در بخش اول دلیوری محصول درباره نحوه ورود به سازمان و فازهای مختلفش صحبت کردیم. در ادامه میخوایم پوزیشن پروداکت دلیوری در کنار PM بودن رو در موردش صحبت کنیم. و به عبارتی میخوایم اون تعاریف قطعات پازل پروداکت دلیوری که در موردش صحبت کردیم رو کامل کنیم.
به نقل از Ravi Mehta، شایستگی‌های مدیر محصول در 4 بخش زیر قرار میگیره:
مراحل سلسه مراتب رشد مدیر محصول‌ها در یک سازمان معمولا اینجوریه که از APM که بیشتر لِوِل (سطح) کانتریبیوشن دارن به PM و SPM (سینیور پی‌اِم) حرکت میکنن که سطوح ریسپانسیبِل (responsible) و اِکانتِبِل (accountable) دارن.
تو به عنوان APM در یک سازمان نقش کانتریبیوتر داری، فقط درگیر مسائل هستی که کم‌کم اون بازیه برات جا بیوفته ولی مسئول نیستی. ریسپانسیبل اینجوریه که میتونی مسائل رو اون (own) کنی و مستقیماً درگیر مسائل هست، تصمیم‌گیری میکنی و تهش با مدیر خودت هم سینک میشی. و اِکانتِبل هم یعنی درگیر مستقیم نیستی اما پاسخگو هستی.
شکل زیر رو اگر بخوایم با مثال دیوار توضیح بدیم سطح اول یعنی کمپانی میشن (company mission)، کمپانی استراتژی (company strategy) و کمپانی اسکورکارد (company scorecard) در واقع در سطح کل دیوار هستن. یعنی دیوار یه ماموریت و بیزینس استراتژی داره که برای کل سازمانه.
حالا حلقه وصل سازمان و هر ورتیکال کالا (تیم‌های اختصاصی کالا) چیه؟ همون قطعه سبز رنگ پازل یعنی پروداکت ویژنه. که در واقع مانیتور میکنه که تاپ-دان و پاتن-آپ چطور کنترل بشه؟
یعنی انگار از نیازمندی‌های سازمان و ذینفعان و اینسایت‌هایی که از دل تیم میرسه، پروداکت ویژن چندین ساله رو میبندی و اونو میای به یکسری پروداکت استراتژی ها و صورت مسائلی میشکنی که اگر مثلا تا یکساله آینده حلشون کنیم چهار قدم به پروداکت ویژن یکساله نزدیک تر شدیم.
بعد از پروداکت استراتژی، پرداکت آبجکتیو هست که حالا این صورت مسئله رو چطور میخوایی تبدیل کنی به یک پلن اجرایی؟ هر کدوم از پروداکت استراتژی ها در واقع یک تیم در ورتیکال هستن.
در نهایت بعد از پرودکت آبجکتیو، پروداکت دیسکاوری (کشف محصول) داریم که مفصل در موردش صحبت کردیم و بعد از اون میریسم به پروداکت دلیوری.
مطالب مرتبط:
پس پروداکت دلیوری قطعه آخر پازله اما هر کدوم از قطعات دیگه اگر نباشن نمیشه فهمید کجای کار مشکل داریم.
این سازمان چرا هست و چی میخواد بسازه؟
نظر مارتی‌کِیگِن اینه که الان نُرمِش اینجوریه که یه سازمان میتونه یکیش رو داشته باشه (پروداکت ویژن یا پروداکت میشن). هر دو یکی هستن در واقع. در سطح کمپانی هر دو دارن هدف، چرایی و زمین بازی فعالیت سازمان رو نشون میدن.
تفاوت معناییشون اینجوریه که vision تصویرمون از آینده و mission اون رولی که ما میخوایم در این آینده ایفا کنیم رو نشون میده.
ماموریت سازمان آیا قابل تغییره؟ بله.
مثلا فیسبوک سال 2017 ماموریت فیسیوک همچین جمله ای بوده؟
making the world more open and connected.
بعد میاد سال 2020 تغییرش میده به جمله زیر:
give people the power to build community and bring the world closer together.
چرا فیسبوک خودش رو موظف به تغییر میشن دیده؟ چون احساس کرد میخواد کار جدیدی انجام بده که نمیتونه پاسخگوی سازمانش درباره اون هدف یا چرایی وجود فیسبوک باشه.
این تغییر ماموریت اومد و زیرساخت و سرمایه‌گذاری‌های استراتژیکی برای ساختن این کامیونیتی‌ها ایجاد کرد. چه از بُعد فنی، چه از بُعد محصولی، سرمایه‌گذاری و... و همه اینا در واقع با پیوُت ماموریت سازمان علنی و منتشر شد.
در مورد دیوار هم ماموریت دیوار اینطور نوشته شده که:
«دیوار با استفاده از نوآوری و تکنولوژی، دادوستد رو ساده تر، راحت تر و خوشایندتر میکنه»
حالا اگر سولوشنی باشه که باعث بشه درامد دیوار زیاد بشه ولی سادگی دادوستد رو خراب کنه؛ توی ماموریتمون نیست و اگر روزی بخوایم پلن افزایش درآمد داشته باشیم باید توی کانتِکست ماموریتمون باشه حتما.
بیزینس استراتژی نشون دهنده‌ی بیزینس مدله و اینکه کجا و چطور برای رسیدن به آبجکتیوهای کسب‌وکاریت اینوِست میکنی. مثلا اینکه دیوار تصمیم بگیره بره توی حوزه خاورمیانه کار کنه یه بیزینس استراتژیه.
یا مثلا دیوار فروشگاه‌ها رو اگر در نظر بگیریم تقریبا همه فروشنده‌هاش توی دیجیکالا هم هستن. حالا بیزینس استراتژی این دوتا چجوریه؟
دیجیکالا میگه که همه چی منم شما از من میخری ولی تامین از فروشنده‌های سطح شهره. تو پولت رو به من بده و من ضمانت میکنم و..
دیوار ولی میگه نه من ارتباط خریدار و فروشنده رو فراهم میکنم، من واسطه نیستم این وسط، خودت بررسی کن و تصمیم بگیر و اگر دچار مرجوعی شدی خودت برو سراغ فروشنده.
بیزینش مدل دیجیکالا میشه ایکامِرس (e-commerce) و مال دیوار میشه کِلَسیفاید اَدز (Classified-Ads).
فرق پروداکت استراتژی با بیزینس استراتژی اینه که پروداکت استراتژی اغلب با تغییراتی که در بیزینس استراتژی به وجود بیاد تغییر میکنه. در واقع پروداکت استراتژی به این سوال پاسخ میده که ما چجوری میخوایم مسیر رسیدن به بیزینس استراتژی رو هموار کنیم؟
برای مثال بعدی مثلا دیوار الان مدل درآمدیش سمت نردبانه که وابسته به سورت زمانی آگهی‌هاست. حالا فرض کنید مسئله‌ای مطرح میشه که لیست آگهی‌هایی که به کاربر داده میشه با کیفیت بشه. یه ایده مثلا اینه که بیایم سورت زمانی رو از بین ببریم و اگهی‌ها رو بر اساس کیفیتشون سورت کنیم. مشکلی که پیش میاد اینه که این راه حل داره مدل درآمدی دیوار رو تحت تاثیر قرار میده.
اینجا اگر مطمئنیم که این سولوشن داره مسئله کیفیت رو به درستی حل میکنه، احتمالا این مسیر یه مسیر باتن-آپی هستش که داره مارو میبره سمت اصلاح بیزینس استراتژی.
در کل اما بیزینش استارتژی سمت هیئت مدیره، کوفاندرها و بیزینس اونرها تشخیص داده میشه و تعریف میشه.
و پروداکت استراتژی هم از سمت پروداکت لیدرشیپ و هد ورتیکال شروع میشه و به PM و APM میرسه.
کمپانی استراژی رو نهایتا هر سه سال یکبار میشه تغییر داد. ولی معمولا سالیانه بررسی میشه که اگر مواردی مثل مثال بالا رخ داد، ارزیابی انجام بشه و تغییرات لازم رو بتونیم اعمال کنیم.
مثال خوب بعدی تمایز کوئرا و گوگل که کمپانی میشِن تقریبا یکسان ولی کمپانی استراتژی‌های متفاوتی دارن.
ماموریت هر دو اینه که میخوان دانش رو به صورت برابر و مناسب منتشر کنن.
با وجود ماموریت یکسان ولی کمپانی استراتژی های متفاوتی دارن. گوگل میاد همه صفحات اینترنت رو ایندکس میکنه و جواب سرچ ها رو از دل این مطالب بیرون میکشه. ولی کوئرا اینطوریه که کویزشن انسرهاییه که تو از دل جوابهای کاربران به جوابت میرسی.
با یه استراتژی متفاوت در لِوِل بیزینس مدلشون دارن یک ماموریت یکسان رو پیگیری میکنن.
به زبان ساده میگه سازمان چطور توقعی که برای امسال داره رو میتونه بهش برسه و چطور میتونه اینو اندازه بگیره. چطور ست میشه؟ ترکیبی از تاپ دان و باتن آپ.
وظیفه پروداکت لیدرهای سازمانه که اگر پروداکت آبجکتیوی سِت میشه و تیم‌ها نمیتونن باهاش کانتریبیوت کنن مشخصا باید تیم‌های جدیدی ساخته باشه.
کمپانی اسکورکارت چیه؟
کمپانی اسکورکارت هم یه جورایی یه داشبورد مدیریتیه که متریک‌های اصلی سازمان توشه.
متریک ها به طور کلی سه دسته high level metrics ؛ proxy metrics و health metrics هستن که بعدا در موردشون جلوتر صحبت می‌کنیم.
های‌لوِل متریک‌ها در واقع متریک های اصلی ما هستن که بیانگر سلامت کل بیزینستن. مثلا برای دیوار متریک درآمد، تعداد آگهی منتشر شده و تعداد بازدید آگهی‌ها.
برای مثال یه متریکی مثل کلاهبرداری که یکساله میبندیم، بعد از حل شدنش به میره به اسکورکارد اضافه میشه و در آینده میتونیم مانیتورش کنیم.
در کل مانیتور متریک‌های اصلی به ما کمک میکنه بتونیم وضعیت پلتفرم رو در کوارترهای زمانی بررسی کنیم.
ویژن محصول معمولا در کمپانی‌های نرم‌افزاری مثل دیوار، 2 تا 5 ساله، ولی در دیوایس کمپانی‌ها 5 تا 10 ساله نوشته میشه.
پروداکت ویژن باید بگه که چجوری قراره این محصول زندگی آدم ها رو بهتر کنه و یکی از مهمترین ابزارهاییه که یه سازمان‌ها برای جذب نیرو کمک میکنه و میتونن پروموتش کنن. چون افراد میتونن بفهمن که این سازمانی که دارن واردش میشن دوسال آینده داره به کدوم سمت میره. البته ویژن محصول خیلی درگیر جزئیات نمیشه فقط تصویر رو ارائه میده.
ورودی‌های پروداکت ویژن چیه؟
وجود پروداکت ویژن باعث میشه از سمت فنی هم زیرساخت‌های لازم برای 2 تا 5 سال آینده ایجاد بشه.
شاید سوال پیش بیاد که آیا برای هر تیمی در قبیله باید ویژن محصول جداگانه نوشته بشه؟
به طور کلی پروداکت ویژنی خوبه که بتونه چندتا تیم رو کاور کنه ولی باز بستگی به محصول داره. مثلا کیس آمازون محصول کیندل و الکساش محصولات متفاوتی هستن و نمیشه با یه ویژن محصول، آینده ای که ازشون توی ذهنمون هست رو تصویر کرد.
پروداکت ویژن هم مشابه ماموریت سازمان میتونه ریواز داشته باشه. مثلا به خاطر تغییراتی که توی پروداکت استراتژی ایجاد میشه یا حتی به دلیل تغییرات مارکت در صنعت ممکنه لازم بشه که ویژنمون رو اصلاح کنیم.
سازمان‌ها اغلب آینده رو به شکل ویدئو به تصویر میکشن و خودشون رو پروموت میکنن و توی ویدئو معمولا از جمله‌بندی‌هایی مثل «جهانی رو تصور کن که توش داره فلان اتفاق میوفته...» استفاده میشه. که در واقع مصداق صورت مسئله هاییه که میخوان توی پروداکت ویژنشون به کمک سالیانه بستن پروداکت استراتژی حلش کنن. به این ابزار ویژن تایپ گفته میشه.
هر پروداکت ویژن یکسری متریک هم داره. همین چیزایی که تصویر کردیم رو میگیم که چجوری میخوایم توی 4 سال آینده اندازه بگیریم؟ (که بعدا توی اسکورکارت هم میره).
برای مثال متریک‌هایی مثل:
در یک تعریف ساده سعی میکنه پروداکت ویژن رو تکمیل کنه. چجوری؟ قواعدی که کمک میکنه وقت تصمیم‌گیری‌های مهم اشتباهات استراتژیک نکنیم.
پس به طور کلی پروداکت ویژن آینده‌ایه که میخوای بسازی، استراتژی راهیه که برای رسیدن به اون آینده میری، پرینسیپل هم درواقع ذات محصولته که بهت کمک میکنه در راه رسیدن به ویژنت اشتباه استراتژیکی نکنی که برخلاف باورها و ارزشهای محصولت باشه (ارزش‌هایی که به خاطرش یکسری کاربر جذب کردی).
برای مثال eBay توی این تریدآف قرار گرفته بوده که درآمدمون از سِلِرهامونه و میخوایم خوشحالشون کنیم. ولی دیدن که دلیل خوشحالی سِلِرها درواقع وجود خریدارهاست. بنابراین به نیازهای خریداران اولویت میدادن هیمشه. چون اونا اگر راضی شن در نهایت سِلِرها هم راضی میشن و درآمد ما هم بیشتر میشه.
چون این مقاله طولانی شد، در مقاله بعدی موضوعات مربوط به پروداکت استراتژی، اهداف محصول و نکات باقی مانده از مبحث پروداکت دلیوری رو ادامه میدیم.
بخش آخر دلیوری محصول رو میتونین اینجا مطالعه کنید.
