نویسنده: سیما لبیبی
این روزها کسب عنوان کارآفرین یا مدیر عامل سازمان مثل این می‌ماند که یکباره وسط یک دریای طوفانی پرت شده باشی! شاید اگر پیشنهاد اداره یک سازمان را دریافت کنی به احتمال زیاد نه تنها به این فکر نمی‌کنی که من چه کار مهمی کرده‌ام که این پاداش و ارتقا را دریافت کرده‌ام بلکه فکر می‌کنی چه کرده‌ام که این عقوبت برای من در نظر گرفته شده است! (شاید یکم اغراق آمیز باشه و لحظه اول متوجه نشی ولی بعد از مواجه شدن با چالش‌های فراوان، فکر می‌کنم حداقل در لحظاتی این احساس به سراغ آدم می آید. فقط بسته به میزان بلندپرواز بودن یا آمادگی برای پذیرش داشتن، اندازش تفاوت می‌کنه) خلاصه اینکه نجات سازمان‌ها در شرایط بحرانی کنونی گاو نر می‌خواهد و مرد کهن!
به ابتدای قصه که برگردیم اتفاقات زیادی ممکن است منجر به این شود که این انتقال قدرت در سازمان روی دهد. در سازمان‌های ایرانی بیشترین نمونه‌هایی که به یاد می‌آورم، حادثه‌ای ناگهانی برای موسس و مدیر ارشد یک سازمان‌است که متاسفانه منجر به درگذشت و یا از کارافتادگی او شده است و از آنجایی که معمولا به سختی می‌توان به غریبه‌ها اعتماد کرد، یکشبه نه تنها مال و اموال بلکه کلیه مسئولیت‌های اداره یک سازمان به یکی از فرزندان خانواده که عموما پسر ارشد است واگذار می‌گردد. پسر بیچاره خیلی وقت‌ها باید کار و تحصیلاتش در فرنگ را رها کند و بشود حاج‌آقای جدید و شروع کند به بازی کردن نقش بزرگ خاندان و اداره کردن کارخانه‌ها و مال و اموال و املاک و سر و کله زدن با کارگر و مشتری و …. (اگر می‌گم حاج آقا صرفا برای اینکه برای خودتون یک تصویر بسازید وگرنه نه اصراری دارم به اینکه دارم از یک آدم سنتی و کسب و کار سنتی حرف می‌زنم و نه اینکه همه بیزینس‌های بزرگ ما را حاج‌آقاها اداره می‌کنند. به نظرم این شرایط حتی کاملا ممکن است برای یک استارتاپ تازه پاگرفته اتفاق بیافته، وقتی که به هر دلیل مالک و موسس اولیه تصمیم می‌گیره و یا مجبور می‌شه صندلیش رو ترک کرده و به یک نفر جدید بسپارد!)
در یک وضعیت خوشبینانه‌تر هم مدتی قبل پسر ارشد از دانشگاه فارغ التحصیل شده و پا به عرصه‌ی کسب و کار پدر گذاشته است و خلاصه اینکه آشنایی حداقلی با فضای کسب و کار پدر دارد.
در همین ایران ما با اینکه متداول نیست و بیشتر صاحبان کسب و کارهای خصوصی هیچ وقت بازنشسته نمی‌شوند، البته، افرادی وجود دارند که بالاخره خستگی برایشان معنایی پیدا می‌کند و از یک جایی به بعد تمایل به واگذاری کسب و کار دارند و خلاصه اینکه بروند، یک دوری در دنیا بزنند و یک ماهیگیری کنند و حالا بعد تصمیم بگیرند که برگردند یا از همان دور مراقبت و حمایت کنند.
و اینکه خلاصه، زور و ضرب خانواده به مهاجرت و ترک وطن کردن می‌چربد و یکجایی با سنگین‌تر شدن وزنه‌ی تمایل به زندگی در یک کشور توسعه یافته و ناامیدی از بهبود وضعیت موجود کشور، شرکت و متعلقات آن را به فرد امینی سپرده و از دور آرزوی موفقیت می‌کنند به سوی رفاه و تمدن می‌شتابند.
بگذریم که کدامیک از این کسب و کارها بعد از ترک مالک و موسس و مغز متفکر و خلاصه همه کاره، که خواسته یا ناخواسته فرایند انتقال را طی کرده است، دوام می‌آورد و یا از هم می‌پاشد و یا بنیانگذار (رئیس بزرگ) پشیمان می‌شود و برمی‌گردد و رویاهایش را پس می‌گیرد و … که بحث امروز من نیست، می‌خواهم که خودتان را بگذارید جای جانشین محترم که بیشتر وقت‌ها مال یک نسل دیگر است و از امروز تکیه زده بر جایگاه پدر و یا پدرخوانده و خلاصه ریش و قیچی در دست دارد و آماده گز کردن و بریدن است…..
شما باشید از کجا شروع می‌کنید؟….
به نظرم آدم‌ها در این شرایط دو دسته‌اند. دسته اول آنقدر به خودشان اطمینان دارند که انگار منتظر این روز بوده‌اند و مطمئن هستند که همه چیز را می‌دانند و خلاصه از پس کار بر می‌آیند و یکراست می‌روند توی دل کار. قضاوت خاصی راجع به این دسته ندارم. شاید هم خوب از آب درآمد! بالاخره اینها حقوق بده هستند و احتمالا حقوق می‌دهند و بقیه هم هر چه اینها بگویند، می‌گویند چشم و خلاصه #ارتشی سازمان را اداره می‌کنند و به جاهایی هم می‌رسند…. (بهر حال تایید کنیم یا انکار، هنوز مدیریت سنتی، تکنفره یا دیکتاتوری – هر چی اسمشو بزاری- نمونه‌های موفق زیادی داره و طرفدارهای زیاد و اگر من جزء طرفدارهاش نیستم شاید بخاطر یه درک متفاوت از موضوعه و نه لزوما عدم کارایی این سیستم!)
من با دسته‌ی دوم کار دارم. حالا درسی خوانده‌اند یا از دور و بری‌ها شنیده‌اند یا در کتاب و فیلم دیده‌اند، هر کدام که باشد، اینها اول درک می‌کنند که اوه اوه شرایط سخت است. سنگینی باری که بر دوششان افتاده را حس می‌کنند. رهایی و آزادی دیروزی، کم رنگ می‌شود. می‌بینند که چشم امید خیلی‌ها به آنهاست. از کارگر کارخانه گرفته تا تامین کنندهای خرد و عمده؛که اگر این کسب و کار بخوابد آنها هم زمین‌گیر می‌شوند. مشتری‌ها که یک عمر با رئیس بزرگ (حاج آقا) کار کرده‌اند و عادت کرده‌اند به مرام و معرفت و اعتباری کسب کرده‌اند و نگرانند که تصمیمات بعضا بچگانه‌ی این جانشین جدید روی آنها هم اثر بگذارد .
و از همه مهمتر، مدیران فعلی سازمان! آنها که عمری جان کننده‌اند و در آستانه‌ی بهره‌برداری و شاید بازنشستگی، به سازمان، علاقه و وابستگی پیدا کرده‌اند. اصلا تمایلی به از دست دادن موقعیت خود ندارند. (یا حتی خودشون رو لایق این ارتقا می‌دیدند و به هر دلیلی برای اون انتخاب نشدند و یک نفر تازه از راه رسیده که حتی اگر مدیر موفقی هم بوده ممکنه توی یک صنعت یا سازمان دیگه بوده باشه.) پذیرش این آقا بالاسر جدید برایشان سخت است و خلاصه بلا تکلیفند که حمایت کنند یا کارشکنی!
مانده‌اند که اگر زیراب رئیس جدید را بزنند و بفرستند برود، اوضاع بهتر می‌شود، یا باید منتظر بدتر از این باشند (و چه بسا که اگر مدیر جدید وارث و مالک باشد خیلی امیدی هم به زیرآب زدن نیست) و در بدترین حالت اگر قضاوتشان این باشد که خودشان رفتنی هستند، نهایت تلاش را برای کارشکنی می‌کنند که بعد از آنها دیگی نجوشد و بخاری گرم نشود از این کسب و کار!
در میانه‌ی این ولوشو، خلاصه فرض کنید شما هستید و کلی امید و آرزو. با اطلاعات حداقلی که از فضای سازمان داشتید، تا بحال کلی ایراد به آن وارد بود، که رئیس بزرگ اینجا اشتباه کرد و آنجا بهتر بود از تکنولوژی بیشتر استفاده کند و اینجا دنیای مجازی را نادیده گرفت و …
و آنچه هم‌اکنون مشهود است، این است: این گوی و این میدان! بسم الله! بفرمایید که چشم‌ها دوخته شده به شما…
شاید فکر کنید بعد از این همه مقدمه و داستان می‌خواهم از یک راز بزرگ پرده‌برداری کنم. شاید انتظار دارید که کلید طلایی را نشان دهم. و احتمال بیشتر اینکه امیدی ندارید و منتظر هستید که بشنوید و بعد بگویید همین!!!!!!!!! از اول هم می‌دانستم سرکاری است…
اما تک تک این جملات برای من معنا دارد. همه این شرایط را در این سالها دیده و برخی را لمس کرده‌ام. این موها در آسیاب سفید نشده است.
من اگر باشم یک پاسخ بیشتر ندارم. تیم خودتان را بسازید. من می‌گویم تک نفری نمی‌شود!
هر قدر هم هنرمند باشی، چاره‌ای نداری جز اینکه از مجموعه دانش و مهارت و تجربه‌ای که این سازمان را به شکل امروز در آورده استفاده کنی. و متاسفانه یا خوشبختانه این فقط یک رویاست که می‌شود با پول بهترین‌ها را جذب و مطیع کرد و از آن بدتر اینکه حتی اگر همه گوسفندانی باشند مطیع و سربزیر(بلانسبت)، من همه راه‌حل‌ها را نمی‌دانم و آدم‌هایی که فقط اطاعت می‌کنند نمی‌توانند منجر به پایداری و پیشرفت سازمان من باشند.
از نظر من، گام اول شناسایی افراد کلیدی است. چاره‌ای نیست باید از بالا شروع کرد و ابتدا شناسایی کرد که این سازمان روی انگشت چه کسانی می‌چرخد؟ آیا چارت سازمانی این اطلاعات را می‌دهد یا باید این افراد و نقش آنها را کشف کرد؟ یک رهبر اگر این را نداند، مصداق این جمله است: در جهل مرکب، تا ابدالدهر بماند. اگر هنوز راهکاری جهت ارتباط با رئیس بزرگ دارید، شاید بهترین کمک در شناسایی این افراد باشد. قطعا تجربه‌ی پروژه‌ها و موفقیت‌های گذشته، این اطلاعات را در دل خودش دارد.
مرحله بعد اما، باز هم شناسایی‌ست، اما شناسایی عمیق این افراد! چقدر می‌شود روی آنها حساب کرد؟! در یک کلمه آیا با آدم‌های بیشعوری طرف نیستم؟
پذیرفتن و تحمل آدم‌های بیشعور که خیلی وقت‌ها از ما سر می‌زند، معمولا یک دلیل ساده دارد. گول دانش و تخصص آنها را می‌خوریم. فکر می‌کنیم اگر این آدم با سابقه در این صنعت را از دست بدهیم، یک قدم که هیچ، خیلی از رقبا عقب می‌افتیم. فکر می‌کنیم در این شرایط که نفر اصلی هم رفته ،کافیست جای فلانی را هم خالی ببینند. اما تا کی می‌شود ادامه داد؟ یک جایی همین عدم تصمیم‌گیری ما را و کل برنامه‌هایمان را خراب می‌کند. اعتماد به این جور افراد مثل ساختن خانه‌ای روی آب است.
اما.. ولی .. یه نکته‌ی مهم اینجا وجود دارد. خیلی بیشتر از آنچه فکر کنید شما هم زیر ذره‌بین هستید. نه تنها این افراد بلکه کل سازمان و حتی سایر ذینفعان هم در این مرحله شما را پایش می‌کنند. خیلی دقیق. با فرض اینکه این افراد هم آدم‌های باهوشی باشند، آنها هم دقیقا همین نکته را جستجو می‌کنند… آیا یک رهبر جدید باشعور گیرمان آمده است؟ به نظرم هیچ آدم سالمی (بدون قصد و غرض) دلش نمی‌خواهد زیر دست یک مدیر بیشعور کار کند!
این کار را سخت می‌کند. باید خودتان را هم اثبات کنید….
با همه این اوصاف تازه رسیدیم سر خط. اگر تا اینجا با من همراه هستید. می خواهم در این مورد بنویسم که #بیشعور اینجا چه تعریفی دارد؟
اینجا اگر از بی‌شعورها صحبت می‌کنم منظورم افرادی است که در سازمان فرضی ما بدرد همکاری نمی‌خورند. شاید و حتما جای دیگری برای آنها مناسب است و احتمالا آنجا بیشعور آنها نیستند و ما هستیم (اگر اشتباهی گذارمان بیافتد، خلاصه اینکه امیدوارم به کسی برنخوره)
فرهنگ مثل هوایی که سازمان در آن نفس می‌کشد، در آن جاری است. پس اگر افرادی مدت طولانیست که در یک سازمان کار می‌کنند، احتمالا بخشی از فرهنگ روی آنها و آنها روی فرهنگ سازمان تاثیر گذاشته‌اند. اگر ما به عنوان تازه واردان همه را داریم بیشعور می‌بینیم یکجای کار می‌لنگد، یعنی یا ما جای اشتباهی هستیم و یا خانه از پایبست ویران است و فرمول رهبری جدید نیاز به بازنگری دارد. اما اگر چوب بیشعوریاب ما گاهی اوقات بوق مختصری می‌زند،خدا رو شکر، جای امیدواری هست که شاید بشود کاری کرد.
برای پاسخ به سوال اینکه بیشعور چه تعریفی دارد، راحتتر این است که از نقطه مقابل به قضیه نگاه کنیم .که دلمان می‌خواد با چه کسانی کار کنیم؟ اولین واژه‌ای که به نظرم می‌رسه، آدم حرفه‌ایه!
حرفه‌ای یعنی کسی که اول کارش رو بلده، دوم از خودش آگاهی داره، یعنی محدوده‌ی کاری که بلده براش مشخصه و همیشه وقتی تعهد می‌ده این محدوده رو در نظر می‌گیره و علاوه بر این، اگر تجربه‌کاری رو نداره، حتما یک برنامه‌ای برای کسب اون توی ذهنش داره. آدمی که سختکوشه و به این راحتی‌ها جا نمی‌زنه و قضیه رو سمبل نمی‌کنه. یعنی حرفشه و عملش!
با همین وایسادن پای کار، اعتبار کسب می‌کنه. آدمی که هم خودش برای خودش مهمه و هم دیگران. یعنی برنامه برای توسعه خودش داره ولی از پیشرفت بقیه ناراحت نمی‌شه و توسعه‌ی تیمش رو هم بخشی از مسئولیت خودش می‌دونه. آدمی که اگه اشتباه کرد، کسر شأنش نیست که اعتراف کنه و عواقبش رو بپذیره. توی رزومش چیزهایی هست که خود واقعیش رو نشون می‌ده. می‌دونه در برابر آدم‌هایی که درخواست نامعقول دارن چه پاسخی بده و اصول انتقاد شنیدن و فیدبک دادن رو خوب بلده… خلاصه اینکه یک رفتار انسانی توام با احترام و مسئولیت پذیری با بقیه داره. و چی می شه اگه آدم یک تیم داشته باشه از این جور آدم‌ها. که اونها باشن مسئول اداره کردن بقیه و ….
در پاسخ به این سوال که همیشه توی ذهن من بود، آقای پاتریک لنچیونی هم یک پاسخ سریع و ساده و جذاب داره. در واقع فرق آدم‌هایی به بزرگی این نویسنده‌های حرفه‌ای با ما همینه که وقتی وارد یک موضوعی می‌شن و به سوالی جواب می‌دن می‌بینی چقد خوب موضوع رو دسته‌بندی و ساده کرده و خلاصه آدم کیف می‌کنه.
آقای پاتریک لنچیونی می‌گه: اگر می‌خوای یک سازمان موفق داشته باشی، نکته مهم اینکه که بازیکن‌های تیمی ایده‌الی داشته باشی. یعنی سازمان رو بجز یک تیم جور دیگه‌ای نمی‌بینه و تعریفش از این بازیکن‌ها خلاصه می‌شه در داشتن سه فضیلت:
فروتنی، ولع و هوشمندی
فروتن: آدم‌هایی که فاقد خودخواهی بیش از حد و غرور و دغدغه جایگاه و مقام هستند. آنها به سرعت به سهم و کمک دیگران اشاره می‌کنند و عجله‌ای در جلب توجه برای خودشان ندارند. به تیم بیشتر از خودشون اهمیت می‌دهند و موفقیت رو به صورت جمعی تعریف می‌کنند.
پرولع: انسان‌هایی که دنبال چیزهای بیشتری هستند. کارهای بیشتری انجام می‌دهند و بیشتر یاد می‌گیرند. مدیر هیچ وقت لازم نیست اونها رو به کار وادار کنه چون خودانگیخته و کوشا هستند و همیشه به گام‌های بعدی فکر می‌کنند. آنها از اینکه از زیرکار دررو به نظر برسند، متنفر هستند.
هوشمند: این فضیلت برخلاف ظاهرش، ربطی به توانایی فکر کردن ندارد. منظور از این موضوع رفتار معقول با سایر افراد دیگر است. این مفهوم با توانایی رفتار پسندیده و هوشیاری در روابط بین فردی مرتبط است. افراد هوشمند معمولا می‌دانند در موقعیت تیمی چه اتفاقی می‌افتد و اینکه چگونه به موثرترین شیوه با دیگران تعامل کنند. آنها سوالات خوبی می‌کنند و به حرف دیگران گوش می‌کنند و در گفتگوها توجه کامل خود را حفظ می‌کنند. این موضوع شبیه داشتن هوش عاطفی است اما از آن هم ساده‌تر است. یعنی این افراد در مواجهه با ظرافت‌های سازوکار گروهی، از قدرت قضاوت و شم خوبی برخوردارند و در نتیجه بدون اینکه بدانند نتیجه احتمالی واکنش‌های همکارانشان چیست، چیزی نمی‌گویند و کاری نمی‌کنند.
داشتن این فضیلت‌ها همراه با هم، بازیکن تیمی ایده‌آل رو می‌سازه و داشتن هر کدوم به تنهایی یا حتی دوتا از آنها نه تنها فایده نداره بلکه می‌تونه صدمه زننده باشه. مثلا شاید افراد هوشمند زیادی رو بشناسیم که از استعدادهای خود در روابط بین فردی استفاده کرده و به آدم‌های خطرناکی تبدیل شدند یا ولع زیادی که در مسیر خودخواهانه هدایت شده و کارمند رو بجایی برسونه که ارزش کار ، هویت فرد رو ببلعه و …
اگر همه اعضای تیم هر سه این فضیلت‌ها رو نداشته باشند، کار با اونها، سخت و شاید غیرممکن می‌شه.
شاید حالا وقتش باشه که به سوال اصلی برگردم. “ پس از انتصاب به عنوان مدیر ارشد در یک سازمان، از کجا شروع کنم؟ “
پاسخ من به این سوال اینه: تیم ایدئال خودتان را بسازید. و برای اینکار از خودتون شروع کنید. ویژگی‌های یک بازیکن تیمی ایده‌آل رو در خودتون جستجو کنید، – چقدر فروتن، پرولع و هوشمند هستم؟- و هر کدوم احتیاج به تقویت داره، برای بهتر کردنش درنگ نکنید. سپس از نزدیک‌ترین‌ها شروع کنید و آنها رو بر این اساس فیلتر کنید، افراد جدید رو بر این اساس به تیم اصلی خودتون اضافه کنید یا اگر ضعفی در آنها هست برای برطرف کردنش برنامه داشته باشید. و در نهایت سازمانی بسازید که در همه بخش‌های اون فرهنگ کارتیمی ایده‌ال جریان داشته باشه.
موفق و پیروز باشید.
ایده گرفته از: تجربیات شخصی نویسنده و کتاب بازیکن تیمی ایدئال، پاتریک لنچیونی
