همانطور که استاد مدرسه کسب و کار " جان کوتر " می نویسد: این قلعه (مدل کسب و کار فعلی عموم جامعه)"برای به حداقل رساندن خطر و نگه داشتن افراد در جعبه ها و سیلوهای خود ساخته شده است".
مردم با سیستمی کار می کنند که برای به انجام رساندن کار امروز طراحی شده است. سیستمی که از اکثر مردم می خواهد ساکت باشند ، دستور بگیرند و کارهای خود را به صورت تکراری انجام دهند." بهره برداری از مدل کسب و کار موجود بر کاوش در امکانات جدید ارجحیت دارد.
طی چندین دهه ، اصلاحات متعددی برای تخفیف ماهیت ثابت سازمان مورد بررسی قرار گرفته است ، از جمله نیروهای کار ، گروه های پروژه ویژه ، بخشهای استراتژی ، تیم ببر ، کارهای ناخوشایند ، تحقیق و توسعه ، سیستم عامل های دوگانه ، قیف دانش ، تفکر طراحی و ...
اما اینها هنوز بر روی همان مفهوم شرکت به عنوان یک ماشین ایستا با پویایی گزارش عمودی ثابت بودند. روسای بزرگ به تعیین رئیس کوچک ادامه دادند و همینطور در خط پایین. سازمان مانند یک کشتی جنگی غول پیکر به کار خود ادامه میداد.
در مقابل ، وقتی کل سازمان واقعاً Agile را در آغوش می گیرد ، این سازمان کمتر شبیه یک کشتی جنگی غول پیکر است و بیشتر شبیه یک ناوگان قایق های تندرو کوچک است. به جای ماشین حالت پایدار، سازمان مانند یک شبکه زنده ارگانیک از تیم های با عملکرد بالا تشکیل شده است.
در این سازمانها ، مدیران تشخیص می دهند که شایستگی در سراسر سازمان وجود دارد و نوآوری می تواند از هر جایی ناشی شود. کل سازمان ، از جمله سازمانهای برتر، وسواس زیادی برای ارائه ارزش بیشتر به مشتریان دارند. تیم های چابک به تنهایی ابتکار عمل را انجام می دهند و برای حل مشکلات مشترک با سایر تیم های چابک تعامل دارند. در واقع ، کل سازمان دارای یک ذهنیت مشترک است که در آن سازمان به عنوان شبکه ای از تیم های با عملکرد بالا مورد توجه قرار گرفته و اداره می شود.
یک سوءتفاهم رایج این است که سازمان های چابک لزوماً مسطح یا غیر سلسله مراتبی هستند! در سازمانهای چابک، مدیریت هنوز وظیفه مهم تعیین جهت برای سازمان را بر عهده دارد و اگر افراد کار خود را انجام ندهند طبیعتا اخراج می شوند! در هر صورت، تلاش برای عملکرد بالاتر در یک سازمان چابک حتی بی امان تر از بوروکراسی است.
در گوشه و کنار بوروکراسی ، مجریان ضعیف به راحتی می توانند خود را پنهان کنند ولی در سازمان چابک، شفافیت، پاسخگویی همتا به همتا را ممکن می سازد.
اما سلسله مراتب در یک سازمان چابک بسیار متفاوت از سلسله مراتب یک بوروکراسی است. این سلسله مراتب شایستگی است ، نه سلسله مراتب اقتدار! درواقع سوال برای بررسی عملکرد این نیست که آیا از رئیس خود راضی بوده اید یا خیر؛ سوال این است که آیا ارزش افزوده ای برای مشتری خود داشته اید؟
سازمان در اجایل با پویایی ارتباطی تعاملی ، هم افقی و هم عمودی عمل می کند. هر کسی می تواند با هر کسی صحبت کند. ایده ها می توانند از هر کجا ، از جمله مشتریان ، به دست آیند و به عنوان یک شبکه ، سازمان به موجودی در حال رشد ، یادگیرنده و سازگار تبدیل می شود تا از فرصت های جدید استفاده کرده و ارزش جدیدی برای مشتریان ایجاد کند.
بنابراین چابک تمایز بین استثمار و اکتشاف را منفجر می کند و همه بخشهای سازمان به طور مداوم در حال بررسی نحوه افزودن ارزش بیشتر به مشتریان هستند.
در سال های اولیه Agile، منتقدان می گفتند تیم های کوچک هرگز قادر به حل مشکلات پیچیده بزرگ نیستند و به نظر می رسد هنگامی که تیم ها در شبکه ای مستقر می شوند که توسط مکالمات افقی بر روی یک هدف مشترک متمرکز شده و در یک مسیر مشترک عمل می کنند. شبکه های تیم های کوچک می توانند مشکلات پیچیده بزرگ را با چابکی مشابه تیم های کوچک حل کنند.
در چابک ، نقش مدیر این است که به کسانی که کار می کنند کمک کند استعدادها و توانایی های خود را به کار گیرند تا برای مشتریان ارزش ایجاد کند و موانعی را که ممکن است بر سر راه شما قرار گیرد از بین ببرد.
مدیر به قضاوت کسانی که با مشتریان در ارتباط هستند، در مورد کارهایی که باید انجام شود اعتماد می کند. مدیر همچنین به استعدادها و ظرفیت های کسانی که کار را انجام می دهند اعتماد می کند تا نحوه انجام کار را به روش صحیح تشخیص دهد.
چابک نه از بالا به پایین است و نه از پایین به بالا درواقع از بیرون به داخل است و تمرکزش بر ارائه ارزش به مشتریان است. در واقع به جای این که مدیر رئیس باشد مشتری رئیس است ولی نقش مدیر در مدیریت سنتی برعکس است. وظیفه مدیریتی این است که باید آنچه باید انجام شود را مشخص کند، به کارمندان بگویدکه باید چه کار کنند و سپس اطمینان حاصل کند که کارمند طبق دستورالعمل کار خود را انجام می دهند.
وظیفه کارمند پیروی از دستورالعمل های ارائه شده است و هدف اصلی همه کسب درآمد برای شرکت است. در سازمان هایی که اعتقاد اساسی به اثربخشی رویکرد «مدیر رئیس است» از بالا به پایین وجود دارد ، اجرای موثر Agile دشوار است و اصطکاک مداوم بین اهداف و رویکردهای مختلف وجود دارد. در نتیجه ، هنگامی که پذیرش Agile در سطح تیم محدود می شود ، ممکن است ناقص و ناکارآمد به نظر برسد و پیشرفت کمی برای سازمان ایجاد کند.
راه حل جزئی برای مقابله با تنش بین چابک و مدیریت سنتی می تواند این باشد که نقش سرپرست فوری تیم چابک را به گونه ای سازگار کنید که با چابک سازگارتر باشد. می توان شرح وظایف جدیدی را برای مدیر ناظر تهیه کرد که با ایدئولوژی توانمند ساز چابک مطابقت داشته باشد.
با این حال، این رویکرد تنها به دلایل مختلف یک راه حل جزئی و موقت است و باید بررسی شود که این تأییدیه رسمی در یک سازمان بزرگ که ممکن است سه یا چند لایه بالاتر از مدیر مدیر باشد چقدر قوی خواهد بود؟
یکی از دلایلی که لایه های بالایی با Agile در تضاد هستند این است که هدف شرکت های بزرگ این است که از طریق سود سه ماهه ای که می تواند به بازار سهام گزارش شود، برای سهامداران و مدیران ارشد پول درآورد. این رویکرد در محافل مدیریت با عنوان "حداکثر کردن ارزش سهامداران" شناخته می شود. این هدف حتی توسط جک ولش به عنوان "احمقانه ترین ایده جهان" محکوم شده است، اما هنوز در سازمانهای بزرگ بسیار رایج است.
اگرچه بازدیدهای سایت SDLC تغییرات زیادی در شیوه های مدیریتی نشان می دهد و برچسب های مختلفی در مورد آنچه انجام می شود اعمال می شود ، اما اعضای SDLC به همگرایی قابل توجهی در چهار موضوع اشاره کردند:
• جلب رضایت مشتریان:
افزوردن ارزش برای مشتریان و کاربران اساس شرکت های در حال حاضر با متد اجایل است. در این راستا سیستم اجایل به چیزی بیشتر از نیاز مشتری توجه نمیکند.
• رسوب زدایی کار:
فرض بر این است که در دنیایی پیچیده، مشکلات دشوار بزرگ باید به دسته های کوچک تقسیم شوند و توسط تیم های کوچک مستقل انجام شوند و به صورت مکرر در چرخه های کوتاه در حالت جریان کار کنند.
• چابکی در سطح سازمانی:
به رسمیت شناختن اینکه برای کارآفرینی کامل ، کل سازمان باید ذهنیت کارآفرینی را بپذیرد تا کل شرکت به طور فزاینده ای به عنوان یک شبکه تعاملی عمل کند از فعالیت های تیم چابک است. چابک فقط برای فناوری اطلاعات نیست بلکه تغییری در طرز تفکر ، هدایت و مدیریت کل سازمان است.
• پرورش فرهنگ:
تعهد بی پایان برای پرورش فعال و تقویت سیستماتیک ذهنیت ها و رفتارهای کارآفرینانه در سراسر سازمان از دیگر فعالیت های مدیریت چابک است.
اعضای SDLC معتقدند که پیگیری هر چهار موضوع برای حفظ چابک کلیدی است. آنچه جدید و متفاوت است این است که اهداف ، شیوه ها و ارزشهای مدیریت چابک یک رویکرد منسجم و یکپارچه برای نوآوری مستمر را تشکیل می دهد، که توسط یک ذهنیت کارآفرینانه هدایت می شود.
خود Agile نه تنها بسیاری از چالش های پیاده سازی را ارائه می دهد، همچنین کارهایی را انجام می دهد که بوروکراسی هرگز سعی نکرده است مانند: ایجاد انرژی و اشتیاق در کارکنان.
در ادامه مقاله ای از سال 2012 در مورد مقیاس پذیری متد اجایل رو با هم مرور میکنیم.
میتوانید درمورد سه قانون اصلی اجایل در اینجا مطالعه کنید.
در مورد تفاوت مدیریت سنتی و مدیریت چابک میتوانید در اینجا مطالعه کنید.
گرداوندگان :
عارف اعرابی aref.aarabidehaj@email.kntu.ac.ir
برهان واعظی https://virgool.io/@borhanvaez
شیرین صادقی Shirin.Sadeghi@email.kntu.ac.ir
