فرهنگ می‌تواند در سطوح گوناگونی تحلیل شود. در اینجا منظور از «سطح»، درجه‌ای از میزان ملموس بودن و قابل مشاهده بودن است. یعنی وقتی شما به عنوان یک ناظر بیرونی با یک پدیده فرهنگی مواجه می‌شوید، چقدر آن پدیده ملموس و دیدنی‌ست یا چقدر غیرقابل مشاهده و در لایه‌های پنهان ناخودآگاه است؟ در میان این لایه‌ها، باورها، ارزش‌ها و قواعد رفتاری‌ای وجود دارد که اعضای یک فرهنگ از آن‌ها برای توصیف فرهنگ گروه به دیگران استفاده می‌کنند. در ادامه به شرح مدل معروف سه‌لایه‌ای آقای شاین می‌پردازیم. این مدل برای مدل‌سازی فرهنگ یک سازمان، درک آن و بعدتر شکل‌دهی آگاهانه یا تغییر فرهنگ استفاده می‌شود.
سطح اول: آرتیفکت‌ها (Artifacts)
آرتیفکت‌ها، قابل رؤیت‌ترین سطح فرهنگ هستند؛ مصادیق عینی و ملموسی که به راحتی می‌توان آن‌ها را تشخیص داد. مثل:
سطح دوم: ارزش‌ها (Espoused Values)
ارزش‌ها و باورهایی که گفته می‌شود؛ اما لزوما در عمل دیده نمی‌شود. مثل:
سطح سوم: مفروضات پایه‌ای (Basic Underlying Assumptions)
پیش‌فرض‌های پنهانی که در ضمیر ناخودآگاه افراد وجود دارد و منشأ وجود برخی رفتارهاست.
برکه نیلوفر یک استعاره مناسب برای این مدل است. به‌طوری که گل‌ها و برگ‌های روی سطح آب همان آرتیفکت‌هاست که قابل دیدن و ارزیابی هستند. کشاورز که پدیدآورنده این تالاب و برکه نیلوفر است (لیدرشیپ) اعلام می‌کند که انتظار و آرزوی چه گلی را دارد. می‌گوید که گل‌های صورتی تازه، با کفیت با برگ‌هایی پهن سبز تیره آرزو دارد و برای رسیدن به این نتیجه باورها و ارزش‌هایش را -مثل اینکه کیفیت حرف اول را می‌زند- مطرح می‌کند؛ اما کشاورز لزوما نسبت به اینکه ترکیب دانه‌ها، کود، آب، خاک، هوا و سایر عوامل تاثیر گذار چطور نتیجه نهایی را شکل می‌دهد، آگاهی ندارد. البته این خلأ آگاهی که چه چیزی یا چه ترکیبی منجر به دستافتن به نتیجه مطلوب (گل‌های صورتی) می‌شود، فاقد اهمیت است اگر باورها وارزش‌های گفته شده با نتیجه نهایی همخوان باشند.
۱. آرتیکفت: پدیده‌های قابل مشاهده و ملموس
وقتی با گروهی که فرهنگ متفاوتی دارند مواجه می‌شوید، پدیده‌های ظاهری که می‌بینید، می‌شنوید یا لمس می‌کنید همان آرتیفکت‌ها هستند که گستره وسیعی دارد. مثل:
برای درک بهتر سعی کنید یک لیست ده‌تایی از آرتیفکت‌های سازمان خود تدوین کنید.
نکته مهم در خصوص آرتیفکت‌های این است که به راحتی دیده می‌شوند؛ اما به سختی رمزگشایی می‌شوند. منظور از رمزگشایی، فهمیدن چرایی وجود یک آرتیفکت است. فهمیدن پاسخ این سوال که «چرا در شرکت کارها به این شیوه انجام می‌دهید؟»
یکی از کارهای خطرناک این است که به تنهایی سعی کنید آرتیکفت‌ها را رمزگشایی و تفسیر کنید! به‌خاطر بایاس و جهت‌گیری تفسیر بر روی پیشینه فرهنگی شما، احتمالا نتوانید دلیل اصلی و چرایی پنهان یک رفتار، هنجار یا آرتیفکت را پیدا کنید. اما به کمک افراد قدیمی یک گروه می‌توانید معنا و پاسخ چرایی وجود یک آرتیفکت را پیدا کنید.
۲. ارزش‌ها: باورها و ارزش‌های گفته شده
وقتی یک گروه شکل می‌گیرد و با یک مشکلی مواجه می‌شود، شیوه مواجهه گروه با آن مشکل و راه‌حلی که در پیش می‌گیرد، انعکاس باورها و ارزش‌های رهبر گروه است. فردی که توانایی اثرگذاری روی اعضای گروه را دارد و می‌تواند گروه را در راستای اجرای راه‌حل خود همراه کند، بعدا به‌عنوان رهبر شناخته می‌شود. البته هنوز یادگیری مشترکی بین اعضای گروه ایجاد نشده؛ اما پس از اجرای راه‌حل رهبر گروه و مشاهده نتیجه، یادگیری مشترک اتفاق می‌افتد. اگر راه‌حل رهبر گروه کار کند و این کار کردن ادامه‌دار باشد، به مرور باور آن شخص در ضمیر ناخودآگاه اعضا نهادینه خواهد شد و اگر کار نکند از اثر کلام آن شخص کاسته خواهد شد.
تجربه شخصی: شخصیت، باورها و ارزش‌های رهبران یک سازمان و در رأس آن‌ها مدیرعامل سازمان نقش بسزایی در شکل‌گیری فرهنگ سازمانی دارد.
در سازمانی که مدیرعامل بنای رابطه را بر بی‌اعتمادی می‌گذارد هیچ‌گاه فرهنگی بر پایه اعتماد شکل نمی‌گیرد. برای شکل‌دهی، تغییر یا حتی تثبیت فرهنگ یک سازمان، از مدیران و رهبران شروع کنید.
اما همهٔ ارزش‌ها و باورها لزوما قابلیت تست و امتحان کردن ندارند. امتحان این دسته از ارزش‌ها و باورها توسط اجماع (consensus) از طریق اعتبارسنجی اجتماعی (social validation) می‌تواند اتفاق بیفتد. در جایی که ارتباط بین عملکرد و استراتژی را به سختی می‌توان ثابت کرد، استراتژی سازمان نیز در این دسته قرار می‌گیرد و راه امتحان کردن آن اجماع است. منظور این است که یک باوری توسط تجربه مشترک اعضای یک گروه تایید و اعضا روی آن اجماع داشته باشند.
۳. مفروضات پایه‌ای: پیش‌فرض‌های پنهان در ضمیر ناخودآگاه
وقتی که یک راه‌حل برای یک مسئله به کرات کار می‌کند، تبدیل به یک مفروض مسلم و پایه‌ای می‌شود که به‌مرور در ذهن ته‌نشین شده و به اعماق ذهن و لایه ناخودآگاه انسان فرو می‌رود. احتمالا با فرهنگ برخی ادارات دولتی آشنا باشید. وقتی در مقام یک مشاهده‌گر، فرهنگ و شیوه پیش‌بردن کارها را رصد می‌کنید، متوجه افرادی می‌شوید که علی‌رغم ویژگی‌های شخ صیتی‌شان در همچین محیطی «بله قربان گو» هستند و بعضا برای پیش‌برد کارهایشان از تملق استفاده می‌کنند؛ چرا که راه‌حلی که در آن محیط کار کرده یا به اصطلاح اقتضای شیوه انجام کارها در آن اداره، داشتن همچین رفتاری‌ست.
مثالی که نویسنده کتاب می‌زند، فردگرایی (individualism) در آمریکاست که به‌عنوان یک سبک‌زندگی ترجیحی (راه‌حل) وجود دارد؛ اما کار تیمی نیز به‌عنوان وسیله‌ای برای رسیدن به اهداف یک گروه، پذیرفته شده است. اما همین فردگرایی چنین مفروضی را ایجاد کرده که «جلسه گذاشتن، وقت تلف کردن است» و باعث می‌شود از جلسات اجتناب شود و مسائل پیچیده، پیچیده‌تر شود.
یا به‌طور مثال، در شغل‌های مهندسی، امنیت یک پیش‌فرض است و ساختن یک محصول ناامن، پذیرفته شده نیست.
فرهنگ به‌عنوان مجموعه‌ای از مفروضات پایه‌ای برای ما اینگونه تعریف می‌شود:
۱. به چه چیزی توجه کنیم؟
۲. فعل‌و‌انفعلات اطراف را چگونه تفسیر کنیم؟
۳. پدیدها چطور معنا می‌شوند؟
۴. واکنش احساسی ما نسبت به اتفاقاتی که در حال افتادن است چطور باید باشد؟
۵. در شرایط گوناگون چطور عمل کنیم؟
با کشف مجموعه‌ای از مفروضات پایه‌ای می‌توانیم یک نقشه ذهنی (mental map) خلق کنیم. فرهنگ یک گروه است که به اعضای آن می‌گوید که هستند و چطور با هم تعامل کنند. دانستن این نکات در خصوص فرهنگ سبب می‌شود بهتر پیچیدگی‌ها و اضطراب‌آور بودن فرایند تغییر فرهنگ را درک کنیم.
برای فهمیدن اینکه مفروضات پایه‌ای چطور می‌توانند داده‌ها را تحریف و ذهن را گمراه کنند، مثال زیر را در نظر بگیرید:
فرض کنید بر مبنای گذشته و یادگیری‌ای که داشته‌ایم، به این رسیده باشیم که انسان‌ها اکثرا تنبل و راحت‌طلب هستند.
با همچین فرضی، موقعی که فردی را می‌بینیم که پشت میزش آرام نشسته، احتمالا فکر می‌کنیم که آن شخص در حال وقت تلف کردن و پرسه زدن در اینترنت است تا اینکه مشغول کار عمیق باشد یا فرض کنید بر مبنای گذشته و یادگیری‌ای که به‌طور ضمنی اتفاق افتاده یک «حس پنهان‌کاری» و وجود حرف‌های مگو نسبت به سازمان خود پیدا کردیم.
شیوه دیدن و تحلیل ما از پدیده‌ها به گونه‌ایست که سعی می‌کنیم آن‌ها را منطبق با پیش‌فرض‌های ذهنی خود تفسیر کنیم.
در مقابل اگر فرض کنیم که همهٔ سرمایه‌انسانی سازمان انسان‌های با انگیزه و شایسته‌ای هستند، به‌گونه‌ای رفتار خواهیم کرد که آن‌ها کارشان را به شیوه خود و آنگونه که دوست دارند انجام بدهند و کمتر دچار میکرومنیجمنت یا سوء ظن‌های احتمالی خواهیم شد. به‌طور مثال اگر همکاری ساکت و آرام پشت میزش مشغول به‌کار باشد تفسیر ما از این پدیده کار عمیق و متمرکز خواهد بود یا اگر همکاری قصد کار در منزل به‌طور ریموت را داشته باشد، تفسیر ما افزایش بهره‌وری خواهد بود و نه از زیر کار در رفتن.
در هر دو سناریو، مفروضات پایه‌ای ذهنی می‌تواند داده‌های دستخوش تغییر کرده و ذهن را منحرف می‌کند. همانطور که مک‌گروگر در سال ۱۹۶۰ اشاره کرد، چنین مفروضاتی در مورد «ماهیت انسان» مبنای سیستم‌های مدیریت و کنترلی قرار می‌گیرد که به مرور خود را تداوم می‌بخشد؛ زیرا اگر با افراد به‌طور مداوم بر اساس برخی مفروضات پایه‌ای رفتار شود، آن‌ها در نهایت بر اساس آن مفروضات رفتار می‌کنند تا دنیای آن‌ها پایدار و قابل پیش‌بینی شود.
