مدیریت چابک چه قوانینی دارد؟(2)

بیایید با دلیل شروع کنیم. چابک ، سازمانها را قادر می سازد تا با تغییرات مستمر کنار بیایند و به آنها اجازه می دهد در دنیایی که به طور فزاینده ای بی ثبات ، نامعلوم ، پیچیده و مبهم است شکوفا شوند. ظهور چابک هم ناشی از اشتیاق کسانی است که عاشق کار در این راه هستند و هم توسط سازمانهایی که در حال کشف کشش زندگی هستند.

همانطور که مدیریت نرم افزار در موفقیت اکثر مشاغل نقش اساسی دارد ، Agile به کلیدی برای مدیریت همه چیز تبدیل می شود.

در یک سازمان چابک ، تیم های با خود سازماندهی مداوم، ارزش جدیدی را برای مشتریان ارائه می دهند. از آنجا که کار به صورت تکراری با تعامل مستمر با کاربران انجام می شود ، سازمان می تواند به طور مداوم آنچه را که برای هر کاربر انجام می دهد ، گاهی اوقات تقریباً در زمان واقعی ارتقا دهد.

وقتی تیم ها روی یک مسیر مشترک کار می کنند، بسیاری از تیم ها می توانند با هم بر روی چالش های پیچیده بزرگ به صورت هماهنگ کار کنند. وقتی Agile به درستی انجام شود ، تیم ها در قالب یک مدل تجاری کار می کنند که در آن سازمان برای سازمان و همچنین مشتری ارزش ایجاد می کند.

چابک بیشتر از آنکه سخت تر کار کند ، هوشمندانه کار می کند. این امر مربوط به انجام کارهای بیشتر در زمان کمتر نیست ، بلکه ایجاد ارزش بیشتر با کار کمتر است.

چابک به چالش اصلی تجارت امروز پاسخ می دهد: چگونه می توان در مقیاس ارزش فوری ، بدون اصطکاک و صمیمی را ارائه داد. در حالی که چنین عملکردی ، در صورت بروز ، توسط فناوری فعال می شود ، اما توسط مدیریت چابک هدایت می شود.

وقتی بوروکراسی های بالا به پایین از فناوری دیجیتال ، یادگیری ماشین ، پلتفرم ها ، فناوری بلاک چین یا اینترنت اشیا استفاده می کنند ، معمولاً نتایج ناچیزی به دست می آورند. ارائه تجربه بدون اصطکاک مشتری فراتر از قابلیت عملکرد یک بوروکراسی متمرکز داخلی است.

نوآوری داخلی با فناوری جدید اغلب تغییراتی را ایجاد می کند که مشتریان نمی خواهند یا مایل به پرداخت آن نیستند. ارائه تجربه مشتری بدون اصطکاک مستلزم همکاری مستمر در سیلوهای داخلی و تعامل با مشتریان است، چیزی که بوروکراسی ها در آن خوب نیستند.

چابک بودن چه قوانینی دارد؟

استقبال از چابک برای یک سازمان به چه معناست؟

وقتی من کلمات "agile" یا "nimble" را می گویم ، ممکن است به یک سنجاب یا یک رقاص باله یا یک فوتبالیست قهرمان فکر کنید. احتمالاً به سازمان بزرگی با کلمات سخت گیری ، دست و پاگیری ، کندی، فکر نمی کنیدکه از شما پول در می آورد و اساساً غیر دوستانه است.

شما عموماً سازمانها را چابک نمی دانید زیرا عموماً چنین نیستند. ما عادت داریم با سازمانهایی برخورد کنیم که در راه خود ناامید کننده هستند و مشغول فرایندهای داخلی خود هستند. شعار آنها می تواند این باشد: "شما آنچه را که ما می سازیم می گیرید و این طور است." بنابراین احتمال اینکه سازمانها چابک و چابک شوند بدیهی نیست. و با این حال بازدید از سایت کنسرسیوم یادگیری نشان می دهد که سازمان های بزرگ چابک واقعاً وجود دارند. حقیقت این است که وقتی به دقت نگاه می کنیم ، می بینیم که سازمان هایی که Agile را پذیرفته اند دارای سه قانون اصلی هستند.

1. قانون تیم های کوچک

اولین ویژگی جهانی سازمانهای چابک ، قانون تیم کوچک است. تمرین‌کنندگان چابک بر این عقیده هستند که اساساً کار باید در تیم‌های کوچک مستقل و چند کاره انجام شود که در چرخه‌های کوتاه روی کارهای نسبتاً کوچک کار می‌کنند و بازخورد مداوم را از مشتری نهایی یا کاربر نهایی دریافت می‌کنند.

در دهه اول جنبش چابک ، بیشتر تلاش برای یافتن چگونگی ایجاد این تیم های با عملکرد بالا بر اساس سیستماتیک صرف شد. همه ما در یک زمان در یک تیم کوچک شرکت کرده ایم که در آن ارتباطات بدون زحمت جریان می یابد و به نظر می رسد که گروه به عنوان یکی فکر می کنند و عمل می کنند.

وقتی ما در چنین تیمی عضو هستیم ، می توانیم موقعیتی را تجزیه و تحلیل کنیم ، تصمیم بگیریم و طوری رفتار کنیم که گویی یک حرکت واحد و بدون وقفه است. هیچ کس مسئول نیست که به ما بگوید چکار کنیم. ما به دیگر اعضای تیم اعتماد داریم. این اعتماد با عملکرد پاداش می گیرد. تقریباً گویی این گروه ذهن خود را دارد.

گفتگوی حضوری هر گونه تفاوت در دیدگاه را برطرف می کند. کار سرگرم کننده می شود. کار در اکثر سازمانهای قرن بیستم بسیار متفاوت بود و سیستم های بزرگ برنامه های بزرگی را اجرا کردند که مقدار زیادی از یک محصول استاندارد را تحویل می داد.

تیم های خود سازماندهی واقعی که به عملکرد واقعی دست یافتند نادر هستند تیم هایی که نه تنها ده یا بیست درصد بهتر ، بلکه دو ، سه یا حتی ده برابر بهتر هستند البته برخی دوست دارن که شانس را در این عملکرد قابل ملاحظه بدانند.

در نهایت این یک تصادف خوشحال کننده اتفاق افتاد و چابک فهمید چگونه می تواند تیم های با عملکرد بالا را به طور مداوم ایجاد کند. اگر جایزه نوبل برای مدیریت وجود داشت ، که وجود ندارد !، و اگر عدالت در جهان وجود داشت ، که وجود ندارد! ، به سازندگان Agile جایزه نوبل برای مدیریت تعلق می گرفت.

این یک دستاورد موفقیت آمیز است که در دنیای توسعه نرم افزار به خوبی پذیرفته شده ، حتی اگر هنوز در مدیریت عمومی به طور گسترده درک نشده یا به رسمیت شناخته نشده است.

2. قانون مشتری

دومین ویژگی سازمانهای چابک ، قانون مشتری است. تمرین کنندگان چابک وسواس زیادی برای ارائه ارزش به مشتریان دارند. اهمیت اولیه مشتری اولین اصل بیانیه چابک شناخته شده است.

اما به صراحت می گویم ، در دهه اول جنبش چابک ، تمرکز مشتری در بین توسعه دهندگان نرم افزار مورد توجه دوم قرار گرفت و بیشتر توجه به درستی ویژگی های تیم با عملکرد بالا بود.

در این دوره ، تیم ها اغلب تماس بسیار کمی با مشتری واقعی داشتند. در عوض مشتری توسط نماینده پروکسی که "صاحب محصول" نامیده می شد ، نمایندگی می شد و به طرز مرموزی می دانست که مشتریان چه می خواهند.

هنگامی که Agile مشکل چگونگی ایجاد تیم های با عملکرد بالا را به طور مداوم حل کرد ، سپس توجه به تغییر حماسی قدرت در بازار از فروشنده به خریدار معطوف شد.

این صاحبان محصول چه کسانی بودند و چگونه می دانستند مشتری چه می خواهد؟

" در بازار رقابتی امروز ، که در آن مشتریان انتظار پاسخگویی فوری ، اصطکاکی و صمیمی در مقیاس وسیع را دارند ، این رویکرد به طور پیوسته کمتر است. مشتری فکر می کند: "چرا ما چند سال منتظر هستیم؟ اگر اکنون آن را برطرف نکنید ، من کسی را پیدا خواهم کرد که این کار را انجام دهد.

" اولویت مشتری در همان زمان واضح ترین و دشوارترین جنبه چابک برای درک است. یکی از دلایل درک دشوار این است که مدیران قرن بیستم یاد گرفته اند که عباراتی مانند "مشتری شماره یک است" را طوطی وار بگویند ، در حالی که همچنان به عنوان یک بوروکراسی از بالا به پایین با تمرکز داخلی بر ارائه ارزش به سهامداران ، سازمان را اداره می کنند.

اینطور نیست که این سازمان های بوروکراتیک مشتری را نادیده بگیرند. آنها آنچه را که می توانند برای مشتری انجام می دهند - اما فقط در محدوده و محدودیت های سیستم ها و فرایندهای داخلی خود!

در سازمان چابک ، "مشتری مداری" معنای متفاوتی دارد. در سازمانهای واقعاً چابک، همه، علاقه زیادی به ارائه ارزش بیشتر به مشتریان دارند. همه افراد در سازمان دیدگاه واضحی نسبت به مشتری نهایی دارند و می توانند ببینند که چگونه کار آنها بر رفع نیاز مشتری اثر دارد.

3. قانون شبکه

سومین ویژگی قانون شبکه است. تمرین‌کنندگان چابک سازمان را به عنوان یک شبکه شفاف و روان از بازیکنان در نظر می‌گیرند که برای دستیابی به یک هدف مشترک برای جلب رضایت مشتریان همکاری می‌کنند.

در سالهای اولیه جنبش چابک ، به طور کلی تصور می شد که اگر بتوان تیم های با عملکرد بالا را راه اندازی کرد، سازمان "چابک" خواهد بود اما معلوم شد که اینطور نیست!

اگر بقیه سازمان به عنوان یک بوروکراسی از بالا به پایین متمرکز بر کاهش هزینه ها یا افزایش قیمت فعلی سهام متمرکز شده باشد ، تمرکز کامل تیم های چابک بر ارائه ارزش بیشتر به مشتری کافی نیست. زیرا پویایی از بالا به پایین تضعیف می شود و اگر ادامه یابد ، در نهایت تیم های چابک را می کشد. علاوه بر این وقتی تیم های چابک در یک بوروکراسی مستقر می شوند ، همکاری بین تیم ها می تواند مشکل ساز شود. این مشکل حتی در سازمان هایی که به طور فعال Agile را در سطح تیم پذیرفته اند ، گسترده است.

تفاوت مدیریت سنتی در مقایسه با مدیریت چابک را میتواند در اینجا بخوانید.

در ادامه به بررسی جنگ مدیریت سنتی و چابک و چگونگی چابکی سازمان های بزرگ میپردازیم..

گرداوندگان:

عارف اعرابی aref.aarabidehaj@email.kntu.ac.ir

برهان واعظی https://virgool.io/@borhanvaez

شیرین صادقی Shirin.Sadeghi@email.kntu.ac.ir