درک تجربه مشتری-پارت دوم
یک نام تجاری موفق با درنظر گرفتن ارزش پیشنهادی اساسی و پایه در مورد هر خدمت جدیدی که ارائه می دهد، تجربیات مشتریان را شکل می دهد. برای خودرو سازی بی ام دبلیو،شعار "ماشین رانندگی نهایی" بسیار بیشتر از یک جمله است. سیاست کلی انتخاب های ساخت و طراحی شرکت را به اطلاع می رساند. در سال 2000، مرسدس بنز سیستمی را معرفی کرد که به طور خودکار فاصله بین مرسدس و خودروی جلویی را کنترل می کند. اما شرکت بی ام دبلیو، توسعه چنین ویژگی را در نظر نخواهد گرفت مگر اینکه تجربه رانندگی را تقویت کند و نه کاهش دهد.یعنی با شعار اساسی در زمینه تجربه مشتری خود هم خوانی داشته باشد.
کیفیت و دامنه خدمات نیز در تجربه مشتری مهم است، اما بیشتر زمانی که ارائه اصلی شرکت، خود یک سرویس یا خدمت باشد.
امروزه شرکت های بیزنس به بیزنس(بی تو بی) پیشرو، نیز نگرانی های خود را معطوف کرده اند به تجربه ای که مشتری نهایی به دست می آورد. برای هر دو، هدف ارائه یک تجربه مثبت به مشتری نهایی است. شریک تجاری یا تامین کننده یک شرکت بیزنس به بیزنس به شرکت دوم کمک می کند تا ابتدا با درک اینکه هر کدام از شرکت ها در زنجیره ارزش مستقیم مشتریان خود کجا می توانند سهم معناداری داشته باشند،به نتیجه برسند، سپس بررسی می کنند که کی و چگونه این کار را انجام دهند. شاید بتوان گفت، کیفیت «تجربه مشتری» یک کسب و کار، رابطه مستقیم با نحوه عملکرد آن دارد، و یک شرکت بیزنس به بیزنس به مشتریان تجاری خود کمک می کند تا با حل مشکلات مشتریان نهایی خود تجربه خدمات بهتری ارائه دهند.
در یک کسب و کار بیزنس به بیزنس، یک تجربه کلی خوب،لزوما شامل یک تجربه هیجان‌انگیز نیست، بلکه برایندی است از مجموع تجارب تعامل با کسب و کار که برای مشتری بدون دردسر و ساده هستند و به راحتی در جریان هستند.از این رو برای مسئولان امر اطمینان‌بخش است.
بنابراین یک کسب و کار بیزنس به بیزنس پیشرو در تجربه مشتری،با ارائه محصولات یا خدماتی که استفاده از انها آسان است، تعاملات خود با مشتریانش را ساده سازی می کند.بر این اساس، فروش و بازاریابی لزوماً نقاط تماس با مشتریان را در انحصار نمی‌گیرند: افراد عملیاتی در شرکت اول مستقیماً با همتایان خود در شرکت دوم و غیره سروکار دارند و تلاش می کنند که بهترین تجربه را برای مشتری نهایی رقم بزنند.
خواه یک کسب و کار(بیزنس به بیزنس)یا یک مصرف کننده(بیزنس به مشتری) مورد مطالعه قرار گیرد، داده‌های مربوط به تجربیات آنها در «نقاط تماس» جمع‌آوری می‌شود: نمونه‌هایی از تماس مستقیم یا با خود محصول یا خدمات یا با نمایندگی آن توسط شرکت یا شخص ثالث.
ما از اصطلاح "راهرو یا دالان مشتری" برای به تصویر کشیدن مجموعه ای از نقاط تماس که مشتری در حین استفاده از خدمات یا محصولات تجربه می کند استفاده می کنیم.
آنچه که یک نقطه تماس معنی دار را تشکیل می دهد در طول زندگی مشتری تغییر می کند.به عنوان مثال برای یک خانواده جوان با زمان و منابع محدود، یک ملاقات کوتاه با یک کارگزار بیمه یا برنامه ریز مالی ممکن است یک نقطه تماس محسوب شود که آن مشتری در طول استفاده از ان خدمات با آن شرکت در تعامل خواهد بود و تنها همین نقطه، مهمترین یا حتی تنها نقطه تماس باشد.اما همین مورد برای یک سالمند که دارای زمان زیاد و دارایی قابل توجهی می باشد، کافی نخواهد بود و احتیاج به تعاملات بیشتری با شرکت.
همه نقاط تماس ارزش یکسانی ندارند. تعاملات ارائه خدمات به مشتریان، زمانی اهمیت بیشتری پیدا می کند که ارائه اصلی یک سرویس یا خدمت باشد نه بک محصول. نقاط تماسی که مشتری را به یک تعامل بعدی و ارزشمندتر می‌رساند، مانند سفارش ساده آمازون با یک کلیک، اهمیت بیشتری دارد. شرکت ها باید راهرو یا دالان نقاط تماس را نقشه برداری کنند و مراقب نارضایتی های مشتریان باشند.
در هر نقطه تماس، شکاف بین انتظارات مشتریان و تجربه ای که واقعا مشتریان درک می کنند، تفاوت بین لذت مشتری را نشان می دهد.
انتظارات مشتریان تا حدی با تجربیات قبلی آنها در مورد پیشنهادات یک شرکت تعیین می شود. مشتریان به طور غریزی هر تجربه جدید، مثبت یا غیر آن را با تجربیات قبلی خود مقایسه می کنند و بر اساس آن قضاوت می کنند. همچنین انتظارات را می توان با شرایط بازار، رقابت و موقعیت شخصی مشتری شکل داد. حتی زمانی که خود شرکت است که انتظارات را ایجاد می کند، مشتری ممکن است ناامید شود. به عنوان مثال، دل خرید رایانه از طریق اینترنت را از یک تجربه خطرناک به یک تجربه قابل اعتماد تبدیل کرد. با این حال، هنگامی که مجموعه ای از رویه ها را برای انتخاب و خرید مجموعه های گران قیمت تلویزیون پلاسما گسترش داد، ناامید شد. دل کار موثری در ایجاد انتظارات مثبت مشتری انجام داد.
در حالت ایده‌آل، طراحی راهرو یا دالان تجربیات مشتری، تجربه‌های مشتری - بررسی قیمت، دریافت پاسخ سؤال یا سفارش چند میلیون دلاری - را دلپذیر و کارآمد می‌کند. با این حال، حتی زمانی که نارضایتی به وجود می آید، کنترل هوشمندانه نارضایتی ایجاد شده در مشتریان ، می تواند بر آن حس منفی غلبه کند و در نهایت تجربه خوبی ایجاد کند.
شرکت داروسازی گیلاد، در توسعه یک داروی جدید ایدز، مثال خوبی ارائه می دهد که چگونه عدم درک انتظارات یک دسته از مشتریان می تواند به شکست منجر شود. شرکت پس از انتشار داروی جدید، که دارای مزایایی نسبت به داروهای موجود در بازار بود، متوجه شد در حالی که فروش به بیمارانی که تازه درمان شده بودند، قوی بود، فروش به بیمارانی که قبلاً تحت درمان بودند، بسیار کمتر از حد انتظار رشد می کرد. شرکت کشف کرد، برای بیماران، تعویض مسیر درمان از یک داروی سابق به داروی جدید، یک نقطه تماس حیاتی در راهرو یا دالان مشتری است. تغییر مستلزم پایان دادن به یک رابطه قابل اعتماد به استفاده از داروی قبلی، به امید رسیدن به سطح بهبود نامشخص با داروی جدید است. این شرکت همچنین دریافت که بیماران به اثرات نامطلوب احتمالی یک داروی جدید بسیار بیشتر از اثربخشی بیشتر آن علاقه مند هستند و حساسیت نشان می دهند.
با این درک جدید از نقطه تماس حیاتی مشتریان ، شرکت تصمیم گرفت در بازاریابی داروی جدید بر میزان کمتر عوارض جانبی دارو تاکید کند. زمانی که شرکت تعویض دارو را برای بیماران آسان کرد، سهم بازار رقیب اصلی شرکت، 33درصد به نفع شرکت داروسازی گیلاد کاهش یافت.
چرا برخی شرکت ها در توجه به تجربه مشتری کاهلی می کنند؟
مدیران عامل برخی شرکت ها ممکن است به طور مستقیم اهمیت تجربه مشتری یا ابزارهای مورد استفاده برای جمع‌آوری تجارب، کمی کردن و تجزیه و تحلیل آن را انکار نکنند، اما به اندازه کافی به استفاده از این دانش بها نمی دهند و از آن در جهت پیشرفت شرکت خودشان استفاده نمی کنند. سه عامل اصلی شناخته شده در شرکت ها، نگرش مدیران عامل این شرکت ها را از توجه به آنچه واقعا اهمیت دارد، یعنی استفاده از دانش تجربه مشتری، منحرف می سازد.
این سه عامل عبارتند از ...
اتمام پارت دوم
به قلم کریس مایر و اندری شواگر - مجله کسب و کار هاروارد(HBR)
مترجم: صادق سازگار
