این مقاله با عنوان «وقتی مجبورید استراتژیای را اجرا کنید که با آن مخالفید» (When You Have to Execute a Strategy You Disagree With) توسط Kathryn Landis و Jenny Fernandez در تاریخ ۱۷ دسامبر ۲۰۲۵ در Harvard Business Review منتشر شده است. این مقاله یک راهنمای عملی برای مدیرانی است که در یکی از سختترین موقعیتهای حرفهای قرار میگیرند: اجرای تصمیمی که عمیقاً آن را اشتباه میدانند. مقاله به جای ارائه راهحلهای ایدهآلگرایانه، مسیری واقعبینانه برای حفظ اعتبار، تأثیرگذاری و مهمتر از همه، اعتماد تیم پیشنهاد میکند.
وقتی رهبران ارشد سازمان تصمیمی بزرگ میگیرند که شما عمیقاً با آن مخالفید—مثلاً تعدیل نیرو یا یک بازآرایی سازمانی—چگونه میتوانید یکپارچگی، نفوذ و تأثیرگذاری خود را حفظ کنید؟ زمانی که تصمیم مدیران ارشد، اعتقادات شما را به چالش میکشد، نفوذ شما نه به موافقت، بلکه به توانایی شما در اجرا با هدفمندی، همدلی و دقت بستگی دارد. رهبران در چنین شرایطی باید چهار کار انجام دهند:
۱) خود را به ثبات برسانند؛ ۲) نقاط تأثیرگذاری را اولویتبندی کنند؛ ۳) تیم را در این گذار رهبری کنند؛ و ۴) اعتماد را حفظ نمایند.
وقتی رهبران ارشد تصمیمی میگیرند که شما اساساً با آن مخالفید، با یک پارادوکس رهبری روبرو میشوید: چگونه میتوانید به اصول خود پایبند بمانید در حالی که دستوری را اجرا میکنید که آنها را نقض میکند؟
“امیلی”، معاون منابع انسانی که در یک شرکت بهداشت و درمان جهانی با او کار میکردیم، با این دوراهی مواجه شد. مدیرعامل شرکتش یک بازآرایی گسترده را “برای دستیابی به همسویی جهانی” اعلام کرد.
هجده ماه قبل، او استخدام شده بود تا یک واحد در حال تقلا را بازسازی کند—رهبران قوی جذب کند، تیم را حول یک هدف مشترک متحد سازد و استراتژیای تدوین کند که به الگویی برای سایر مناطق تبدیل شد. تیم در حال شکوفایی بود تا اینکه یک دستور ناگهانی و از بالا به پایین، همه کارمندان زیر سطح معاونت (VP) را ملزم کرد تا برای نقشهای خود دوباره مصاحبه کنند. امیلی معتقد بود این حرکت غیرضروری و بالقوه مخرب است. این تصمیم، تیمی را که او به تازگی بازسازی کرده بود، تهدید به فروپاشی میکرد و او را مجبور میساخت خبری را اعلام کند که با آن مخالف بود، اما مدیرعامل اصرار داشت که برای تحول شرکت ضروری است.
وقتی سازمانها تغییرات بزرگی را بدون مشارکت رهبرانی که به کار نزدیکترند دنبال میکنند، هم اعتماد و هم نتایج را از بین میبرند. این رهبران بهترین جایگاه را برای پیشبینی ریسکها، آزمودن فرضیات و شکلدهی به یک اجرای مؤثر دارند.
تحقیقات نیز این موضوع را تأیید میکند: مکینزی دریافته است که کمتر از یکسوم طرحهای تحول به اهداف خود میرسند، که این امر عمدتاً به احساس مشارکت کارکنان بستگی دارد. وقتی کارمندان احساس کنند نظراتشان اهمیت دارد، مشارکت تقویت میشود. ارتباطات شفاف درباره نحوه تصمیمگیری این اعتماد را مستحکمتر میکند. گالوپ دریافته است که تیمهای بسیار درگیر، ۱۸٪ بهرهوری بالاتر و ۲۳٪ سودآوری بیشتری دارند. همزمان، دیلویت گزارش میدهد که تغییرات مداوم، اولویتهای متضاد و انتظارات فزاینده، فشار قابل توجهی بر رهبران وارد میکند و حدود چهار نفر از هر ده کارگر، مدیر و مدیر اجرایی میگویند “همیشه” یا “اغلب” احساس خستگی یا استرس میکنند.
بر اساس کار ما با مدیران ارشد (جنی به عنوان مشاور اجرایی و تسهیلگر یادگیری و توسعه، و کاترین به عنوان مربی اجرایی و تیمی)، ما چهار استراتژی را برای کمک به رهبران شناسایی کردهایم تا در زمانی که از آنها خواسته میشود تصمیمی را اجرا کنند که عمیقاً با آن مخالفند، یکپارچگی، نفوذ و تأثیر خود را حفظ کنند.
وقتی تصمیمی گرفته میشود که نمیتوانید آن را تغییر دهید، اولین وظیفه شما درست کردن آن نیست—بلکه آرام کردن خودتان است. رهبران اغلب این مرحله را نادیده میگیرند و مستقیماً به سراغ تدارکات میروند در حالی که بار سنگین ناامیدی یا گناه را با خود حمل میکنند. با این حال، این ثبات عاطفی است که شفافیت استراتژیک را ممکن میسازد.
در ابتدا، امیلی غرق در ناباوری و احساس گناه بود. او شخصاً بیشتر اعضای تیمش را استخدام کرده بود و حالا باید به آنها میگفت که تمام نقشها در حال حذف شدن هستند. ساختار جدید فقط از چند موقعیت شغلی پشتیبانی میکرد. تعداد محدودی شغل آگهی میشد و هر فرد باید برای کسب جایگاهی در تیم بازطراحیشده مصاحبه میکرد. او که بین وفاداری به افرادش و پاسخگویی به رهبری ارشد گیر کرده بود، فهمید که بازآرایی سازمانی بدون توجه به مخالفتهای او پیش خواهد رفت. انتخاب واقعی او این بود که چگونه ظاهر شود: با ناامیدی کنار بکشد یا تجربه را برای دیگران بهتر کند. او بعدها گفت: «اگر نمیتوانستم تصمیم را تغییر دهم، حداقل میتوانستم نحوه تجربه کردن آن توسط افراد را تغییر دهم.» این تغییر نگرش، از مقاومت به سرپرستی، به او اجازه داد تا حتی تحت فشار، با یکپارچگی و همدلی عمل کند. به ثبات رساندن خودش، ابتدا بنیادی برای اقدامات خردمندانه ایجاد کرد.
پذیرش به معنای موافقت نیست؛ بلکه واقعگرایی استراتژیک است. رهبران باید یک قدم به عقب بردارند و «به بالکن بروند» تا سیستم را به طور عینی ببینند و الگوهای بزرگتر را درک کنند: چه چیزی واقعیت است و چه چیزی تفسیر من؟ کدام بخشها ثابت هستند و کجا هنوز برای رهبری فضا وجود دارد؟ آرام کردن خود از نظر عاطفی قبل از حرکت به جلو، به شما کمک میکند تا بر روی آنچه میتوانید تأثیر بگذارید تمرکز کنید، نه آنچه کنترلش را از دست دادهاید.
رهبران مؤثر، پس از رسیدن به آرامش، توجه خود را از ناامیدی به حرکت رو به جلو معطوف میکنند. وقتی همه چیز نامشخص به نظر میرسد، اولویتبندی به یک عمل رهبری تبدیل میشود.
در طول آن هفتهها، امیلی یک انتخاب آگاهانه کرد تا انرژی محدود خود را به سمت آنچه واقعاً اهمیت داشت هدایت کند. او خط مشخصی بین آنچه برای مأموریت حیاتی بود و آنچه نبود، کشید. او با مدیر مستقیم خود ملاقات کرد تا بدهبستانها را بررسی کند و مشخص کند که کدام وظایف کمارزش، زمان را هدر میدهند. آنها با هم بر سر کارهایی که بیشترین تأثیر را برای بازآرایی داشتند، به توافق رسیدند. این شفافیت به او امکان داد تا تماسهای دیروقت شب و کارهای آخر هفته را که مستقیماً به پیشبرد بازآرایی یا حمایت از تیمش کمکی نمیکرد، رد کند. با حفظ ظرفیت برای گفتگوها و تصمیمات پر تأثیر، او به جای واکنشپذیری، از روی ثبات رهبری کرد و هم همدلی و هم قضاوت درست را زمانی که تیمش بیشترین نیاز را به آن داشت، حفظ کرد. اگر شما با فشار مشابهی روبرو هستید، با شناسایی اولویتهایی که بیشترین ارزش را ایجاد میکنند شروع کنید و سپس پیامدها را به گونهای در میان بگذارید که مدیرتان بفهمد تمرکز در کجا لازم است.
در گفتگوها با مدیرعامل و رهبران ارشد، او مخالفت خود را به شکل پرسش بازگو میکرد: «میشه لطفاً به من کمک کنید بفهمم چطور میتونیم روحیه تیم رو در طول فرآیند مصاحبه مجدد حفظ کنیم؟» این لحن او را به جای مقاومت، درگیر ساختن راهحل نگه میداشت. با محافظت از زمان و توجه خود، او اعتبار خود را نیز حفظ کرد.
تحقیقات گالوپ نشان میدهد که مدیران مسئول تقریباً ۷۰٪ از تغییرات در مشارکت تیمی هستند و رسیدگی به استرس و فرسودگی شغلی فزاینده مدیران برای بهبود مدیریت روزمره ضروری است. اولویتبندی به معنای کمتر کار کردن نیست—بلکه به معنای هدایت تلاش شما به سمت آنچه ضروری است و انجام خوب آن است.
با استفاده از چارچوب رهبری متمرکز مکینزی، رهبران میتوانند از این خودآزمایی برای حفظ تمرکز و انرژی در دوران چالش و تغییر استفاده کنند:
معنا: آیا در دوران سخت، «چرایی» کارمان را به خودم و تیمم یادآوری میکنم؟
چارچوببندی: آیا گفتگوی منفی درونی را به کنجکاوی و حل مسئله تبدیل میکنم؟
اتصال: آیا برای حفظ مشارکت، اعتماد و گفتگوی باز را تقویت میکنم؟
درگیر کردن: آیا دیگران را برای به دست گرفتن ابتکار عمل در میان عدم قطعیت توانمند میکنم؟
انرژیبخشی: امروز به کدام مرز یا عادت برای بازیابی انرژیام متعهد خواهم شد؟
رهبرانی که انرژی خود را آگاهانه مدیریت میکنند، تابآوری را برای دیگران الگو قرار میدهند و از سرایت خستگی عاطفی به سراسر سازمان جلوگیری میکنند. حفظ انرژی پایدار به رهبران اجازه میدهد تا واضح فکر کنند، هدفمند عمل کنند و عملکرد را در زمانی که بیشترین اهمیت را دارد، حفظ کنند.
وقتی خودتان به ثبات رسیدید، قدم بعدی کمک به تیمتان برای یافتن ثبات است. تحقیقات نشان میدهد که بازآراییهای موفق، تعادلی بین سرعت و ثبات برقرار میکنند و ساختارهای چابک و انطباقپذیر را با رویههای عملیاتی ثابت ترکیب میکنند. رهبرانی که کارمندان را زود درگیر میکنند، مسئولیتها را روشن میسازند و در پیامرسانی ثبات دارند، تا هفت برابر بیشتر احتمال موفقیت دارند.
امیلی نمیتوانست بازآرایی را متوقف کند، اما میتوانست نحوه اجرای آن و تجربه افرادش از آن را شکل دهد. او با شرکای تجاری منابع انسانی کار کرد تا اطمینان حاصل کند که فرآیند مصاحبه شفاف، منصفانه و با دقت ابلاغ میشود. او همچنین از گزینههای جابجایی داخلی حمایت کرد تا کارمندان کنار گذاشته شده در صورت امکان در شرکت باقی بمانند. سوال راهنمای او این شد: اگر این تغییر اجتنابناپذیر است، چگونه میتوانم آن را تا حد ممکن انسانی کنم؟ با تمرکز بر کیفیت اجرا و تأثیر انسانی، امیلی اعتماد را حفظ کرد، اختلال را کاهش داد و بلوغ رهبری را در شرایطی که انتخاب نکرده بود، به نمایش گذاشت.
رهبران به ندرت همه تصمیمات را کنترل میکنند، اما همیشه نحوه حضور خود در اجرای آنها را انتخاب میکنند. با اجرای تغییر با همدلی، دقت و ثبات، رهبران میتوانند تبعیت را به تعهد تبدیل کنند و حتی در میان تغییرات دشوار، میراثی از اعتماد به جا بگذارند.
در دوران عدم همسویی، اعتماد به با ارزشترین دارایی یک رهبر تبدیل میشود. شاخص اعتماد ادلمن (Edelman) نشان میدهد که کارمندان برای انصاف، شفافیت و ارتباطات صادقانه از سوی کارفرمای خود اهمیت ویژهای قائل هستند. رهبرانی که شفافیت و ثبات را ارائه میدهند، اعتبار لازم برای عبور از گذارهای سخت را به دست میآورند.
اعتماد با موافقت با هر تصمیمی به دست نمیآید؛ بلکه از طریق شفافیت، ثبات و دلسوزی به دست میآید. این به معنای ارتباط باز، عمل به تعهدات و نشان دادن توجه واقعی به افراد تحت تأثیر است.
امیلی این خط باریک بین شفافیت و وفاداری را با دقت طی کرد. او آنچه را که میتوانست به اشتراک گذاشت، به آنچه نامعلوم بود اذعان کرد و لحن و حضوری ثابت را حفظ نمود. او جلسات یک به یک برگزار کرد، برای بهبود رزومه به افراد کمک کرد و با همکاران در سراسر شرکت همکاری کرد تا به کارمندان کنار گذاشته شده برای یافتن نقشهای جدید کمک کند. با مدیرعامل و رهبران ارشد، او گزارشهای واقعی و پایداری ارائه میداد، از جمله مطرح کردن سازنده ریسکهای مربوط به روحیه تیم، در حالی که اجرای منضبط را به نمایش میگذاشت. با این کار، او اعتماد را در هر دو طرف حفظ کرد: اعتماد تیمش به اینکه او از آنها دفاع میکند، و اعتماد رهبرانش به اینکه او میتواند مأموریتش را به انجام برساند.
از یک آبشار ارتباطی واضح برای تقویت این اعتماد استفاده کنید:
روشن کنید چه چیزهایی ثابت است و تیمها هنوز در کجا نفوذ دارند.
لحن، زمانبندی و پیامرسانی را به سمت بالا و پایین سازمان ثابت نگه دارید.
فکر کنید که چگونه میتوانید به طور باز ارتباط برقرار کنید تا آنچه را میدانید به اشتراک بگذارید، به آنچه نمیدانید اعتراف کنید و در حین پیشروی، از انصاف اطمینان حاصل کنید.
ارتباطات خود را ممیزی کنید. آیا شفافیت و ثبات را در میان مخاطبان مختلف حفظ میکنید یا یکی را به قیمت دیگری فدای میکنید؟
در نهایت، حفظ اعتماد به معنای همسویی کامل نیست. بلکه به معنای رفتار قابل اتکاست. امیلی به این فکر کرد که چگونه از طریق این تجربه رشد کرده است، نه با تغییر دادن تصمیم، بلکه با تغییر نحوه رهبری خود در طول آن. او گفت: «شما میتوانید مخالف باشید و همچنان با وقار رهبری کنید.»
در نهایت، حفظ اعتماد به معنای همسویی کامل نیست. بلکه به معنای رفتار قابل اتکاست. امیلی به این فکر کرد که چگونه از طریق این تجربه رشد کرده است، نه با تغییر دادن تصمیم، بلکه با تغییر نحوه رهبری خود در طول آن. او گفت: «شما میتوانید مخالف باشید و همچنان با وقار رهبری کنید.»
رهبری به ندرت به معنای داشتن کنترل کامل است، بلکه به نحوه حضور شما در زمانی است که کنترلی ندارید. وقتی تصمیم مدیران ارشد، اعتقادات شما را به چالش میکشد، نفوذ شما به موافقت بستگی ندارد، بلکه به این بستگی دارد که آیا با هدفمندی، همدلی و دقت اجرا میکنید یا نه. نحوه رهبری شما در خلال تصمیم شخص دیگر، نشان میدهد که شما واقعاً چه نوع رهبری هستید.
