حتماً این صحنه را در محل کار زیاد دیدهایم که تعدادی از کارمندان تا دیروقت سر کار هستند. و مدیرانی که وقتی میخواهند از کسی تعریف و تمجید کنند، همان کارمندان را مثال میزنند؛ مدیرانی که تعهد کاری و حس وظیفهشناسی را در اضافهکاری بیشتر میبینند. در این صورت، کل سازمان به این سمتی میرود که بیشتر در محیط کار بمانیم و یک مسابقه برای بیشتر کردن ساعتهای اضافهکاری راه میافتد.
این تناقض در بسیاری از سازمانها دیده میشود. اضافهکاری اغلب به عنوان نشانهای از تعهد و سختکوشی دیده میشود، اما در واقع اغلب علامتی از یک مشکل عمیقتر در سیستم کار است.
گرچن گاوت در مقالهای در Harvard Business Review توضیح میدهد که اضافهکاری مزمن معمولاً نتیجه کمبود تلاش کارکنان نیست، بلکه حاصل طراحی نادرست کار و اولویتهاست. وقتی ساختار کار شفاف نباشد، جلسات بیهدف زیاد باشند یا درخواستهای جدید دائماً به تیم اضافه شوند، طبیعی است که ساعت کاری هم کش بیاید.
به همین دلیل، حل این مشکل فقط با توصیههایی مثل «بیشتر استراحت کنید» یا «مدیریت زمان بهتری داشته باشید» ممکن نیست. رهبران تیمها باید خودِ سیستم کار را بازنگری کنند.
اولین قدم این است که به جای تمرکز روی تعداد ساعتهای کار، به نوع کارهایی که انجام میشود نگاه کنیم. بسیاری از تیمها وقتی دقیقتر بررسی میکنند، متوجه میشوند بخش بزرگی از زمانشان صرف کارهایی میشود که ارزش واقعی کمی ایجاد میکند: جلساتی که خروجی مشخصی ندارند، ایمیلهای طولانی برای تصمیمهای کوچک، یا فرآیندهای اداری پیچیده. شناسایی این فعالیتها اغلب اولین گام برای کاهش فشار کاری است.
گام بعدی، شفاف کردن اولویتهاست. در بسیاری از سازمانها همه چیز «فوری» و «مهم» تلقی میشود. اما وقتی یک تیم همزمان ده اولویت داشته باشد، در عمل هیچ اولویتی ندارد. وظیفه مدیر این است که مشخص کند کدام کارها واقعاً حیاتی هستند و کدام کارها میتوانند به تعویق بیفتند یا حتی حذف شوند.
سومین قدم، بازطراحی فرآیندهاست. گاهی اضافهکاری نه به خاطر حجم کار، بلکه به خاطر شیوه انجام آن ایجاد میشود. یک فرآیند ساده که نیاز به چندین تأییدیه دارد، یا پروژهای که اطلاعات آن در چند ابزار مختلف پراکنده است، میتواند ساعتهای زیادی از زمان تیم را هدر دهد. سادهسازی این مسیرها اغلب تاثیر بزرگی بر کاهش فشار کاری دارد.
در نهایت، نقش رفتار مدیران بسیار تعیینکننده است. اگر مدیران نیمهشب ایمیل بفرستند یا آخر هفتهها پیام کاری بدهند، تیم به سرعت این پیام را دریافت میکند که همیشه باید در دسترس باشد. اما وقتی رهبر یک تیم به طور آگاهانه مرزهای سالمی برای کار تعیین میکند، این رفتار به تدریج به هنجار تیم تبدیل میشود.
اضافهکاری ممکن است در کوتاهمدت نشانه تلاش بیشتر به نظر برسد، اما در بلندمدت معمولاً به فرسودگی، کاهش تمرکز و افت کیفیت کار منجر میشود. سازمانهایی که واقعاً به دنبال عملکرد پایدار هستند، به جای ستایش ساعتهای طولانی کار، روی طراحی بهتر کار تمرکز میکنند.
در نهایت، شاید مهمترین سوالی که هر مدیر باید از خود بپرسد این باشد:
آیا تیم من زیاد کار میکند، یا فقط زیاد سر کار میماند؟
