وقتی بدرفتاری از مدیریت شروع میشود و به مشتری میرسد...
تحلیلی مدیریتی بر انتقال هیجان منفی در سازمان
خاطرم هست وقتی من یا برادرم با مادرم مشاجره میکردیم، ناخودآگاه تنش به رابطهمان با پدرم هم سرایت میکرد. یا وقتی در خانه جروبحثی پیش میآمد، آن انرژی منفی را با خودمان به دانشگاه یا محل کار میبردیم. برای همین یاد گرفته بودیم—شاید ناآگاهانه—قبل از مواجهه با آدمهای دیگر، اختلاف را حل کنیم. نه از سر اخلاقگرایی، بلکه برای اینکه بار هیجانیِ حلنشده را به فضای دیگری منتقل نکنیم.
سالها بعد، وقتی وارد فضای حرفهای شدم، دیدم همین الگو دقیقاً در سازمانها هم تکرار میشود؛ فقط در مقیاسی بزرگتر و با هزینهای بسیار بیشتر.
چند سال پیش، Wall Street Journal مقالهای منتشر کرد با این مضمون:
«کارمندانی که با آنها بدرفتاری میشود، با مشتری بدرفتاری میکنند.»
این جمله ساده است اما ناراحتکننده؛ چون نشان میدهد بسیاری از سازمانها هنوز یک زنجیرهی کاملاً بدیهی را نمیبینند. کارمند، اولین مشتری سازمان است.
در تجربههای کاریام، بارها با مدیرانی مواجه شدهام که متوجه نبودند کارمندانشان مشتریان داخلی آنها هستند. در ادبیات مدیریت، این مفهوم با عنوان Internal Customer شناخته میشود؛ مفهومی که سالهاست در مقالات Harvard Business Review بر آن تأکید شده است.
مطالعات HBR نشان میدهد:
کیفیت تجربهی کارمند (Employee Experience) بهطور مستقیم بر کیفیت تجربهی مشتری (Customer Experience) اثر میگذارد. سازمانهایی که امنیت روانی (Psychological Safety) ندارند، نرخ خطا، فرسودگی و رفتارهای جبرانی منفی در آنها بالاتر است. بدرفتاری مدیریتی، از طریق پدیدهای به نام Emotional Contagion (سرایت هیجانی)، در کل سازمان پخش میشود.
به زبان ساده:
هیچ سیستمی نمیتواند خروجی سالم تولید کند اگر ورودی آن فرسوده، تحقیرشده یا نادیدهگرفتهشده باشد.
مسئله فقط اخلاق نیست؛ مسئله سیستم است اینجا بحث «خوب بودن مدیر» یا «اخلاق فردی» نیست. مسئله، طراحی سیستم مدیریتی است. وقتی مدیری: مدام فشار را بدون اختیار منتقل میکند، بازخورد را با تحقیر اشتباه میگیرد، یا منابع را ناکافی اما انتظار را نامحدود تعریف میکند، در واقع دارد یک زنجیرهی معیوب میسازد. این زنجیره دیر یا زود به مشتری میرسد. HBR در چند مقاله به این نکته اشاره میکند که:
سازمانها نمیتوانند از کارکنانی که احساس بیعدالتی و ناامنی دارند، انتظار رفتار حرفهای و همدلانه با مشتری داشته باشند.
تغییر زاویه دید: اگر کارمند را مشتری ببینیم وقتی به کارمند به چشم یک «مشتری مهم» نگاه میکنیم، سوالها عوض میشوند:
آیا فرآیندها کار او را سادهتر کردهاند یا پیچیدهتر؟
آیا تصمیمهای مدیریتی، بار ذهنی او را کم میکنند یا زیاد؟
آیا بازخوردها برای بهبود طراحی شدهاند یا تخلیهی خشم؟
این نگاه، به معنی امتیاز بیحساب نیست؛ به معنی مسئولیتپذیری مدیریتی است.
همانطور که تنش حلنشده در خانواده، به بیرون نشت میکند، بدرفتاری حلنشده در مدیریت هم به مشتری منتقل میشود. کیفیت خدمات یک سازمان، قبل از آنکه در واحد فروش یا پشتیبانی ساخته شود، در اتاقهای مدیران، در جلسات داخلی و در شیوهی برخورد با کارکنان شکل میگیرد. این یک گزارهی احساسی نیست؛ یک واقعیت تأییدشدهی مدیریتی است.
