نُه پیشنهاد جهت ارائه‌ی بازخوردِ بهتر در محل کار

دریافت بازخورد (چه مثبت و چه منفی) به ما کمک می‌کند تا در محل کار احساس تعهد، ارتباط و رضایت داشته باشیم.

نویسنده: کریستین پراث
۹مارچ ۲۰۲۲، مجله‌یِ نیکیِ بزرگتر، دانشگاه برکلی، کالیفرنیا

مترجم: مرتضی نادری
گروه علمی حکمت زندگی

مت دیلی، مهندس نرم‌افزار یک شرکت مدیریت داده، تیمی را به همراه مهندسی که عمل‌کرد خوبی نداشت، مدیریت می‌کرد. این [موضوع] برای دیلی ـــ و [آن] کارمند ـــ روشن بود. با این حال، همان‌ طور که در کتاب جدیدم «Mastering Community» توضیح داده‌ام، دیلی اظهار داشت که او «برای بهتر شدنِ شرایط اقدامی نمی‌کرد». تیمِ او موعدِ مقرر تحویل پروژه‌شان را از دست داد.

دیلی متوجه شد که بخشی از مشکل ناشی از ناتوانیِ او در ارائه‌یِ نوعِ بازخوردی بود که این کارمند و تیمش نیاز داشتند. او چنین توضیح میدهد: « من در آن مرحله ابزاری بدین منظور جهت برقراری گفت‌وگو تعیین نکرده بودم.»

ارئه و دریافت بازخورد در محل کار می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. دیلی در [چهارچوب] فرهنگی کار می‌کرد که کیم اسکات، نویسنده و مربیِ مدیر عامل، آن را «همدلی ویرانگر» می‌نامد ـــ که به این علت روی می‌دهد که چون قصد دارید به احساسات کوتاه‌مدتِ دیگران صدمه نزنید، در نتیجه آن‌چه لازم است درباره‌یِ خود بدانند را به آنها نمی‌گویید ـــ که [به حل مشکل] کمکی نمی‌کرد. دیلی بازخورد لازم را از رئیس‌ خود، یا شخصی که با رئیسِ دیلی کار می‌کرد، دریافت نمی‌کرد. شبکه‌یِ حرفه‌ایِ او فاقد ابزارهایی بود که به آنها اجازه دهد به طور مستقیم در مورد ساختار، ضرب‌الاجل‌ها و توانمندی‌ها بحث کنند.

توانایی ارائه و دریافت بازخوردِ مناسب کلید پیش‌رفتِ شما و همچنین پیش‌رفتِ تیم یا سازمان‌تان است. تحقیقات (از جمله مواردی که خودم به عنوان استاد در دانشکده‌یِ بازرگانی مک‌دوناف دانشگاه جورج تاون انجام داده‌ام) راههای بسیاری را که بازخورد می‌تواند به‌روزیِ (well-being) ما را در محل کار افزایش دهد، عمل‌کرد را بهبود ببخشد و روابط‌مان را عمیقتر کند ـــ و همچنین روشهای بهتری جهت مطرح کردن بازخورد با یک‌دیگر را ـــ آشکار کرده است.

مزایای بازخورد در محل کار

فردی که بازخوردِ سازنده دریافت می‌کند به احتمال زیاد به واسطه‌یِ توانمند‌تر شدن منتفع می‌شود. بازخورد چنان‌ که انتظار می‌رود، به بهبود تصمیم‌گیری و همکاری، و همچنین افزایش بهره‌وری و عمل‌کرد منتهی می‌شود. و این نه‌ تنها برای فرد، که برای کل تیم سودمند است، چراکه آنها از مزیتِ [داشتنِ] یک همکار قویتر برخوردار می‌شوند. [اثر] گلوله برفی این مزایا می‌تواند پیامدهای کلانی [برای همه]، از شخص گرفته تا محیط کار، به دنبال داشته باشد.

در مطالعه‌ای که با تونی شوارتس روی بیش از ۲۰۰۰۰ نفر در میان صنایع و سازمانها انجام دادیم، متوجه شدیم که سطوح بالاترِ بازخورد مرتبط است با ۸۹٪ موفقیت بیشتر در کار، ۶۳٪ مشارکت بیشتر و ۷۹٪ رضایت شغلیِ بیشتر. همین‌طور، افرادی که بازخورد بیشتری دریافت می‌کنند ۱/۲ برابر بیشتر احتمال دارد که در سازمان بمانند.

بازخورد مثبتی که به شکل قدردانی از کمکهای تک‌تکِ اعضا انجام می‌گیرد، یکی از بهترین روشها جهت تقویت روحیه است. همچنین روشی است که اعضا احساس کنند که بخشی از محیط کار هستند، که بر احتمالِ ماندنِ آنها در سازمان تأثیر می‌گذارد. یک نظرسنجی [موسسه‌یِ] گالوپ در سال ۲۰۱۵ نشان داد که ۶۷ درصد از کارمندانی که مدیران‌شان بر نقاط قوت آنها تمرکز داشتند، در مقایسه با تنها ۳۱ درصد از کارمندانی که مدیران آنها بر نقاط ضعف آنها تمرکز داشتند، به طور کامل به کار خود متعهد بودند. بررسیِ [برنامه‌یِ تحقیقاتی] وورک‌ترندز در [شرکت] IBM روی بیش از ۱۹۰۰۰ کارگر در ۲۶ کشور، از میان صنایع و (هزاران) سازمان بین سال‌های ۲۰۱۳ - ۲۰۱۴، نشان داد که کارکنانی که مورد قدردانی قرار می‌گیرند تقریباً ۳ برابر بیشتر از کارکنانی که مورد تقدیر قرار نمی‌گیرند، متعهد و درآمیخته در کار (engaged) هستند. بررسیِ مشابهی نیز نشان داد که کارمندانی که مورد قدردانی قرار می‌گیرند به مراتب کمتر احتمال دارد که محیط کار را ترک کنند.

به عنوان مثال، لینکدین در سال ۲۰۱۵ برنامه‌یِ «براوو!» را، که برنامه‌ای است با هدف قدردانی کردن و پاداش دادن که همتایان [کاری] می‌توانند از طریق آن از همکار خود به خاطر کمکهایش و پیروی از ارزشهای اصلی سازمان قدردانی کنند، راه‌اندازی کرد. داده‌ها نه تنها اثر موجی (ripple effect) که از نظر عمل‌کرد رخ می‌دهد (۵۴٪ از کارمندانی که ۳ جایزه یا بیشتر دریافت کردند، نسبت به مدت مشابه سال گذشته در رتبه‌بندی عمل‌کرد خود ارتقاء یافتند) را نشان داد، بلکه [حاکی از آن بود] که افرادی که مورد تقدیر قرار گرفته بودند خود به افرادی تبدیل شدند که [از دیگران] تقدیر می‌کنند. هم‌چنان‌که افراد شادکام‌تر و متعهدتر می‌شدند، در روند مثبتتر و متعهدتر شدنِ همکاران خود نیز سهیم می‌شدند.

ارائه‌یِ بازخورد صادقانه و دقیق به یک‌دیگر، روابط عمیقتر و رضایت‌بخش‌تری را ایجاد می‌کند. هنگامی که اعضاء تیم به پیش‌رفت یک‌دیگر کمک می‌کنند و یک‌دیگر را مسئول می‌دانند، یک حلقه‌یِ بازخوردی ایجاد می‌کنند که در آن هر شخصی بازخورد مفیدی را هم دریافت و هم ارائه می‌کند. هر چه این اتفاق بیشتر بیفتد، ارتباطات بین اعضاء تیم قویتر می‌شود، به طوری که کسانی که این بازخورد را دریافت می‌کنند احساس می‌کنند کسانی که آن را بیان می‌کنند شریکها یا مربیانی هستند که سهمِ شخصی در پیش‌رفت‌شان دارند. بنابراین، محیط کار به یک انکوباتور، یک فضای امن و محافظت‌شده تبدیل می‌شود که اعضایش می‌توانند در درونِ آن قویتر شوند.

مردم به توجه نیاز دارند، مخصوصاً [توجه] به آن‌چه به بهترین شکل ممکن انجام می‌دهند. افراد با عمل‌کرد بالا بازخورد مثبت بیشتری به همتایان ارائه می‌دهند؛ در واقع، تیمهای با عمل‌کرد بالا تقریباً ۶ برابر بیشتر از تیمهای متوسط ​​بازخورد مثبت را مطرح می‌کنند. در عین حال، تیمهای با عمل‌کرد پایین تقریباً ۲ برابر تیمهای متوسط ​​بازخورد منفی را مطرح می‌کنند.

بازخورد مثبت، یا قدردانی، موجب می‌شود که اعضاء تیم احساس ارزشمند بودن کنند، اختلافِ قدرت و موقعیت را میان آنها کاهش می‌دهد و ممکن است احساس تعلق را در همه افزایش دهد. اگرچه قدردانی تقریباً هیچ هزینه‌ای ندارد، اما یکی از ابزارهایی است که بیش از همه توسط رهبران و سازمانهای آنها بلااستفاده مانده است. از میان بیش از ۲۰۰۰۰ نفری که مورد بررسی قرار دادیم، تنها ۴۲ درصد معتقد بودند که مدیرشان از کارشان قدردانی می‌کند و به آن بها می‌دهد.

چگونگی بهبود شیوه‌یِ بیان بازخورد در محل کار

در اینجا پیشنهادهایی درباره‌یِ نحوه‌یِ ارائه‌یِ بازخورد به روشی سازنده وجود دارد که آدام گرَنت، روان‌شناس سازمانی، روی چند موردِ آن تأکید کرده است.

از مدل موقعیت-رفتار-تأثیر جهت الگوی خود استفاده کنید. موقعیت خاصی که رفتار در آن رخ داده است را توصیف کنید. سعی کنید این توضیحات کوتاه و موجز باشد. توصیفات قابل مشاهده‌ای از رفتار مورد نظر را ارائه دهید. از گفتار تحریک‌کننده خودداری کنید. نتیجه‌یِ رفتار و تأثیر آن را بر دیگران شرح دهید.

«ساندویچِ بازخورد» تحویل ندهید. گرَنت توضیح می‌دهد که اگرچه بسیاری از ما دوست داریم [سخن خود را] با تعریف و تمجید شروع کنیم و با تُنِ صدای بالا (مثبت) پایان دهیم، اما قرار دادن گوشتِ منفی در وسط ممکن است به معنی گم‌وگور شدن آن در میان ساندویچِ بازخورد باشد. چرا؟ یک مشکل احتمالی این است که ما اغلب اولین و آخرین چیزهایی را که طی یک مکالمه می‌شنویم به خاطر می‌آوریم. ممکن است انتقاد در میانه‌یِ [کلام] مدفون شود. مشکل دیگر این است که بسیاری از ما منتظر [بازخورد] منفی هستیم ـــ ما به دریافت بازخورد منفی، مخصوصاً حین گفت‌وگو درباره‌یِ عمل‌کرد خود، عادت کرده‌ایم. گرنت می‌گوید وقتی تعریف‌ و تمجید را می‌شنویم، اغلب چنان شروع به تقویت روحیه‌یِ خود می‌کنیم که [بازخورد] مثبتِ اولیه را نادیده می‌گیریم. ممکن است تصور کنیم که هدف از تحسین کردن کاستن از شدت ضربه‌ای است که قرار است به ما وارد شود.

در عوض، صراحتِ قاطع را به کار ببرید. به گفته‌یِ کیم اسکات، صراحت قاطع مستلزم این است که قبل از بیانِ انتقاد نشان دهید که [به آنها] توجه می‌کنید ـــ خلاصه‌یِ کلام او در این رابطه «توجهِ شخصی در عین به چالش کشیدنِ مستقیم» است. شما می‌توانید با تأیید دیگران، با دقت گوش دادن [به آنها]، و تشکر از افراد، توجهِ خود را نشان دهید.

توضیح دهید که چرا این بازخورد را مطرح می‌کنید. گرنت توضیح می‌دهد که شروع کردن با [روشن کردنِ] قصدتان می‌تواند مقاومت را کاهش دهد. در مطالعه‌ای محققان با [بیان این] پیش‌گفتار: «این نظرات را با شما درمیان می‌گذارم زیرا انتظارات بسیار بالایی دارم و می‌دانم که شما می‌توانید آنها را برآورده کنید»، بازخورد را ۴۰ درصد مؤثرتر کردند. اگر می‌خواهید در منزل بازخوردی را مطرح ‌کنید،ادوارد هالوولِ روان‌پزشک چیزی مشابه با برخورد با کودکان را پیشنهاد می‌کند: «از شما بیشتر می‌خواهم، زیرا می‌دانم که آن را در وجودتان دارید». او توضیح می‌دهد که قصدِ شما به چالش کشیدن است، اما نه به روشِ تنبیهی.

شرایطِ برابر ایجاد کنید. افراد بطور طبیعی از بازخورد منفی احساس خطر می‌کنند. برای به حداقل رساندن این واکنش، گرنت به شما پیشنهاد می‌دهد که انتقادپذیر شوید و خود را انسان [جایزالخطا] بدانید. شاید چنین بگویید: «من به واسطه‌یِ بازخورد مدیران و دوستان بسیار رشد کرده‌ام و سعی می‌کنم آن را با ارائه‌ی بازخورد مثبت به دیگران جبران کنم.» یا «اکنون که با هم کار کرده‌ایم بسیار خوب خواهد بود که بتوانیم با ارائه‌یِ بازخورد به یک‌دیگر به رشد هم کنیم.»

بپرسید که آیا بازخورد می‌خواهند. به عنوان مثال، «اخیراً متوجه مواردی در خصوص کار شما شده‌ام؛ آیا به بازخورد علاقه‌مند هستید؟» گرنت می‌گوید اگر خودِ افراد طالب بازخورد باشند نسبت به آن پذیراتر خواهند بود و کمتر مقاومت می‌کنند.

اگر مشکلی مشاهده کردید، بسته به موقعیت، بلافاصله یا اندکی بعد بازخوردِ خود را ارائه دهید. هر چه زودتر بهتر، زیرا ممکن است افراد موقعیتهایی را که شما توصیف می‌کنید بعداً به خاطر نیاورند.

در صورت امکان، هر گونه بازخورد منفی را به جای [مطرح کردن] در جمع به طور خصوصی مطرح کنید. بازخورد مثبت ارائه شده در جمع معمولاً مورد استقبال قرار می‌گیرد، و این راه خوبی برای تقویت رفتارهای مورد نظر شما است. با این حال، برخی از مردم از بازخورد عمومی خجالت زده و معذب می‌شوند. اگر مطمئن نیستید، از آنها بپرسید.

هنگام ارائه‌ی بازخورد به حالات غیرکلامی و چهره‌یِ خود توجه کنید. نحوه‌یِ بیان چیزها به اندازه‌یِ آن‌چه می‌گویید مهم است. ماری داسبوروی پژوهشگر، بازخورد را با مشاهده‌یِ دو گروه ـــ که در یکی از آنها افراد بازخورد منفی همراه با سیگنالهای احساسی مثبت مانند تکان دادنِ سر و لبخند دریافت می‌کردند، و در دیگری افراد بازخورد مثبت را با اخم و چشمهای تنگ دریافت می‌کردند ـــ مورد مطالعه قرار داد. افرادی که بازخورد مثبت را همراه با سیگنالهای عاطفی منفی دریافت کردند، نسبت به شرکت‌کنندگانی که بازخورد منفی را با ملایمت دریافت کردند نسبت به عمل‌کردِ خود احساس بدتری داشتند. طرز ارائه‌یِ بازخورد اغلب می‌تواند مهمتر از خودِ پیام باشد.

محققان تریسا امابیلو استیون کرامر نشان داده‌اند که حس پیش‌رفت قویترین محرک ـــ حتی قویتر از قدردانی شخصی یا دست‌مزد ـــ در محیطِ کار است. نقاطِ قوت افراد را با بیان بازخورد دقیق به همکاران‌تان در خصوص این که چگونه به تیم یا جامعه‌یِ شما کمک می‌کنند تقویت کنید. روی نحوه‌یِ بیان بازخورد تمرکز کنید. با ارائه‌یِ [بازخورد] صریح و دل‌سوزانه می‌توانید به اعضاء تیم خود انگیزه بدهید که به پیش‌رفتِ خودشان ـــ و شما ـــ کمک کنند.

Nine Tips for Giving Better Feedback at Work (berkeley.edu)