مدیریت استراتژیک ابتدا با تحلیل مسائل پیرامون محیط داخلی و خارجی سازمان، شکل می‌گیرد و پس از پیشنهاد استراتژی‌ها و راهبردهای ممکن و تحلیل آنها، یک یا چند راهبرد بهینه انتخاب میشود.
همیشه انتخاب، مسئله مهمی در مدیریت محسوب میشود. انتخاب هدف، انتخاب کارکنان، انتخاب تأمین کنندگان، انتخاب مشاوران و بسیاری از انتخاب‌های مدیریت مستلزم، دانش کافی مدیر به محیط شرکت یا سازمان و تسلط وی بر روش‌های انتخاب میباشد. اساس مبحث تصمیم‌گیری‌های چند معیاره، بر انتخاب و روش‌های انتخاب استوار است؛ و ابزارهای مدیریت استراتژیک نهایتاً به جدول انتخاب راهبردها یا QSPM ختم میشود؛ و مدیری که به ابزارهای مدیریت استراتژیک دسترسی دارد میتواند براحتی از آنها در حل مسائل تصمیم‌گیری‌های چند معیاره کمک بگیرد.
یکی از ابزارهایی که میتواند در مباحث مدیریت استراتژیک و تصمیم‌گیری‌های چند معیاره مورد استفاده قرار گیرد، ماتریس تصمیم‌گیری است. شاخص‌ها در این ماتریس در ستون‌ها و گزینه‌ها در سطرها قرار می‌گیرند. البته این ماتریس، ابزاری پایه‌ای در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره میباشد و در نهایت تصمیم‌گیری با روش‌های دیگری انجام میشود. پس با این اوصاف ارتباط تنگاتنگ برنامه‌ریزی استراتژیک در تصمیم‌گیری‌های چند معیاره کاملاً واضح است. البته برخی از صاحب نظران این دو مقوله را از هم جدا فرض کرده و ابراز می‌کنند که مدیریت استراتژیک در سطح تعیین و مشخص نمودن راه و مسیر پیش روی سازمان یا شرکت بکار می‌رود در حالی که تصمیم‌گیری چند معیاره، برای اتخاذ تصمیم مناسب و بهینه از مسائل (اغلب) کوتاه مدت سازمان بکار می‌رود.
نرم افزار پیاده سازی برنامه مدیریت استراتژیک
نرم افزار های مدیریت استراتژیک پیشرفته این قابلیت را دارند که فرآیند مدیریت استراتژیک را به چند فاز شکسته و فازها را در نرم افزار وارد کرده و آنها را زمانبندی نماید و در زمان های مشخص هر فاز را در سازمان به اجرا در آورد و پایش کند. به طور کلی فاز بندی نظام مدیریت استراتژیک می تواند به شکل زیر باشد (البته هیچ الزامی در آن نیست و سازمان می تواند خود فازبندی را تعریف کند):
تدوین یا بازنگری برنامه ریزی استراتژی: در این فاز سازمان برنامه ریزی استراتژی خود را تدوین یا بازنگری می کند.
جاری سازی استراتژی: بعد از تدوین یا بازنگری برنامه ریزی استراتژی، سازمان برنامه تدوین شده را به اهداف و اقدامات سازمانی خود خرد می کند.
برنامه ریزی عملیاتی: در این فاز اقدامات را به برنامه ها و فعالیت های اجرایی که افراد باید انجام دهند در بازه زمانی مشخص خرد می کند.
ارزیابی عملکرد: در این فاز میزان تحقق برنامه های عملیاتی و اهداف جاری سازی پایش می شوند. بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد میکند که این نیروها میتواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد یادشده بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.
انواع نظام اجرایی مدیریت استراتژیک چگونه است
جهت جاری و ساری شدن نظام مدیریت استراتژیک در سازمان، ما باید فرآیندهای استراتژیک و جریان کاری که برای تعریف، تایید، تصویب و ابلاغ برنامه های استراتژی، جاری سازی و عملیاتی داریم و همچنین سطوح دسترسی و اختیارات لایه های مختلف سازمان را مشخص کنیم.
برای مثال آیا یک مدیر برای بخش خود میتواند برنامه ریزی عملیاتی کند یا اینکه معاون آن بخش باید تایید کند یا اینکه حتما همه ی تاییدیه ها تا بالاترین سطح سازمان باید انجام گیرد. که تمامی این موارد در این فاز مشخص می شود. این فاز از اهمیت بالایی برخوردار است زیرا سازمان ها با توجه به سطح بلوغ، نوع کسب و کار، سبک رهبری، حساسیت استراتژی در برهه زمانی خاص برای آنها و نوع حکمرانی مدیریت استراتژیک آنها متفاوت خواهند بود.
مدیریت استراتژیک بر اساس ارزیابی منابع سازمانی
در این نگرش، اقتصاددان‌ها تمرکز کمتری بر محصول دارند. ادوارد چمبرلین (Edward Chamberlin) و کِنِت اندروز (Kenneth Andrews) از صاحب‌نظران اصلی این دیدگاه هستند. بر طبق این دیدگاه موفقیت یک کسب‌وکار همیشه درگرو کاهش قیمت نهایی محصول نیست، بلکه مدیران یک کسب‌وکار با ایجاد تمایز (Differentiation) می‌توانند از فضای رقابتی فاصله بگیرند و بر رضایت مشتری تمرکز کنند. این دیدگاه، اقتصاد کسب‌وکار را فقط بر پایه عرضه و تقاضا و تولید انبوه نمی‌داند. دیدگاهی که در آن به سرمایه‌های ویژه‌ای همچون دانش تخصصی، خوش‌نامی، هماهنگی محیط داخلی سازمان و شناخت مردم از برند توجه دارد. استراتژیست‌های این حوزه عقیده دارند با شناخت بهتر منابع سازمانی و مدیریت بهینه منابع میتوان از فضای رقابتی فاصله گرفت و محصول بهتری ارائه کرد.
مدیریت استراتژیک براساس تولید محصول و رقابت
در این دیدگاه اقتصاددان‌ها مفهوم تازه‌ای از استراتژی ارائه کردند. نگرشی که در آن رقابت را جنگ نمی‌دیدند، بلکه آن را فرآیندی ارزشمند می‌دانستند که با افزایش کارایی بازار در بلندمدت سبب رشد کسب‌وکارهای مختلف خواهد شد. این دیدگاه، بازار را محیط عرضه‌وتقاضا می‌داند و بر افزایش حجم محصول تولیدی و کاهش قیمت آن تمرکز دارد.
مدیریت استراتژیک بر اساس رویکرد های نظامی
قدیمی‌ترین دیدگاه نسبت به مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی یک نگاه جنگی و نظامی بوده است. اگر ازنظر ریشه‌ای هم به واژه استراتژی نگاه کنیم این واژه (strategy) از واژه یونانی strategus مشتق شده است. strategus خود از دو کلمه استراتوس (stratus) به معنای قشون و لشکر و آگاگوس (Agaugus) به معنای راهنما و فرمانده به وجود آمده است. امروزه استراتژی به معنای راهکار، طرح، ترفند و راهبرد است. جالب است که عمر این مفهوم غیرنظامی هنوز به دو قرن نرسیده است. در این دیدگاه، کسب‌وکار و بازار حکم مبارزه در میدان جنگ را دارد که در آن منابع انسانی و مالی همان ارتش و سلاح هستند و تبلیغات همان شیپور جنگی است. جنگی که علیه شرکتهای رقیب (دشمنان) با تاکتیک‌های حمله و دفاع شکل می‌گیرد.
مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگ ها و سازمانهای بزرگ چگونه است؟
هلدینگ ها و سازمان های بزرگ بواسطه اهداف و استراتژی های متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمان های بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکت های اقماری و واحدهای تابعه نیست . به خصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکت ها و واحدها می بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم گیری ها در این راستا انجام می شود .
به نحو مشابه مدیریت استراتژیک در سازمان های هلدینگ و سازمان های بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکت های اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می باشد . چه بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه ها سبب شود که هر شزکت به تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت بندی اهداف و برنامه ها اقدام ورزد که این امر ارزش آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می نماید . به عنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود.
رابطه هوشمندی استراتژیک و مدیریت استراتژیک چیست؟
جوهره مدیریت استراتژیک سنتی مبتنی بر اطلاعات از گذشته تاکنون بوده است و سعی دارد براساس روندها، آینده را پیش‌بینی کند اما پرواضح است که سرعت تحولات، فضای کسب‌وکار را دستخوش تغییرات زیادی کرده است و روش کهنه در تدوین استراتژی کارآمدی خود را از دست داده است، چرا که اگر تمام روندهای خطی، پایدار و غیر تعاملی بودند، امکان این وجود داشت که همیشه بتوان آینده را به درستی پیش‌بینی کرد. ولی نیک می‌دانیم روندها به سرعت تغییر می‌کنند و آینده با رویدادهایی به وقوع می‌پیوندد که نمی‌توان آنها را پیش‌بینی کرد، این رویدادها را بی‌قاعدگی می‌نامیم چیزهایی که خطوط روند را تغییر می‌دهند. آنها نقاط تغییری هستند که سبب میشوند آینده از مسیر قبلی خود منحرف شود و در وضعیت غیرقابل پیش‌بینی قرار گیرد. به همین دلیل اگر سازمان در تدوین استراتژی درگیر ابتکار و نوآوری استراتژی نشود و با مفاهیم گذشته و سنتی بخواهد استراتژی خود را تدوین کند، قطعا با چالشهای جدی در آینده نزدیک روبه‌رو خواهد شد و چه بسا که سند استراتژی براساس تفکر سنتی، مسیر خروج از بازی رقابت را به شرکت تحمیل کند. پس لازمه ماندگاری هر کسب‌وکاری این است که توانایی شناسایی شرایط عدم اطمینان آینده را داشته باشد و مدلی از کسب‌وکار را در زمان‌های مختلف به ذی‌نفعمان معرفی کند که منجر به روش جدید بازی کردن در مسابقه شود و از طریق روش جدید بازی ارزش‌های جدیدی برای سازمان به ارمغان آید. این کار نمود همان هوشمندی استراتژیک است.
خلاصه مقاله مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک و نقش آن در موفقیت شرکت ها و سازمان ها موضوع تحقیق بسیاری از مطالعات بوده است. مدیریت استراتژیک در یک سازمان تضمین می کند که اهداف تعیین شده، مسائل اصلی مشخص شده، زمان و منابع چرخش داده شده، عملکرد ادغام شده، محیط داخلی برای رسیدن به اهداف تعیین شده، پیامدها و تطابق نتایج حاصل شده و سازمان همچنان نسبت به تغییرات خارجی انعطاف پذیر خواهد بود. به استثنای تصمیم گیری های سریع و موثر، پیگیری فرصت ها و هدایت کار، مدیریت استراتژیک با کاهش هزینه ها، افزایش انگیزه کارکنان و لذت بردن از کار، مقابله با تهدیدات یا بهتر شدن، تبدیل تهدید ها به فرصت ها، پیش بینی احتمال روند بازار و بهبود کلی عملکرد یاری رسانی می کنند .
مدیریت استراتژیک در سطح شرکتی معمولا آماده سازی جهت بهره گیری از فرصت های آینده، و مواجهه با خطرات و روند بازار است. این باعث می شود که شرکت ها به تجزیه و تحلیل، بررسی , اجرا و پیاده سازی پرداخته به نحوی که احتمال بیشتری برای رسیدن به اهداف تعیین شده میسر گردد. به همین ترتیب، استراتژی یا برنامه ریزی باید به عنوان عامل تصمیم گیری در نظر گرفته شود.
تبدیل تهدید به فرصت در اهداف مدیریت استراتژیک
امروزه سازمان ها بیشتر و بیشتر درک کرده اند که مدیریت استراتژیک الزام اساسی برای موفقیت بخصوص در شرایط ناگهانی می باشد،لذا آنان از داخل و یا خارج، شروع به مدیریت استراتژی از ابتدایی ترین سطوح اداری می کنند. در حقیقت، مدیریت استراتژیک جوهره یک برنامه مدیریت مطلوب است. برای سازمان های بزرگ، با ساختار سازمانی پیچیده استقرار قوی استراتژیک در هر سطحی تعبیه شده است. به استثنای تصمیم گیری های سریع و موثر، پیگیری فرصت ها و هدایت کار، مدیریت استراتژیک با کاهش هزینه ها،افزایش انگیزه کارکنان و لذت بردن از کار، مقابله با تهدیدات یا بهتر شدن، تبدیل تهدید هابه فرصت ها، پیش بینی احتمال روند بازار و بهبود عملکرد کلی ؛ یاری رسانی می کند.
تمدید روند مدیریت استراتژیک
با توجه به مزایای درازمدت، مدیریت استراتژیک سازمان ها را به تمرکز بر محیط داخلی، از طریق تشویق و تنظیم چالش های کارکنان، کمک به آنها برای رسیدن به اهداف شخصی و همچنین سازمانی می کند. در عین حال، اطمینان داده شده است که چالش های خارجی مورد توجه قرار گرفته و شرایط نامساعد حل شده و تهدیدات مورد بررسی قرار می گیرد تا آنها را به فرصت های احتمالی تبدیل کنند.
روند مدیریت استراتژیک یک روند مستمر است. همان‌طور که نتایج یا خروجی‌های عملکرد تحقق می‌یابند، در هر سطحی از سازمان، اعضای سازمان مفاهیم را ارزیابی می‌کنند و در صورت نیاز، استراتژی‌ها را اصلاح و تعدیل می‌کنند. به علاوه، همان‌طور که شرکت رشد و تغییر میکند، استراتژی‌های موجود نیز تغییر خواهند کرد و استراتژی‌های جدید ایجاد خواهند شد. همه‌ی اینها بخشی از روند مستمر توسعه‌ی کسب‌وکار در تلاش برای موفقیت و دستیابی به اهداف شرکت است.
میتوان گفت مدیریت استراتژیک در اصل مهمترین شاخص در انواع مدیریت میباشد. زیرا به نحوی نقش مادر بودن را ایفا میکند. مدیریت استراتژیک در قالب خود یک پل بین اقتصاد و سیاست میباشد. به این معنی که تعادل بین اقتصاد و سیاست را بازی میکند. از آنجا که میزان کاربردی بودن آن بسیار گسترده میباشد از آن میتوان در تمامی علوم و شاخص های بزرگ و کوچک و مهم استفاده کرد.
مدیریت استراتژیک را میتوان به سه بخش تقسیم کرد
1 قسمتی که تماما به سمت استرتژیک تمایل دارد
2 بخشی که تماما به سمت اقتصادی تمایل دارد
3 بخشی که نیمی از هر دو را تمایل دارد
از دوران قدیم تا به حال مدیریت استراتژیک تاثیر زیادی بر سیاست داخلی و خارجی کشورها گذاشته است.
در این مقاله سعی بر آن داریم تا در ایران این میزان تاثیر را بررسی کنیم و نتایج حاصل از آن را بدست آوریم.
تفکر استراتژیک به عنوان یک فرآیند ذهنی و شکلی از فکر کردن تعریف می شود که در زمینه دستیابی به هدف صورت می گیرد. به عنوان یک فرآیند شناختی در اینجا فکر تولید میشود.
در فضای مدیریت ، تفکر استراتژیک شامل خلق و به کار گیری بینش های خاص در کسب و کار و فرصت ها برای ایجاد مزیت رقابتی در کسب و کار و شرکت می شود.
این شکل از تفکر می تواند در سه سطح ایجاد شود:
· فردی
· گروهی
· سطح سازمان
تفکر استراتژیک در سطح افراد شکل می گیرد. سپس با استفاده زبان و دیالوگ بین افراد به شکل تفکر گروهی و سپس در سطح سازمان نمود می یابد. در سطح گروه خلاقیت در کنار تفکر فردی به ایجاد راه حل ها می انجامد.
شامل یافتن و توسعه ظرفیت بینش استراتژیک برای کشف آینده های ممکن و چالشهای پیش روی سازمان می شود.
یک تفاوت بزرگ بین تفکر و برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد. تفکر استراتژیک را باید روح استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک را کالبد فیزیکی آن دانست.
به نظر ژنرال بوفره تفکر استراتژیک یک فرآیند ذهنی است که باید توانایی ترکیب داده های روانشناختی و مادی را داشته باشد. یک استراتژیست باید ظرفیتی بالا در تحلیل و هم ترکیب را دارا باشد. تحلیل برای سرهم کردن داده ها لازم است و ترکیب باعث کشف واقعیت ها و نتیجه گیری از دل این جمع بندی ها می شود.
مرتبط : مزیت رقابتی
به طور کلی می توان گفت که هیچ تعریف مورد پذیرش یکسانی برای این نوع از اندیشیدن وجود ندارد. حتی لیست دقیقی از شایستگی های کلیدی برای دستیابی به آن ارایه نشده است.
بیشتر صاحبان کسب و کار ، محققان و نظریه پردازان به این نتیجه رسیده اند که مدلهای سنتی استراتژی سازی که براساس برنامه ریزی استراتژیک انجام میشوند، به درستی عمل نمی کنند. امروزه استراتژی در حال عبور از پارادایم برنامه ریزی به سوی تفکر استراتژیک می باشد.
یک استراتژی خوب یک استراتژیست خوب را در قلب خود دارد. اوست که با به هم ریختن قوانین بازی و تفکر خارج از چارچوب راه حل های جدید و غیرقابل پیش بینی توسط رقبا تولید می کند.
تکنیکها و ابزارهای چندی برای بهبود و تقویت آن بر شمرده شده اند:
· همگام سازی مغزی : سطح فردی.
· جذب اطلاعات از منابع نامتجانس : سطح فردی.
· انجام فعالیت های خلاقانه و ورزشهای فکری : سطح فردی.
· تفکر خارج از چارچوب : سطح فردی
· ایجاد گروههای خلاقیت : سطح گروهی.
· ایجاد طوفانهای مغزی : سطح گروهی
· تسهیل یادگیری و ارتقای فرهنگ یادگیری در سازمان
· ایجاد ارتباط مورب در سازمان : سطح سازمانی
تفکر و برنامه ریزی استراتژیک با اینکه متمایز از یکدیگرند، اما ارتباط متقابل دارند و مکمل هم هستند. از نگاه گریتز نقش تفکر استراتژیک نوآوری و خلق آینده های متفاوت است که شرکت و حتی صنعت را به سوی آن هدایت می کند. نقش برنامه ریزی در اینجا تولید و پشتیبانی استراتژی هایی است که در فرآیند تفکر استراتژیک ایجاد شده اند.
از نظر منیزبرگ تفکر استراتژیک بیشتر به دنبال ترکیب است تا تحلیل. در اینجا مدیریت به دنبال جذب تمامی یادگیریهاییست که توسط خودش و در سازمان به انواع مختلف ایجاد شده است. سپس این یادگیری به شکل یک چشم انداز ظهور می کند. از نظر وی این فرآیند قابل برنامه ریزی نیست. هر چند که از دیدگاه دیگران راههایی برای بهبود دادن آن مطرح شده است.
لیدتکا پنج ویژگی اصلی در عمل برشمرده است:
· چشم انداز سیستمی : توانایی درک تاثیرات فعالیت های استراتژیک. تاثیر تصمیمات در سراسر سیستم
· هدف محور : متعهدتر و با تسلط بیشتر نسبت به رقبا در بازار. با تمرکز بیشتر نسبت به رقبا به فعالیت موجود.
· تفکر در زمان : به معنای توانایی نگاه داشتن گذشت ، حال و آینده در زمان واحد در ذهن به منظور تصمیم گیری بهتر و سرعت پیاده سازی. استراتژی تنها بر اساس قصدی برای آینده به پیش نمیرود. این در واقع یک شکاف بین واقعیت امروز و قصد برای آینده است که باید پر شود. برنامه ریزی سناریویی یک روش عملی برای ترکیب زمان فکر کردن با استراتژی سازی می باشد.
· فرض محور : اطمینان از اینکه تفکر خلاق و بحرانی هر دو در استراتژی سازی دخیل هستند. استفاده از روش علمی برای تفکر استراتژیک.
· فرصت طلبی هوشمندانه : که به معنای واکنش نشان دادن به فرصت هاست.
"What is Strategic Thinking?". harvardbusiness.orgHenry Mintzberg (1994), “The Fall and Rise of Strategic Planning”, Harvard Business ReviewJeanne Liedtka, (2000), “Strategic planning as a contributor to strategic change: a generative model
