وقتی همه گزینه‌ها بد هستند: چارچوبی برای تصمیم‌گیری شجاعانه در رهبری

مقدمه:

این مقاله برداشتی روان از مقاله‌ی “How to Make a Seemingly Impossible Leadership Decision” به قلم Daisy Auger-Domínguez (منتشر شده در HBR، نوامبر ۲۰۲۵) است. هدف، انتقال مفاهیم کلیدی مقاله با زبانی ساده و کاربردی برای رهبران امروزی است.

تا حالا در موقعیتی گیر کرده‌اید که هر تصمیمی بگیرید، یک جای کار می‌لنگد؟ تصمیماتی که آنقدر سخت هستند که انگار هیچ گزینه خوبی روی میز نیست و هر راهی را بروید، بازنده خواهید بود.

چارچوب‌های قدیمی مدیریت ریسک در این لحظات به ما خیانت می‌کنند. چرا؟ چون آن‌ها فقط به اعداد و ارقام، ریسک‌های قانونی و عملیاتی نگاه می‌کنند و یک هزینه بزرگ را نادیده می‌گیرند: هزینه انسانی و فرهنگی.

از دست رفتن اعتماد تیم، بی‌انگیزگی کارمندان و خدشه‌دار شدن اعتبار برند، چیزهایی هستند که در هیچ ماتریس ریسکی جا نمی‌شوند.

وقتی در مه غلیظ ابهام گیر کرده‌اید، به یک نقشه راه جدید نیاز دارید. این مقاله از HBR یک جعبه ابزار ۴ مرحله‌ای و کاربردی به شما می‌دهد تا حتی در سخت‌ترین شرایط، قاطع، اصولی و شجاعانه تصمیم بگیرید.

۱. از نگاه تونلی دست بردارید: همه گزینه‌ها را روی میز بگذارید

بزرگترین اشتباه این است که به ریسک‌ها جدا جدا نگاه کنیم. وقتی تیم حقوقی فقط به بُعد قانونی فکر می‌کند، تیم فنی فقط به بُعد عملیاتی و تیم روابط عمومی فقط به اعتبار برند، شما تصویر کامل را از دست می‌دهید. این‌ها تکه‌های یک پازل هستند، نه جزایر جداگانه!

به جای این کار، همه را دور یک میز جمع کنید و سوالات سخت بپرسید:

• این تصمیم چه فشاری روی ارزش‌های اصلی شرکت ما می‌آورد؟

• برای اینکه بهره‌وری را بالا ببریم، چه بهایی در اعتماد کارمندانمان پرداخت می‌کنیم؟

• این تصمیم بیشتر از همه روی کدام تیم یا گروه از مشتریان ما تاثیر می‌گذارد؟ واکنش واقعی آن‌ها چه خواهد بود؟

هدف این است که مثل یک شطرنج‌باز حرفه‌ای، دو سه حرکت بعدی را پیش‌بینی کنید، نه اینکه فقط به حرکت فعلی فکر کنید.

۲. قبل از اجرا، طرح را به چند آدم معتمد نشان دهید

فقط اینکه تصمیم شما روی کاغذ منطقی است، کافی نیست. آدم‌ها با احساساتشان به تصمیم شما واکنش نشان می‌دهند. پس قبل از اینکه تصمیم نهایی را به همه اعلام کنید، آن را در یک حلقه کوچک از افراد معتمد “تست” کنید.

بهترین افراد برای این کار چه کسانی هستند؟ مدیرانی که در خط مقدم هستند و نبض تیم را در دست دارند. آن‌ها می‌توانند به شما بگویند که این تصمیم در دنیای واقعی چه حسی ایجاد می‌کند.

از آن‌ها رک و پوست‌کنده بپرسید: “وقتی این را می‌شنوی، اولین چیزی که به ذهنت می‌رسد چیست؟ چه چیزی نگران یا عصبانی‌ات می‌کند؟”

این کار مثل یک واکسن عمل می‌کند. شما قبل از اینکه یک بحران اعتماد در کل سازمان پخش شود، آن را در نطفه خفه می‌کنید و نقاط کور خودتان را می‌بینید.

۳. به جای چسبیدن به «قانون»، به «اصول» تکیه کنید

• بین «قانون» (Policy) و «اصل» (Principle) یک دنیا تفاوت است.

  • قانون مثل یک دستورالعمل خشک و بی‌روح است که می‌گوید «چه کاری» انجام دهی. (مثال: “خبر تعدیل را بعد از تایید واحد حقوقی اعلام کنید.”)

  • اصل مثل یک قطب‌نمای درونی است که می‌گوید «چگونه» آن کار را انجام دهی. (مثال: “حتی در سخت‌ترین شرایط، با انسانیت و احترام با همکارانمان رفتار می‌کنیم.”)

  در لحظات بحرانی و پر از احساسات، قوانین خشک به کار نمی‌آیند. این اصول شما هستند که کمک می‌کنند در شرایط خاکستری، انسانی و درست عمل کنید. اصول به شما اجازه می‌دهند اخبار بد را با صداقت و همدلی منتقل کنید، نه مثل یک ربات بی‌احساس.

۴. سکوت نکنید! خودتان داستان را روایت کنید

بدترین کاری که یک رهبر در شرایط بحرانی می‌تواند انجام دهد، سکوت است. سکوت شما یک خلأ ایجاد می‌کند و کارمندان این خلأ را با ترس، اضطراب و بدترین شایعات ممکن پر می‌کنند.

کنترل روایت را به دست بگیرید. شفاف و صادقانه به تیم خود بگویید:

• چه اتفاقی افتاده و چرا؟

• چه چیزهایی را الان می‌دانیم و چه چیزهایی هنوز نامشخص است؟

• برنامه‌مان برای قدم بعدی چیست؟

البته شفافیت به تنهایی کافی نیست. کلمه کلیدی در این مرحله، همدلی است. به حرف‌هایشان گوش دهید، نگرانی‌هایشان را جدی بگیرید و به آن‌ها نشان دهید که در این مسیر تنها نیستند.

حرف آخر:

یادتان باشد، رهبری در طوفان به معنی داشتن همه جواب‌ها نیست؛ بلکه به معنی ساختن یک کشتی محکم از اعتماد و شفافیت است که همه را به سلامت به ساحل برساند.