از کودکی به ما آموزش داده‌اند که اگر کار خوبی انجام دهیم جایزه می‌گیریم. اما آیا این روش به کودکان کمک میکند تا به کاری که انجام می‌دهند علاقه‌مند شوند یا به جایزهای که می‌گیرند؟ همگی تجربه داشته‌ایم که کودک پس از مدتی پاداش در مقابل تلاش، اگر پاداش تلاشش قطع بشود، تلاش را ترک میکند چرا که حس میکند انجام آن کار دیگر ارزش ندارد. دقیقا همین‌جا است که مفهوم پاداش در برابر تلاش بالعکس شده و کودک در برابر پاداش تلاش میکند و همین‌جا است که کودک تلاشش را متوقف میکند و انتظاراتش بالا می‌رود.
سیستم پاداش دادن در مقابل تلاش یا نتیجه خوب، ممکن است در برخی مواقع نتیجه مثبت داشته و کیفیت و کمیت کار را بهبود ببخشد اما به صورت کلی این نوع برخورد با کارکنان نیازمند فکر و برنامه‌ریزی درست است. همچنین جزو واضحات است که پاداش برابر میان کارمندان یا حقوق برابر میان آنها، سبب کاهش کیفیت کار افراد تلاشگر و فعال تر و افت اعتماد آنها به برند و سازمان میشود. البته که تفاوت بیش از حد هم همین اثر را خواهد گذاشت. در واقع مدیران موفق بر قدرت و توان افراد تمرکز میکنند، بر اثرگذاری آنها بر مجموعه و همینطور نقش آنها در توسعه و پیشرفت کلی سازمان. مدیران موفق نتیجه محور نیستند و بیشتر بر اثر کلی فرد بر سازمان توجه دارند.
فرض کنید سناریوی شرکت مک دونالد در سال 2014. مدیرعامل این رستوران زنجیره‌ای، 1000 برابر بیشتر از میانگین حقوق کارمندان شرکت، درآمد داشت!(حقوق و نه سهام یا چیز دیگر) خب قطعا این موضوع واکنش های بسیاری داشته‌است. تیتر روزنامه‌های مختلف یا سخن برخی فعالان اقتصادی در مجموعه مک دونالد از این قبیل واکنش‌ها است، مثل:
“He gave raises to people who have the least skills and are the least equipped to do the job, and the ones who were taking on the most didn’t get much of a bump” Senior Financial Planner who left the company at that time
گاهی اوقات سیستم پاداش در برابر تلاش، احساس ناخوشایندی میان کارکنان ایجاد میکند(1)، مثل:
یکی از راه‌ها برای به حرکت درآوردن کارمندان تنبل یا آنهایی که به وظایف خود عمل نمی‌کنند، شاید تنبیه یا پاداش معکوس باشد. تنبه کردن همیشه جوابگو نیست. قطع یا کاهش حقوق، دادن وظایف سخت‌تر و سنگین‌تر، افزایش تایم کاری و از این قبیل کارها را میتوان تنبیه دانست. اما روش های بهتری برای مقابله با کم‌کاری یا عدم مسئولیت‌پذیری وجود دارد. فرض کنید شما هرسال به کارمندانتان به عنوان پاداش عیدی می‌دهید، پاداش معکوس یعنی آنکه در آن سال که کاربر کم‌کاری کرده‌است، عیدی به او ندهید. یا فرض بر اینکه تپسی بخواهد رانندهای را تنبیه کند، کمیسیون بیشتری از او میتواند بگیرد یا در مقابل میتواند کمیسیون را تغییر نداده اما خدمات بیمه‌ای او را قطع کند. در واقع خدماتی مضاف بر خدمات موظف سازمان را قطع کنید از روش پاداش معکوس استفاده کرده‌اید.
همواره پاداش و تنبیه، به هر روشی که می‌باشد را برنامه‌ریزی شده پیش ببرید و حتما قبل از دادن پاداش یا مواخذه، حرف‌های فرد مورد نظر را بشنوید، دلایل و مستندات را بررسی کنید و با حوصله تصمیم بگیرید و روی احساس یا عجله پیش نروید. حتما برنامه منظمی برای بررسی و ارزیابی کارمندان داشته باشید تا سیستم پاداش و تنبیه سازمان منظم و با برنامه باشد. البته که در این میان ارزیابی و پاداش و تنبیه خارج از برنامه کمک بزرگی میکند تا از "دزدی کار" جلوگیری کنید و به قول خودمانی "گاهی مچ گیری لازم است!". برنامه‌ریزی خود را به گونه‌ای تنظیم کنید که در هر بار پاداش یا تنبیه میزان و نوع پاداش یا تنبیه با دفعه قبل متفاوت باشد، یا از نظر نوع یا از نظر میزان. یکسان سازی و همیشگی کردن و همواره به یک شکل و اندازه پاداش دادن یا تنبیه کردن اثر مفید که ندارد، هیچ، اثر منفی و مخربی دارد.(3)
پاداش
شاید با یک مثال بهتر مفاهیم بالا منتقل شود. فرض کنید شما فرزندی دارید که میخواهید هروقت او درسش را می‌خواند تشویقش کنید و هر وقت کوتاهی میکند تنبیه. اول موضوع تشویق را با هم بررسی کنیم. میشود از ابتدا قرار گذاشت که به ازای هر 30 دقیقه مطالعه درس، شما یک شکلات به او بدهید. خب فرزندتان درس می‌خواند و هر 30 دقیقه شکلات را می‌گیرد و مشتاق تر از قبل ادامه می‌دهد. اما پس از مدتی درس خواندن و شکلات گرفتن، شکلات دیگر اثر تشویقی خود را از دست می‌دهد، به نوعی وظیفه شما میشود. حال اگر شکلاتی در یکی از 30 دقیقه‌ها ندهید، فرزندتان دیگر درس نمی‌خواند تا موقعی که یا تنبیه شود یا پاداش بزرگتری تعریف شود. حالا فرض کنید بجای روش بالا، شما دو 30 دقیقه اول را شکلات بدهید، 30 دقیقه سوم شکلات ندهید، 30 دقیقه چهارم مثلا 3 شکلات بدهید و این روند به ظاهر نامنظم(بخاطر اینکه باید پیش خود برنامه نسبتا مشخصی داشته‌باشید و حتما حساب و کتاب آن را داشته‌باشید اما مخاطب را در هاله‌ای از ابهام بگذارید) ادامه پیدا کند. به این ترتیب اگر هم شکلات ندهید، فرد انتظار این اتفاق را خواهد داشت و شما را بابت ندادن شکلات مواخذه نمی‌کند یا تلاشش را کاهش نمی‌دهد چرا که به صورت کلی به سیستم پاداش شما معتقد است، هرچند به ظار نامنظم.
تنبیه
در این سیستم نیز از مثال قبل استفاده خواهم کرد. فرض کنید میخواهید فرزندتان را در صورتی که درس نخواند تنبیه کنید. باز هم به همان ترتیب میتوان رفتار کرد و اگر فرزندتان در زمان مشخصی که باید درس بخواند، درس نخواند، یا نمره پایینی گرفت، می‌توانید او را دعوا کنید، با او قهر کنید یا تنبیه کنید(اتاق و تنهایی یا منع بازی)، اما همگی ممکن است اثرات مخربی داشته‌باشند. پس راه مناسب چیست؟ حال فرض کنید فرزندتان در درس خواندن کوتاهی کرد، شما می‌توانید دفعه بعد که درس خواند به او شکلات ندهید، به نوعی پاداش معکوس، یا مثلا مدتی از دادن پاداش محرومش کنید، با ترکیب این دو روش تنبیه و تشویق، در این مثال، فرزند شما حتی اگر شکلات هم نگیرد بعد از مدتی خود بدون آنکه شما به او امر کنید کارش را انجام خواهد داد. البته که برای اطمینان از پاسخ دادن این دو روش می‌توانید میزان و نوع پاداش را در هر وهله تغییر دهید تا از اثر مثبت آن مطمئن شوید.
در آخر فراموش نکنید، تحقیر کردن یا تشویق بیش از حد، اثرات مخرب ماندگاری در سازمان خواهند داشت. در آزمایشی که توسط Rosenthal and Jacobson در سال 1965 انجام شده‌است، دانش آموزان یک کلاس در مدرسه مورد آزمایش قرار گرفتند. آنها به تعدادی از دانش آموزان از ابتدای سال تحصیلی برچسب نابغه یا با استعداد را زدند و در طول سال تحصیلی به آنها القا شد که با استعداد هستند، خروجی حیرت انگیز بود، آنها 20 درصد نسبت به دیگر دانش آموزان تلاش کرده و نمرات بیشتری گرفته و از دید تحصیلی رشد به سزایی کردند. اما دانش آموزان دیگر افت تحصیلی نسبی داشته و اعتماد به نفس خود را کمی از دست داده‌بودند. در یکی دیگر از نمونه های آزمایش، در کلاس دیگر، به همه دانش آموزان القا شده بود که با استعداد و تلاشگر هستند و قدرت تحصیلی بالایی دارند و خب در این میان به برخی بیشتر توجه کرده و آنها را با استعداد تر از دیگران معرفی کردند. نتیجه قابل تامل است. همه دانش آموزان به میزان 10 درصد رشد تحصیلی داشته و دانش آموزانی که توجه خاص تری به آنها شده بود 15 درصد رشد تحصیلی داشتند. در این میان است که عدالت در عین برابری و همینطور همگانی بودن تشویق و عدم تبعیض بر کل کلاس اثر مثبت داشته و خروجی کلاس دوم نسبت به کلاس اول پله ها بالاتر بوده است.
این بخش را با جمله ای از Ralph Waldo Emerson به پایان می‌برم:
“Treat a man as he is, he will remain so. Treat a man the way he can be and ought to be, and he will become as he can be and should be.”
یکی از مباحثی که معمولا با سیستم پاداش و تنبیه اشتباه گرفته میشود، بحث بازخورد‌گیری و بازخورد‌دادن است. در واقع فرهنگ نقد شدن و شیوه نقد کردن. بازخورد جزء لاینفک رشد افراد و سازمان‌ها است. پاداش دادن یا تنبیه کردن ممکن است در بازه های زمانی مشخص، منظم یا غیر منظم باشد اما نقد کردن و نقد شدن باید همواره در زندگی فردی و کاری جاری باشد. یکی از خطاهای مدیران این است که بازخورد دادن به کارمندان را در انتهای سال یا ابتدای سال بعد انجام می‌دهند. نقد موقعی سازنده و موثر است که در جایگاه و زمان مناسب خود بیان شود. فرض کنید مسئولیتی 3 ماهه به یک فرد واگذار شده است. خطایی در میانه راه از او سر می‌زند، بهترین کار گوشزد کردن و راهنمائی او در همان لحظه و زمان است، حال چه فایده‌ای دارد اگر 6 ماه بعد خطای او به او گفته شود؟ آیا میتواند برگردد و مشکل را حل کند یا زمانی را که برای حل آن خطای ندانسته یا دانسته رخ داده است را جبران کند؟ چند نکته در نقد کردن اهمیت بسیاری دارد(4):
همواره و به صورت منظم فارغ از فرآیندهای کاری یا نقدهایی که در میانه کار به وجود می‌آیند، از دیگران بخواهید تا نقدتان کنند و به آنها بیاموزید که همواره نظرات و بازخورد دیگران را بشنوند و جویای آن باشند، این امر از همه بیشتر به اصلاح و در مرحله بعد به درک شناخت دیگران از خود منجر میشود. یک نکته را هم فراموش نکنید، گاهی نقد های جدی و اساسی لازم می‌شوند، حتما هم آمادگی شنیدن نقدهای اساسی دیگران را داشته‌باشید و هم آمادگی این را داشته‌باشید که ممکن است اگر کسی را اساسی یا بسیار جدی و پایه‌ای نقد کنید، واکنش تندی دریافت کنید یا حتی او را در سازمانتان از دست بدهید، اما اگر این نوع نقد، در جایگاه و زمان خودش لازم الاجرا باشد، باید انجام شود تا با آسیب های کمتر جلوی آسیبها و خطرات بزرگتر در آینده گرفته‌شود.(5)
مطابق تحقیقات Kruger and Dunning در سال 1999، نکته قابل توجه و البته نسبتا واضحی را به تصویر کشیده است.
نتیجه این تحقیق ثابت میکند که افراد معمولا تصور غلطی از مهارت و استعدادهای خود دارند. یا در تحقیق دیگری توسط Barnsley et al. در سال 2004، 100 درصد انترن های پزشکی که سال اول را می‌گذراندند، فکر می‌کردند که آنقدر دانش و مهارت دارند که می‌توانند بدون نظارت متخصص به دیگر انترن‌ها و یا سال پایینی‌های خود آموزش دهند! اما نظر دکترها و متخصصان این بود که تنها 10 درصد آنها قادر به چنین کاری هستند! این امر و گزارش قبل، اهمیت بازخورد گیری از دیگران را چند برابر میکند. با ارزیابی های منظم و بازخورد گیری و تحلیل فرآیندهای کاری و تجربیات، میتوان به صورت دقیق ضعفها و قوتها را شناسایی کرده و به درستی عمل کرد.
اکثر ما، به خصوص کارمندان ادارات دولتی با جمله یا ترسی مشهور به "روز مواخذه" یا "روز ارزیابی شغلی" آشنا هستیم. تلاش کنید تا در سازمان این دیدگاه کمرنگ شده و البته اعضا از چنین روزی یا به صورت کلی با توجه به توضیحات گذشته از نقد و بازخورد گیری منظم نترسند. اگر شما هم در سازمانتان همچین روزی دارید، قطعا باید پیش بینی کنید که کارمندان قبل از جلسه کارها را اصطلاحا "ماسمالی میکنند" و یا "در کارشان دزدی میکنند" علت این امر هم ترس از مواخذه توسط شما به عنوان مدیر یا ترس از نقد و گرفتن بازخورد منفی، حتی گاهی تمایل به گرفتن بازخورد مثبت کاذب یا تعریف کاذب است! جالب است که طبق نتایج Gallup،حدود 95 درصد مدیران از گزارشات و مستندات ارائه شده در جلسه سالانه یا فصلی بازخوردها توسط کارمندان ناراضی هستند و تنها 14 درصد کارمندان اینگونه جلسات را مفید دانسته و با توجه به آنها خود را اصلاح کرده و پیشرفت کرده‌اند.
هیچ کس از گفت‌و‌گوی سازنده و برخورد و ارتباط مناسب و انرژی بخش با دیگر افراد بدش نمی‌آید. کارمندان هم قطعا مدیری را دوست دارند که همواره با آنها گفت‌و‌گو کند، حرف‌های آنها را بشنود و در کنار آنها قدم بردارد، تاکید می‌کنم رهبر آنها باشد نه رئیس آنها!
مدیران برای بهتر عمل کردن در زمینه بازخورد و یا اگر جلسات منظم بازخورد دهی دارند، باید کارمندان خود را به خوبی بشناسند، قضاوت نکنند اما مستدل و مستند برخورد کنند. مدیران برای سازمان خود باید مثل یک سرمایه‌گذار عمل کنند. بر استعدادها و مهارتها و تلاش کارمندانشان سرمایه‌گذاری کرده و دلسوز آنها باشد، قرار نیست مدیر در جلسات بازخورد گیری همیشه مچ کسی را بگیرد!
ارزیابی و تحلیل ناقص یا نامنظم و همینطور اعلام نواقص و یا تحلیل نادرست نقاط تاریک یا پیچیده یک مسئله یا مشکل سازمان یا اعضای شرکت یا تیم، اثرات مخربی دارد و در مقابل اگر به درستی انجام شود نتایج مثبت ماندگاری خواهد داشت:
یکی از روش های ارزیابی و تحلیل فرآیندهای کاری و همچنین نقد و دریافت نقد و بازخورد دیگران، این نوع ارزیابی است.(در یکی از پست های لینکداین اشاره کرده‌ام) در این روش شما به صورت منظم از تمام افرادی که در سازمان حضور دارند و شما را می‌شناسند، در زمینه‌های مختلف به صورت دقیق و منظم درباره خود یا دیگر اعضا بازخورد دریافت می‌کنید. (یکی از روش های اجرا این است که همه کارمندان را در بازه‌های زمانی مشخص موظف به ارائه بازخورد نسبت به دیگر اعضا و همینطور نسبت به سازمان بکنید، البته موظف کردن سبب کاهش صداقت و کیفیت بازخوردها میشود) همه در این روش فارغ از جایگاهشان، حق اعلام نظر و نقد دارند. البته که این روش از طریق امتیاز دهی انجام میشود (یعنی هر فرد برای هر پارامتر مورد نظرسنجی یا هر پارامتری که مورد سوال است با دادن امتیاز نظرش را اعلام میکند) و کمی با صحبت های بنده در بخش نقد متفاوت است.(گفت‌و‌گو رودررو و نقد جاری)
سوالی که پیش می‌آید این است که مزیت‌های این روش چیست؟
اما هر روشی معایبی هم دارد:
متاسفانه نه تنها در ایران بلکه در اکثر سازمان‌ها و تیم‌ها در سراسر دنیا برخی عوامل بر نظرات افراد و نقد و بازخورد‌گیری و بازخورد دهی افراد موثر است که شاید هیچگاه به چشم نیایند. یکی از این عوامل جنسیت مرد و زن افراد است. در برخی مواقع مرد بودن یا زن بودن، بدون در نظر گرفتن پارامترهای مهم و تخصصی، مستقیما روی نظر و نحوه بیان نظر افراد تاثیر می‌گذارد و از اثراتی چون میزان مهارت هم گاهی می‌کاهد! امر تبعیض جنسیتی و یا تفاوت دادن مستقیم جنسیت در برخی تصمیم گیری‌ها منجر به آسیب‌های بزرگ و کوچک به سازمان‌ها شده‌است و در آینده نیز خواهد شد. تبعیض های نژادی، مثل اینکه فرض بگیرید دو همکار افغان یا ترک یا فارس دارید، چطور با آنها برخورد می‌کنید، آیا نژاد آنها تاثیر مستقیم بر تصمیم گیری های شما ندارد؟ در جوامعی مثل آمریکا سیاه و سفید مطرح است و در جوامعی مثل آلمان، آلمانی یا هلندی بودن و در ایران مثلا افغان یا ایرانی بودن. حتی در برخی مواقع ظاهر و قیافه هم موثر بوده و در تصمیم‌گیری‌ها و نقد و نظرات موثر است. البته میتوان با در نظر گرفتن ضرایب و شرایط و پیش بینی موارد ذکر شده، از کم دقت شدن ارزیابی جلوگیری کرد و یا با بررسی دقیق‌تر و جزئی‌تر نتیجه‌گیری‌ها را بهتر انجام داد.
1 - Bakker (2000); Greenberg (1990); Siegrist (1988, 2002)
2 - Kerr (1995)
3 - Skinner (1938, 1966)
4 - Maxim Sytch, PhD, Associate Professor of Management, Mary Kay Hallman Fellow
5 - De Strobbeleir et al. (2011), Ashford and Northcraft (1992) Ashford and Tsui (1991)
