میراثِ نارنجی

«شرکتِ فن‌آورانِ پیشرو»، زمانی نه چندان دور، نامی لرزه بر اندامِ رقبا می‌انداخت؛ اما حالا، انگار گردِ کهنگی و رخوت، بر چهره‌ی درخشانش نشسته بود. «آرشاویر»، مدیرعاملِ جدید، در اتاقِ بزرگ و خالیِ خود، پشتِ میزِ ریاست، قدم می‌زد و به این فکر می‌کرد که چگونه می‌تواند این کشتیِ به گل نشسته را دوباره به حرکت درآورد.

آرشاویر، میراث‌دارِ شرکتی بود که زمانی، نمادِ نوآوری و پویایی بود؛ اما در سال‌های اخیر، بی‌توجهی به کارکنان، نبودِ استراتژیِ روشن، ارتباطاتِ ضعیفِ داخلی و فرهنگِ سازمانیِ فرسوده، شرکت را به ورطه‌ی سقوط کشانده بود. بهترین نیروها، یکی پس از دیگری، شرکت را ترک می‌کردند و جای آن‌ها را، نیروهای بی‌انگیزه و ناراضی می‌گرفتند.

آرشاویر می‌دانست که برای نجاتِ شرکت، باید از درون شروع کند. باید قلبِ تپنده‌ی شرکت، یعنی کارکنانش را دوباره زنده کند. باید «برندِ کارفرمایی» شرکت را از نو بسازد.

او جلسه‌ای با مدیرانِ ارشد برگزار کرد. جلسه‌ای که قرار بود نقطه عطفی در تاریخ شرکت باشد. آرشاویر، با صدایی محکم و قاطع، گفت: «ما فراموش کرده‌ایم که کارکنان، مشتریانِ داخلیِ ما هستند. محصولی که به آن‌ها می‌فروشیم، شغلشان است، تجربه‌شان از محیطِ کارشان است. اگر نتوانیم این محصول را به خوبی به آن‌ها عرضه کنیم، هیچ‌وقت نمی‌توانیم در بازارِ بیرون، موفق باشیم.»

او هشت گامِ اساسی برای توسعه‌ی برندِ کارفرماییِ شرکت ترسیم کرد:

گامِ اول: تدوینِ استراتژی‌ای روشن و شفاف. آرشاویر می‌دانست که بدونِ داشتنِ یک نقشه‌ی راهِ مشخص، نمی‌توان به مقصد رسید. او تیمی از بهترین متخصصان را مامور کرد تا با بررسیِ دقیقِ وضعیتِ شرکت، اهدافِ کوتاه‌مدت و بلندمدت را تعیین کنند و استراتژیِ رسیدن به این اهداف را به روشنی ترسیم کنند. این استراتژی، نه در قالبِ کلماتِ خشک و رسمی، بلکه در قالبِ داستانی جذاب و الهام‌بخش، به تمامِ کارکنان ابلاغ شد. داستانی که در آن، هر یک از کارکنان، نقشی کلیدی در رسیدن به موفقیت داشتند.

گامِ دوم: تقویتِ ارتباطاتِ داخلی. آرشاویر معتقد بود که ارتباط، رگِ حیاتیِ هر سازمانی است. او دستور داد تا کانال‌های ارتباطیِ متعددی بینِ کارکنان و مدیران ایجاد شود. جلساتِ منظمِ پرسش و پاسخ، نظرسنجی‌هایِ دوره‌ای، شبکه‌هایِ اجتماعیِ داخلی و پلتفرم‌هایِ آنلاین برایِ اشتراک‌گذاریِ ایده‌ها و نظرات، تنها بخشی از اقداماتی بود که برایِ تقویتِ ارتباطاتِ داخلی انجام شد.

گامِ سوم: توجهِ ویژه به جامعه‌پذیریِ کارکنانِ جدید. آرشاویر می‌دانست که اولین برخورد، تاثیری ماندگار دارد. او برنامه‌ای جامع برایِ آشناسازیِ کارکنانِ جدید با فرهنگِ سازمانی، ارزش‌ها و اهدافِ شرکت تدوین کرد. هر کارمندِ جدید، یک «راهنما» داشت که او را در روزهایِ اولِ کاری، همراهی می‌کرد و به سوالاتش پاسخ می‌داد.

گامِ چهارم: آموزشِ مستمر. آرشاویر اعتقاد داشت که آموزش، سرمایه‌گذاری‌ای بلندمدت است. او دوره‌هایِ آموزشیِ متنوعی را برایِ کارکنان در نظر گرفت. دوره‌هایی که نه تنها به ارتقایِ دانشِ تخصصیِ آن‌ها کمک می‌کرد، بلکه آن‌ها را با محصولات و خدماتِ شرکت، بیشتر آشنا می‌ساخت. کارکنان، حالا می‌توانستند با افتخار، از محصولات و خدماتی صحبت کنند که خودشان، در تولید و ارائه‌ی آن‌ها، نقش داشتند.

گامِ پنجم: ایجادِ اعتماد. آرشاویر می‌دانست که اعتماد، پایه‌ی هر رابطه‌ای است. او با شفافیتِ کامل، اطلاعاتِ مربوط به عملکردِ شرکت، چالش‌ها و فرصت‌ها را با کارکنان در میان می‌گذاشت. او به وعده‌هایش عمل می‌کرد و نشان می‌داد که برایِ نظرات و پیشنهاداتِ کارکنان، ارزش قائل است.

گامِ ششم: بهبودِ تجربه‌ی کارکنان از محیطِ کار. آرشاویر معتقد بود که محیطِ کار، باید مکانی باشد که کارکنان، در آن احساسِ ارزشمندی، تعلق و رضایت کنند. او دستور داد تا تغییراتی در فضایِ فیزیکیِ شرکت ایجاد شود. فضاهایِ کاریِ روشن و دلباز، اتاق‌هایِ استراحتِ مجهز، کافه‌تریایی با منویِ متنوع و سالم، باشگاهِ ورزشی و... تنها بخشی از این تغییرات بود.

گامِ هفتم: ایجادِ فرهنگِ سازمانیِ مثبت. آرشاویر می‌دانست که فرهنگِ سازمانی، مانندِ روحی در کالبدِ شرکت است. او با همکاریِ کارکنان، ارزش‌ها و هنجارهایِ سازمانیِ جدیدی را تعریف کرد. ارزش‌هایی مانندِ احترام، همدلی، نوآوری، مسئولیت‌پذیری و کارِ تیمی. او برنامه‌هایِ متعددی را برایِ ترویجِ این ارزش‌ها در شرکت اجرا کرد. برنامه‌هایی مانندِ جشن‌هایِ سالانه، مسابقاتِ ورزشی، اردوهایِ تفریحی و...

گامِ هشتم: ایجادِ فرصت‌هایِ توسعه‌ی حرفه‌ای. آرشاویر معتقد بود که هر کارمند، باید فرصتِ رشد و پیشرفت داشته باشد. او برنامه‌هایِ متنوعی را برایِ آموزش و توسعه‌ی مهارت‌هایِ کارکنان طراحی کرد. برنامه‌هایی مانندِ منتورینگ، کوچینگ، دوره‌هایِ آموزشیِ تخصصی و... او همچنین، مسیرِ شغلیِ مشخصی را برایِ هر یک از کارکنان ترسیم کرد تا آن‌ها بدانند که در آینده، می‌توانند به چه جایگاهی در شرکت برسند.

این هشت گام، به تدریج، چهره‌ی شرکتِ فن‌آورانِ پیشرو را دگرگون کرد. کارکنان، دوباره با شور و شوق کار می‌کردند. ایده‌هایِ جدید، در شرکت موج می‌زد. نوآوری، دوباره به جریان افتاده بود. شرکت، جانی دوباره گرفته بود.

رنگِ سازمانیِ شرکت، نارنجی بود. رنگی که نمادِ خلاقیت، انرژی و پویایی بود. آرشاویر، در یکی از جلساتِ عمومیِ شرکت، گفت: «ما دوباره نارنجی خواهیم شد. نارنجی‌تر از همیشه. این بار، نه فقط در لوگو و رنگِ سازمانی‌مان، بلکه در قلب و روحِ تک‌تکِ ما. این، میراثی است که ما برایِ نسل‌هایِ آینده‌ی شرکت، به جا خواهیم گذاشت. میراثِ نارنجی.»

و این، آغازِ دوباره‌ی شرکتِ فن‌آورانِ پیشرو بود. آغازی که نه بر پایه‌ی تکنولوژی‌هایِ پیشرفته، بلکه بر پایه‌ی ارزشِ والایِ انسانی و سرمایه‌ی بی‌بدیلِ کارکنان، بنا شده بود. آغازی که نشان می‌داد، رازِ موفقیتِ پایدار، در درونِ سازمان نهفته است، نه در بیرونِ آن.