مدیریت سنتی اینگونه عمل میکرد: برنامه ریزی و تعیین و تقسیم وظایف سپس رهبری و نظارت بر اجرای برنامه های تعیین شده. این مدلی بود برای شرکتهایی که سرپا بودند و وضعیت پایداری در کسب و کار داشتند ، آنها چون سالها سابقه داشتند و میدانستند چه برنامه هایی در گذشته جواب داده میتوانستند برای آینده نیز برنامه ریزی کنند.
ولی وقتی استارت‌آپها ایجاد شدند قضیه مقداری متفاوت شد ، آنها نمیتوانستند آینده را پیشبینی کنند چون گذشته ای نداشتند که براساس آن تصمیم گیری کنند، آنها نمیدانند مشتری چه میخواهد، چگونه باید مشتری جذب کنند و در نهایت چگونه باید کاسبی کنند!
برای فهمیدن این موارد استارت‌آپها باید بسیار چابک عمل میکردند و انعطاف پذیر باقی میماندند. خیلی‌ها اعتقاد داشتند از نقاط عطف و برنامه های بلند مدت پیشبینی بازار میتوان برای ایجاد یک کسب و کار موفق باید استفاده کرد ، اینکار همانند ساخت و تکمیل یک راکت فضاپیما هست و باید زمان و هزینه های زیادی انجام داد تا سرانجام یک راکت به فضا فرستاد ولی آیا هدف ما در کسب و کار این است؟
استارت‌آپ مثل حرکت یک جیپ در مسیر خاکی است ، راننده با توجه به شرایط جاده ، مسیرهای مختلفی انتخاب میکند و سرعت خودرا کم یا زیاد میکند و مدام به شرایط مختلف واکنش نشان میدهد ، در عین حال نظم و برنامه ریزی برای رسیدن به مقصد و هدف اصلی را دارد.
مدیران باید دید کلی داشته باشند و بدانند که شرکت در مسیر حرکت میکند یا نه ، سرعت رشد را کم یا زیاد و گاهی مسیرها را تغییر دهند.هدف استارت آپ این است که مدل کسب و کاری است که پایدار باشه و سودآور را پیدا کند در غیر اینصورت یک پروژه موقت است تا کسب و کار!
حال این تصمیم شما به عنوان مدیر است که هدف را انتخاب و بمانند زامبی هایی که تاثیری از محیط نمیگیرند به سمت آن پیش بروید و یا کمی چابکتر عمل کنید و مدام شرایط را بررسی کنید و مسیرها را گزینش کنید و از بهینه ترین ها حرکت کنید.
چابک یک جنبش گسترده جهانی است که دنیای کار را متحول می کند. این جنبش در سال 2001 میلادی در توسعه نرم افزار شروع به کار کرد و اکنون به سرعت در همه بخشها و انواع سازمانها گسترش می یابد طبق مقاله "آغوش چابک" از دانشگاه کسب و کار هاوارد درسال 2016میلادی هزاران سازمان چابک در دنیا مشغول بکارند.
با این وجود Agile دقیقاً چیست؟
چگونه Agile را توضیح می دهید در حالی که، همانطور که در این نمودار توسط طراح استرالیایی Lynne Cazaly نشان داده شده است، بیش از چهل نوع مختلف Agile وجود دارد!!!!
در سال 2001 چابک دیدگاه توسعه دهندگان نرم افزار بصری را منعکس کرد که معتقد بودند "کشف راه های بهتر توسعه نرم افزار" مستلزم تغییر برخی از مفروضات اساسی مدیریت قرن 20 است.
آنها به "افراد و تعاملات در مورد فرایندها و ابزارها ، کار با نرم افزار بر روی اسناد جامع ، همکاری مشتری در زمینه مذاکرات قرارداد و پاسخ به تغییرات در پی برنامه" اهمیت می دهند.
با این حال ، مجموعه جدیدی از سوالات در جوامع به طور ضمنی وجود داشت: "آیا ما میتوانیم محل کاری ایجاد کنیم که بتواند از همه استعدادهای کسانی که کار می کنند استفاده کند؟
اگر این استعدادها به طور کامل بر ارائه ارزش فوق العاده به مشتریان و سایر ذینفعانی که کار آنها در حال انجام است متمرکز شوند ، چه می شود؟
اگر کسانی که این ارزش منحصر به فرد را دریافت می کنند مایل به پرداخت پاداش سخاوتمندانه برای آن باشند چه؟ این محیط های کاری چگونه خواهد بود؟
آنها چگونه عمل خواهند کرد؟
چگونه می توان آنها را با اهداف ، اصول و ارزشهای موجود آشتی داد؟
آیا آنها می توانند در مقیاس بزرگ عمل کنند؟
اگر چنین است ، آیا پاسخها برای همه سازمانها ، نه فقط توسعه نرم افزار ، پیامدهایی دارد؟
"در سال 2001 ، هیچ کس واقعاً پاسخ این سوالات را نمی دانست. توسعه دهندگان نرم افزار تلاش کردند تا از طریق آزمایشات به این موضوع پی ببرند. مانند هر چیز جدیدی ، همه چیز با تنش های مکرر پیش می رود. تغییرات زیادی در شیوه های مورد بررسی قرار گرفت. حتی زمانی که شیوه ها در اصل یکسان بودند ، رویکردها اغلب برچسب های متفاوتی داشتند.
آزمایش های اولیه با تیم های مجزا انجام شد. با موفقیت برخی از این آزمایشها ، آزمایشها به گروههای تیمی و در نهایت پیاده سازی های بسیار وسیع ، حتی کل سازمانها و بخشهای دیگر مانند تولید گسترش یافت. برخی از سازمانها ، که "متولد چابک" بودند ، مانند Riot Games و Spotify ، به سرعت رشد کردند و طبق اصول و ارزشهای چابک اداره می شدند.
برای چند سال ، درک آنچه در جریان بود دشوار بود. حتی برخی از کسانی که Agile را پذیرفتند ، آن را نقش محدودی می دیدند ، عمدتا در فعالیتهای نرم افزاری ساده در واحدهای کوچک یا سازمانهایی که قابلیت اطمینان مورد بحث نبود. بسیاری از تیم ها و شرکت هایی که ادعا می کردند چابک هستند فقط از نظر نام چابک هستند.
برخی معتقد بودند که Agile با گسترش تیم های توسعه نرم افزار ، ناگزیر به بروکراسی سنتی سلسله مراتبی تبدیل می شود تا به مدیریت کارآمد و قابل اطمینان در مقیاس برسد. اما با گذشت زمان آنچه کار می کرد و چه چیزی آشکار نشد. در نتیجه ، همگرایی قابل توجهی در مورد خانواده ای از اهداف ، اصول و ارزشها بوجود آمد که به طور قابل ملاحظه ای نسبت به مدیریت سنتی مولدتر و پاسخگوی نیازهای مشتری بود.
از آنجا که Agile به طور فزاینده ای در پروژه های بزرگ مورد استفاده قرار می گیرد ، دستاوردهایی که در شرکت ها امکان پذیر است چشمگیر است ، به ویژه توانایی ارائه واکنش سریع ، بدون اصطکاک و شخصی در مقیاس ، مانند Spotify's Discover Weekly.
"اکنون روشهای چابک-که شامل ارزشها ، اصول ، شیوه ها و مزایای جدیدی است و جایگزینی اساسی برای مدیریت سبک فرمان و کنترل است - در طیف وسیعی از صنایع و عملکردها و حتی در مجموعه های مدیریتی در حال گسترش است.
مثلا: رادیو عمومی ملی از روش های چابکی برای ایجاد برنامه های جدید استفاده می کند.و یا " Intronis "، رهبر خدمات پشتیبان گیری ابری ، از آنها در بازاریابی استفاده می کند.
مرکزیت "Agile " برای مدیریت عمومی نیز در آوریل 2016 توسط McKinsey & Company با یک Global Agility Hackathon که شامل 1500 شرکت کننده آنلاین بود ، شناخته شد: "تبدیل شدن به یک سازمان چابک یک ضرورت فزاینده برای شرکتهای در اقتصاد دیجیتالی امروز است ، اما اکثر شرکتها دارای معماری و فرهنگ سازمانی عمیقاً ادغام شده هستند.
این امر ، پیش از هر چیز ، ذهنیت و مهارتهای اقتصاد صنعتی رهبران ارشد آنها را منعکس می کند ، که مسلما بزرگترین مانع برای تبدیل شدن به یک سازمان چابک است ...
برای ایجاد تغییر ، رهبران ارشد باید مجموعه ای جامع و کامل از طرز فکر جدید را بیاموزند و تمرین کنند. مهارت ها را به کار بگیرید و آنها را برای طراحی معماری و فرهنگ سازمانی کاملاً جدید و چابک به کار ببرید. "
ظهور Agile برای مدیریت عمومی نیز با یافته های پروژه کنسرسیوم یادگیری 2015 تأیید شد ، این گروهی از سازمانها از جمله مایکروسافت ، اریکسون ، CH Robinson ، Magna International ، Riot Games و Scrum Alliance بودند که برای مشاهده آنچه در واقع در شرکت هایی اتفاق می افتد که می گویند از مدیریت چابک و شیوه های مدیریت مرتبط مانند Lean استفاده می کنند.
در میان ادعاهای متناقضی مبنی بر اینکه آیا Agile چیزی واقعی است یا صرفاً یک مد مدیریتی است که همه صحبت می کنند ، پروژه کنسرسیوم یادگیری به دنبال یافتن آنچه در واقع در زمین اتفاق می افتد بود. بازدیدهای سایت نشان داد که در برخی موارد Agile در واقع چیزی بیشتر از حرف نبود.
حتی اگر مدیران آن سازمان ها ادعا می کردند چابک هستند و حتی برخی از شیوه های چابک را اجرا می کردند ، این سازمان همچنان به عنوان یک بوروکراسی از بالا به پایین عمل می کرد. اما در موارد دیگر ، بازدید از سایت نشان داد که برخی از شرکتهای بزرگ اهداف ، اصول و ارزشهای چابک را در مقیاس وسیع پیاده سازی کرده اند. در واقع ، همانطور که در گزارش اشاره شده است ، Agile در مقیاس در حال حاضر اتفاق می افتد.
در حالی که پروژه کنسرسیوم یادگیری 2015 دریافت که ابزارها ، فرایندها ، روش ها ، فناوری ها ، سیستم عامل ها ، داده های بزرگ و موارد مشابه. مهم هستند ولی مردم مهمتر هستند - اهدافی که مردم آرزو دارند ، طرز فکری که از طریق آنها نحوه عملکرد جهان را درک می کنند ، نحوه همکاری آنها ، ارزشهای مشترک و شیوه که در آن با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند.
همانطور که خود بیانیه چابک گفت ، افراد و روابط متقابل بیشتر از ابزارها و فرایندها ارزش گذاری می شوند. بدون طرز فکر چابک ، ابزارها و فرایندها دستاورد کمی دارند. چیزی که درک چابک برای برخی از مدیران دشوار می کند این است که این فقط یک روش یا فرایند نیست که می تواند در فرضیات فعلی شرکت اجرا شود.
روش چابک اداره یک سازمان ، مفهوم یک شرکت را که در صد سال گذشته حاکم بوده است ، دوباره تعریف می کند.
به جای آنکه شرکتی به عنوان یک ماشین کارآمد در حالت پایدار با هدف بهره برداری از مدل کسب و کار موجود تصور شود ، سازمان چابک یک موجود زنده در حال رشد ، یادگیرنده و سازگار است که برای بهره برداری از فرصت های جدید و افزودن ارزش جدید برای مشتریان در حال تغییر است.
به جای اینکه قدرت از بالا پایین بیاید ، Agile تشخیص می دهد که آینده یک شرکت در گرو الهام بخشیدن به کسانی است که کار را برای تسریع نوآوری و افزودن ارزش واقعی به مشتریان انجام می دهند. این به رسمیت می شناسد که افزایش ظرفیت کسانی که کار را انجام می دهند در گرو اعطای خودمختاری به تیم های خود سازماندهی در پارامترهای وسیع کنترل است.
شفافیت و بهبود مستمر را پیش از پیش بینی و کارآیی ارزشمند می داند. این تشخیص می دهد که مکالمات تعاملی باز ارزشمندتر از دستورالعمل های بالا به پایین است. از انجام هر کاری که به مشتریان نهایی ارزش افزوده نمی دهد ، دست می کشد.
متوجه می شود که کلید موفقیت این است که کارهای بیشتری را سریعتر انجام ندهید. نکته اصلی این است که با ایجاد ارزش بیشتر از کار کمتر و تحویل زودتر آن هوشمندتر باشید.چابک تمایز مدیریت سنتی بین بهره برداری و اکتشاف را از بین می برد.
وقتی Agile به درستی انجام شود ، تمام بخشهای سازمان به طور مداوم در حال بررسی نحوه افزودن ارزش بیشتر به مشتریان هستند. این امر نه تنها برای کسانی که کار را انجام می دهند معنی ایجاد می کند و باعث خوشحالی کسانی می شود که کار انجام شده است بلکه منجر به بازگشت سخاوتمندانه به خود سازمان می شود.
برای حامیان خود ، Agile یک راه واقعاً بهتر برای اداره یک شرکت و اقتصاد است ، بهتر برای خود سازمان. Agile به جای استخراج ارزش از شرکت ، برای مشتریان و برای کل جامعه ارزش ایجاد می کند.
در ادامه به بررسی چابک بودن تیم، قوانین مدیریت چابک ، تفکر و بررسی مقاله ای در مورد مقیاس پذیری سازمان های چابک میپردازیم ...
گرداوندگان :
عارف اعرابی aref.aarabidehaj@email.kntu.ac.ir
برهان واعظی https://virgool.io/@borhanvaez
شیرین صادقی Shirin.Sadeghi@email.kntu.ac.ir
