم مالوتزی [1] بر شرکت املاک و مستغلات پرودنشال [2] نگذشته بود که شرکت میزبانِ گردهم­‌آییِ هزاران متخصص فروش از سراسر دنیا شد. جیم می­گوید مضمونِ اصلیِ اولین سخن‌رانی­‌ام «تغییر و نوآوری» بود و بر «قدرتِ مثبتِ ممکن­ها» تأکید می­کرد. جیم در طولِ سخن‌رانی‌­اش از ۳۰۰۰ متخصصِ فروش که مخاطب­ش بودند خواست تلفن­های هوشمندشان را از جیب­‌شان بیرون بیآورند. همه با این فرض که الآن دستوری مبنی بر خاموش‌کردن گوشی­هاشان دریافت می­کنند، غُر می­زدند. در عوض، جیم از آن­ها خواست تلفن­های خود را روشن کنند. سپس درخواستی کرد: «دستِ­‌کم یک ایده در مورد این­‌که چگونه می­توانید به یک همکار کمک کنید تا مشتری جدید پیدا کند، فروش را ارتقاء دهد، یا مشتری را مادام‌­العمر نگه دارد را از طریق پیام کوتاه یا ایمیل بفرستید». شماره­‌یِ تلفن و آدرسِ ایمیل روی صفحه‌نمایشِ بزرگی به تصویر درآمده بود. جیم روی سِن، گوشی هوشمندش را خواست تا از آن برای تشریحِ این­‌که از مخاطبان چه می­خواهد، استفاده کند. در انتهای کنفرانس، تقریباً ۳۶ ساعت بعد، جیم گزارش می­دهد: «گروه بیش از ۲۲۰۰ ایده خلق کردند!» رویه­‌یِ درخواست بزرگ‌مقیاسی که جیم ایجاد کرد بسیار موفق بود به گونه­‌ای که بسیار زود به اقدامی مرسوم در شرکت بدل شد. (ـــــــ بخشی از کتابِ همه‌­یِ آن­‌چه باید انجام دهید درخواست‌کردن است: چگونه بر مهم­ترینِ مهارت برای موفقیت مسلط شوید)

هما­ن‌­گونه که در این کتابم برجسته کرده‌ام، رویه­‌یِ درخواست­‌دهیِ[3] جیم، یکی از ده­ها ابزار و اقدامی است که در دو دهه‌­یِ گذشته مستندسازی، بررسی، و ایجاد کرده‌ام که فرهنگ بخشندگی (generosity culture) را در محیط کار شتاب می­دهند.

هریک از این­ها بر سه بینشِ بنیادی بنا شده‌­اند. اول، رمزِ گشودنِ جعبه‌­یِ بخشندگی این است که از افراد بخواهید آن­‌چه نیاز دارند را درخواست کنند. در محیط کار، ۷۰ تا ۹۰ درصد یاری­‌گری­‌هایی که صورت میگیرد در پاسخ به درخواست­های کمک است. دوم، اگر «قوانینِ بازی» تصریح کند که هر فردی می­تواند درخواستِ کمک داشته باشد درخواستِ چیزی که نیاز دارید آسان­تر می­شود. سوم، الزامی نیست که مشارکت­‌کنندگان (در این بازی) به این‌­که درخواستِ کمک منجر به نتیجه می­شود باور داشته باشند؛ فقط باید در این اقدام (درخواستِ کمک) درگیر شوند. هنگامی­‌که چنین کنند، از دلِ تجربه­‌ها­شان شواهدی ایجاد می­شود تا با آن شواهد، باورها­شان درباره­‌یِ اهمیتِ درخواست و دریافتِ کمک را به‌­روزرسانی کنند.

اقدام به درخواستِ منابع از جمله کمک، مشاوره، بازخورد، و اطلاعات، در گذر زمان فرهنگِ بخشندگی و گشاده‌دستی را بنا می­سازد. مروری جامع بر پژوهش­ها منافعِ این نوع فرهنگ را نشان می­دهد: افراد بهتر عمل می­کنند و خلاق­تر اند؛ نسبت به شغل و کارراهه­‌یِ شغلی­‌شان راضی­تر اند. این افراد روابطِ کاریِ قوی­تری دارند و به سازمان­هایشان متعهدتر اند (و احتمالِ ترک سازمانیِ کم­تری دارند). یاری­‌خواهی[4]، عمل‌کرد و خلاقیتِ تیم را ارتقاء می­دهد؛ و سازمان­ها می­توانند سرمایه‌­شان را ذخیره کنند و سودآورتر شوند.

در ادامه برخی از اقدام­های مورد علاقه‌­ام برای خلق فرهنگِ بخشندگی ارائه می­شود، که هر یک از آن­ها می­تواند به صورت شخصی یا مجازی اجرا شود.

برای رفتاری که می­خواهید، الگویِ نقش باشید

همانند جیم مالوتزی، اگر شما هم می­خواهید همکاران‌­تان آن‌­چه را نیاز دارند درخواست کنند، باید خودتان هم این کار را انجام دهید. من این نقش را رهبرِ CHS نام­‌گذاری می­کنم، یعنی: یاری­‌جویِ ارشد[5]. اگر شما تمایلی برای درخواستِ کمک نداشته باشید، بر ساختنِ فرهنگِ بخشندگی لرزه می‌­اندازید. اما اگر شما وارد این مسیر شوید، امنیتِ روان­‌شناختیِ فزاینده­‌ای را در محیط کار خلق خواهید کرد ـــ محیطی که در آن افراد برای صحبت‌کردن و در معرض نفوذ دیگران بودن احساس راحتی می­کنند ـــ و دیگران هم تبعیت خواهند کرد.

نقش رهبر شامل تنظیمِ انتظارات درباره­‌یِ یاری‌خواستن و یاری‌گرفتن نیز می­شود. برای مثال، در یک شرکت مشاوره­‌یِ اقتصادی، اصل­ی وجود دارد که می­گوید افرادِ تازه­‌وارد تا زمانی­ که از سایر افراد (مشاوران) در سازمان اطلاعات یا مشورت نگرفته‌اند هرگز نباید بیش از ۲۰ دقیقه به تنهایی روی یک مسأله کار کنند. نقش رهبر شاملِ انتخابِ ابزارها و اقدام­های یاری‌­جویی که در محیط کار اجرا خواهند کرد نیز می­شود.

تمرینِ تروایکا [6] را انجام دهید

تروایکا تمرینی کوتاه است که براساس ساختارهای آزادساز[7]بنا شده است که در آن گروهی سه‌نفره به صورت چهره‌به‌چهره یا مجازی تشکیل می­شود. هر فرد با استفاده از معیارِ اسمارت[8]ـــ برای کنش­ی مشخص و واقعی مشتمل بر خطِ پایان و چراییِ اهمیت‌­اش ـــ درخواستی را مطرح می­کند و دو نفرِ دیگر درباره­‌یِ این­‌که چگونه می­توانند به او کمک کنند می­‌اندیشند. من این تمرین را در دانشگاه میشیگان به صورت هم­زمان با ۱۴۰۰ نفر انجام دادم و در یک تمرین ۱۲ دقیقه‌­ای، تقریباً ۷۵ درصد شرکت­‌کنندگان کمک دریافت کردند. من بارها تمرین تروایکا را در اتاق­های برک­اوتِ زوم[9] به صورت سه‌­نفره اجرا کرده­‌ام.

اگر گروه کوچکی دارید یا زمان کافی برای یک گروه بزرگ دارید، گروه­های برک­اوت می­تواند بزرگ­تر باشد. برای مثال من برای هدایتِ یک تمرینِ ۴۵ دقیقه‌­ای مشابه تمرین تروایکا برای مدیران اجرایی مرکز سازمان­های مثبت­گرا از زوم استفاده کردم. هر یک از پنج نفر زمان کافی برای ارائه و تشریح یک درخواست داشتند، و سایر اعضاء گروه زمان داشتند تا در مورد هر درخواست بحث کنند، سؤال بپرسند، و در برابرِ درخواستِ کمک پاسخ دهند.

دورِ هم جمع شوید

یک دورِهمیِ[10] رسمی، جلسه‌­ای هفتگی در زمانی مشخص و روزی مشخص در هفته است. برای مثال من تیمی را سراغ دارم که ساعت ۱۰ صبح­های دوشنبه دورهمی دارند؛ افراد در یک اتاق یا در زوم حضور می­یابند، در مورد موضوعات کسب و کار صحبت می­کنند، در نهایت زمانی را در انتها برای درخواستِ کمک و ارائه‌یِ کمک ذخیره می­کنند.

یک دورِهمیِ غیررسمی هر زمانی که یک فرد درگیر مسأله است و در آن گیر می‌­افتد می­تواند فراخوان شود. شرکت طراحیِ آیدیو[11]، نمونه­‌یِ اعلای این رویه است. هنگامی­‌که یک طراح در آیدیو درگیر یک مسأله می­شود، همه انتظار دارند توقف کند، تعدادی از طراحان را فراخوان کند، و درباره‌­یِ راه‌­حلِ مسأله توفان فکری راه بیاندازند.

هیتر کوریر هانت، مدیر ارشد جهانی واحد یادگیری و توسعه‌­یِ شرکت آیدیو می­گوید: آیدیو فرهنگِ شفافی در یاری­گری دارد چون آن­ها فرهنگِ «درخواست» برای کمک دارند. آن­‌چه تمامِ بخشندگیِ طبیعیِ موجود در سازمان را فرا می­خواند «درخواست» است، و «دورِهمی» است که درخواست‌کردنِ آن­‌چه نیاز دارید را تسهیل و هنجارمند می­کند.

استندآپِ [12] روزانه داشته باشید

استندآپ­‌های روزانه که در شرکت­های فناوری اطلاعات و توسعه­‌یِ نرم‌­افزار ریشه دارد می­تواند در هر تیم یا گروهی استفاده شود. استندآپ‌­ها نوعی از جلسه اند که در آن افراد در یک زمان مشخص در هر روز به صورت دایره دور هم جمع می­شوند. قوانین بازی مشخص می­کند که هر فرد سه نکته را بیان می­کند: دیروز چه کار کردید، امروز در حال چه کاری هستید، و چه کمکی نیاز دارید.

استندآپ­‌ها نسبت به دورِهمی­‌ها سریع­تر اند و براساس برنامه­‌یِ زمانیِ منظم روزانه انجام می­شوند، و فقط بر سه موضوعی که گفته شد تمرکز می­کنند. برای مثال شرکت توسعه‌یِ­ نرم­‌افزارِ مِنلو ایننویشن[13] هر روز ساعت ۱۰ صبح با ۶۰ شرکت­‌کننده استندآپ برگزار می­کند. ریچ شریدن، مدیرعامل و بنیان­‌گذار شرکت می­گوید کل این فعالیت فقط ۱۲ دقیقه طول می­کشد.

استندآپ‌­های روزانه می­تواند به شکل موثری در فضای مجازی نیز برگزار شود. کارکنان مرکز سازمان­های مثبت­گرا[14]، استندآپ‌­های صبح­گاهی را در زوم برگزار می­کنند. همه­‌یِ افرادی که از راه دور کار می­کنند از طریق استندآپ از وضعیت سایر همکاران مطلع می­شوند، به همدیگر کمک می­کنند، و به صورت عاطفی به هم متصل می­شوند.

مسئله‌­های پیچیده را به صورتِ غیرهم­زمان در میان بگذارید

شما می­توانید برای شناسایی مسئله‌­هایی که ممکن است حل آن­ها نیاز به کمک داشته باشد و نیز بحث در مورد آن­ها، کانال­های قابل اعتمادی غیر از جلسه­‌ها و دورِهمی‌­ها ایجاد کنید.

در یک شرکت بزرگ داروسازی تیم مهندسی به صورت هفتگی جلسه می­گذارند، یک مسئله‌­یِ پیچیده را شناسایی می­کنند که باید بر روی آن کار کنند، و آن مسئله را روی تخته‌­ای در یک مکان عمومی می­نویسند. در خلال هفته­‌یِ بعد افرادی که می‌­آیند می­توانند یک راه­‌حل ارائه کنند، یک راه­‌حل را به چالش بکشند، سؤالی مطرح کنند، یا تقاضای شفاف­‌سازی کنند. در جمعه­‌یِ بعدی همه­‌یِ آن­ها دورِ هم می­نشینند و درباره‌­یِ مسئله و راه­‌حلِ آن صحبت می­کنند، و سپس مسئله­‌یِ هفته‌­یِ بعد را در میان می­گذارند.

تخته­‌سیاه ابزاری برای درخواستِ ضمنیِ کمک است و به دلیل خصیصه­‌یِ عدمِ هم­زمانی (عدمِ بیانِ توأمانِ مسئله و راه­‌حل) بسیار خوب عمل می­کند. تخته‌­سیاه‌­های مجازی می­توانند به همین شیوه مورد استفاده قرار گیرند.

کارگاهِ همکاریِ متقابل[15] برگزار کنید

این اقدام را از یک مهندس که رئیس دو واحدِ سازمانیِ مختلف در یک کارخانه­‌یِ جهانی خودروسازی بود آموختم. یک واحد، بخش خودروی مسابقه‌­ای بود که باید در چارچوب زمانی بسیار کوتاهی عمل می­کرد. آن­ها هر هفته یک خودرو را تعمیر و برای مسابقه­‌یِ هفته‌­یِ بعد آماده می­کردند. واحد دیگر واحد مهندسی پیش‌رفته بود که همواره بلندمدت فکر می­کرد ـــ شاید تا ۱۰ سال پیشِ­‌رو را. این رهبر کارگاهی برگزار می­کند که در آن مهندسانِ هر دو واحد گردِهم می­‌آیند، موضوع کارگاه را با انتخاب از موضوع­های مهندسی‌­ای که می­خواستند پوشش دهند تنظیم می­کنند، درباره‌­یِ کاری که در حال انجامش بودند و آن­‌چه آموخته بودند صحبت می­کنند، و از هم یاری می­خواهند و کمک می­گیرند.

هر دو تیم با ایده‌­ها و راه‌­حل‌­های نو برای مسئله‌­ها می‌­آمدند. برای مثال یکی از چیزهایی که تیم مهندسی پیش‌رفته (از این کارگاه­ها) آموخت این بود که چگونه سریعاً قطعات را تأمین کند، چرا که این مسئله چیزی بود که تیم مسابقه همواره با حلِ آن دست و پنجه نرم می­کرد.

هریک از این اقدام­ها می­تواند به صورت مجزا یا در ترکیب با سایرِ اقدام­ها استفاده شود تا فرصت­های مستمری برای خواستن، دادن، و گرفتنِ کمک ایجاد شود. این اقدام­ها، بخشندگی را در محیط کار تسریع و تسهیل می­کنند. با اجرای این اقدام­ها ممکن است از میزانِ بخشندگی، دانش و تجربه‌­ای که می­توانید در محیط کار هویدا کنید متعجب شوید.

[1] Jim Mallozzi

[2] Prudential

[3] requesting routine

[4] Help-seeking

[5] Chief Help Seeker

[6] Troika

[7] Liberating Structures

[8] SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time bound

[9] breakout rooms in Zoom

[10] Huddle

[11] IDEO

[12] Standup

[13] Menlo Innovations

[14] Center for Positive Organizations

[15] Cross-collaboration

لینک این مقاله در سایت مجله‌یِ نیکیِ بزرگتر:

How to Build a Culture of Generosity at Work (berkeley.edu)