تصور کنید در جلسه استراتژی فصلی نشستهاید و مدیرعامل، تحت فشار رسیدن به اهداف مالی کوتاهمدت، اعلام میکند: «پروژهی نوآورانهای که تیم شما ماهها برای آن زحمت کشیده، متوقف میشود.»
در همان لحظه، شما به عنوان یک رهبر در یک دوراهی فلجکننده قرار میگیرید. یک صدا در ذهنتان میگوید: «دستور از بالا آمده، باید اجرا کنم» و صدای دیگر فریاد میزند: «این تصمیم، آینده شرکت را به خطر میاندازد.»
آیا باید به یک مجری صرف تبدیل شوید که خبرهای بد را به تیمش منتقل میکند؟
مقاله جدیدی از Harvard Business Review با عنوان How to Push Back Against Your CEO’s Bad Decision نوشته Kathryn Landis and Jenny Fernandez دقیقاً به همین نقطه دردناک میپردازد و مرز بین «مجری» و «رهبر استراتژیک» را مشخص میکند. این مقاله مفهوم قدرتمندی را معرفی میکند: «صیانت از استمرار» (Stewardship of Continuity).
صیانت، سرپیچی کورکورانه نیست؛ بلکه وفاداری هوشمندانه به آینده شرکت است. سوال این نیست که آیا از دستور مدیرعامل پیروی کنیم یا نه؛ سوال این است که چگونه اطمینان حاصل کنیم که سودآوری امروز، مزیت رقابتی فردا را نابود نمیکند. بر اساس همین چالش، این مقاله چهار استراتژی کلیدی را برای رهبرانی ارائه میدهد که میخواهند از ارزش بلندمدت سازمان محافظت کنند.
مدیران ارشد به چیزی پاسخ میدهند که قابل اندازهگیری و کسب درآمد باشد. وقتی بودجهها محدود میشوند، اولین قربانیان معمولاً طرحهای “بلندمدت” مانند تحقیق و توسعه، آموزش، برندینگ و نوآوری هستند.
وقتی مدیری با دستور توقف عرضه محصول جدید روبرو شد، این تصمیم را نه به عنوان یک اقدام صرفهجویانه، بلکه به عنوان یک ریسک سودآوری بازتعریف کرد. او با استفاده از دادههای دو سال گذشته نشان داد که تأخیر در عرضه محصول، به طور تاریخی منجر به کاهش ۱۲ درصدی در حفظ مشتری و افزایش ۱۵ درصدی در هزینههای بازاریابی برای بازگرداندن همان مشتریان شده است. این تحلیل، گفتگو را از “نوآوری یک هزینه لوکس است” به “سرعت عرضه محصول از درآمد محافظت میکند” تغییر داد.
راهکار حرفهای: اولویتهای بلندمدت را به معیارهای قابل اثبات کوتاهمدت تبدیل کنید. از شاخصهایی مانند نرخ حفظ مشتری، جابجایی کارکنان، یا دقت پیشبینیها استفاده کنید تا نشان دهید که انضباط امروز، چگونه ریسک فردا را کاهش میدهد.
در زمان فشار، مخالفت به سادگی به عنوان بیوفایی تعبیر میشود. در این لحظات، نفوذ از طریق همسویی به دست میآید، نه از طریق جر و بحث. اعتبار شما به این بستگی دارد که نشان دهید چگونه ریسکهای بلندمدت، همان نتایجی را که مدیرعامل بیش از همه به آنها اهمیت میدهد، تهدید میکنند.
به جای مخالفت فردی، با مدیران مالی، عملیات و فروش متحد شوید. دادههای اولیه را با آنها به اشتراک بگذارید و از هر بخش بخواهید تا ریسکهای مربوط به خود را ترسیم کند. تحلیل یکپارچه این ائتلاف، کاهش بودجه محصول را نه به عنوان یک فرصت پسانداز، بلکه به عنوان یک بدهی استراتژیک معرفی میکند.
راهکار حرفهای: ائتلافها زمانی اعتبار کسب میکنند که ریسکهای سازمانی را به اهداف مشترک گره بزنند، نه اولویتهای شخصی. ذینفعانی را شناسایی کنید که میتوانند پیام شما را تقویت کرده و حول نتایج مشترک همسو شوند.
تحقیقات به طور مداوم نشان میدهد شرکتهایی که در دوران رکود به سرمایهگذاری در نوآوری ادامه میدهند، در چرخه اقتصادی بعدی بیش از ۳۰٪ بهتر از رقبای خود عمل میکنند. در لحظات فشار، نقش شما از یک مدیر محصول به یک “صیانتکننده از قابلیتها” تغییر میکند.
برای محافظت از دانش، استعداد و خلاقیت تیم خود در شرایط محدودیت، میتوانید از مدل FRAME استفاده کنید:
Focus (تمرکز): نقشها و مهارتهای ضروری (مانند طراحی محصول و تحلیل مشتری) را مشخص کنید.
Reprioritize (اولویتبندی مجدد): پروژهها را از دریچه نتایج حیاتی کسبوکار (مانند حفظ مشتری) ارزیابی کنید.
Activate (فعالسازی): بهترین نیروها را از طرحهای کماثر به طرحهای با تأثیر بالا منتقل کنید.
Mobilize (بسیج یادگیری): مربیگری غیر-رسمی و کارآموزی بین تیمی را برای فعال نگه داشتن توسعه تشویق کنید.
Engage (تعامل شفاف): بدهبستانها، منطق تصمیمات و گزارشهای پیشرفت را به طور منظم به اشتراک بگذارید.
راهکار حرفهای: وقتی فشارهای مالی افزایش مییابد، از هسته قابلیتهای سازمان خود محافظت کنید. حفظ مهارتها، سیستمها و فرهنگی که ارزش خلق میکنند، بهترین بیمه در برابر نوسانات آینده است.
دادهها اعتبار میسازند، اما روایتها باور میآفرینند. وقتی برای ارائه یک جایگزین برای لغو عرضه محصول نزد مدیرعامل میروید، به جای بحث، طرح خود را حول اهداف خودِ مدیرعامل (حفظ حاشیه سود و کاهش ریسک) قاببندی کنید.
با چند نقطه دادهای شفاف نشان دهید که تعدیلهای جزئی در محدوده و زمانبندی پروژه، همان میزان صرفهجویی را به همراه خواهد داشت و همزمان اعتماد مشتری و درآمد آینده را حفظ میکند. این داستان را نه به عنوان دفاع از نوآوری، بلکه به عنوان یک مسیر هوشمندانه به سوی سودآوری روایت کنید. این تغییر رویکرد میتواند کارساز باشد و موافقت مدیرعامل را جلب کند.
راهکار حرفهای: دادههای عملکردی را با یک روایت قدرتمند ترکیب کنید تا باور ایجاد کنید. اعداد متقاعد میکنند، اما این داستانها هستند که همسویی و اعتماد را در سراسر تیم رهبری خلق میکنند.
در نهایت وقتی کوتهبینی بر سازمان حاکم میشود، رهبران واقعی به صیانتکنندگان استمرار تبدیل میشوند. آنها از آینده شرکت محافظت میکنند. این کار، سرپیچی نیست؛ بلکه وفاداری منضبطانه به آینده است. هدف این است که اطمینان حاصل کنیم بهرهوری امروز، مزیت رقابتی فردا را قربانی نمیکند.
