درک تجربه مشتری-پارت سوم
1.در حال حاضر پول زیادی برای CRM خرج شده است.
بسیاری از مدیران عامل با صرف میلیونها دلار برای نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، مشکل خود را نه کمبود اطلاعات مشتری، بلکه اضافی بودن آن میدانند. قبل از سرمایه گذاری زمان و پول بیشتر، مدیران می خواهند بدانند که داده های تجربه مشتری چقدر متفاوت است و ارزش آنها چقدر است.
به بیان واضح، تفاوت این است که CRM آنچه را که یک شرکت می داند - تاریخچه درخواست خدمات، بازگشت محصول، پرس و جو و ... - ثبت می کند، در حالی که داده های تجربه مشتری، افکار ذهنی مشتریان را ثبت می کند.
سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان، اقدامات مشتری را پس از واقعیت ردیابی می کند، اما دانش مدیریت تجربه مشتریان، پاسخ فوری مشتری به تعاملات با شرکت را نشان می دهد.
کارمندانی که به خواندن تحلیلهای بخش بازاریابی از دادههای محل فروش CRM عادت دارند، با شنیدن سخنان مشتری ناامید، به راحتی این تمایز را درک میکنند.
مدیریت تجربه مشتری و مدیریت ارتباط با مشتری (CEM VS CRM)در موضوع، زمان بندی، نظارت، مخاطبان و هدف متفاوت است.
علاوه بر این، بسیاری از مدیران عامل به اندازه کافی از تمایز بین رضایت مشتری، که معتقدند آن را به شدت مستند کرده اند، و تجربه مشتری، که همیشه مستلزم بررسی بیشتر است، آگاهی ندارند.
2.عدم هماهنگی تصمیمات اتخاذ شده با نیازهای مشتریان
رهبرانی که با کمک توجه به فرایندهای مواجهه با مشتری،(مانند جان چمبرز، مدیر عامل سیسکو سیستمز) پیشرفت داشته اند، نسبت به کسانی که این کار را نکرده اند، احتمالاً توجه بیشتری به اهمیت تجربه مشتری می کنند. زمانی که انتخاب فناوری های جدید رقابتی دشوار است، سیسکو انتخاب خود را تا زمانی که مشتریان کلیدی واکنشهای خود را ثبت نکرده باشند به تعویق میاندازد. از آنجایی که شرکت می داند بازاری برای انتخابی که در نهایت انجام می دهد وجود خواهد داشت، می تواند دیرتر از رقبای خود متعهد شود(اما تجربه مشتری را لحاظ کند).
در مقابل، مدیرانی که از طریق امور مالی، مهندسی یا تولید پیشرفت کردند، اغلب مدیریت تجربه مشتری را به عنوان مسئولیت فروش، بازاریابی یا خدمات مشتری در نظر می گیرند.
3.ترس از آنچه که داده ها ممکن است فاش کنند.
وقتی هیچ داده ای وجود نداشته باشد، می توان گفت که کسب و کاری مشتری محور است. اما هنگامی که داده ها شروع به جریان می کنند، بوگیمن ها از کمد بیرون می آیند(توضیح مترجم: معادل در فارسی- ماه از پشت ابر بیرون می آید!). آیا ما می توانیم آنچه را که مشتریان می خواهند انجام دهیم؟ چگونه بین ترجیحات متضاد یکی را انتخاب کنیم؟ آیا میتوانیم آنچه را که مشتریان میگویند دارند تجربه میکنند، بدون اینکه قبلاً به آنها بگوییم چه چیزی را باید تجربه کنند بپذیریم؟ رهبران شرکتی که هرگز شکاف بزرگ بین درآمدهای پیشبینیشده و واقعی را تحمل نمیکنند، ترجیح میدهند زمانی که ارزیابیهای شرکت و مشتری متفاوت است، به سمت دیگری نگاه کنند!(خود را در تصمیم گیری دخیل نکنند)
مدیران اجرایی همچنین از اقدام بر اساس یافتهها تردید دارند. با این حال، تجزیه و تحلیل آماری تا جایی توسعه یافته است که می تواند به طور قابل اعتمادی اهمیت نسبی کیفیت هر نقطه تماسی را که مشتریان، تجربه می کنند،اندازه گیری کند. همچنین میتواند تراکنشهای کلیدی، حسابها، مناطق، بخشهای مشتری و غیره را جدا کند و سپس دادههای حاصل را تجزیه کند. حدود ده سال پیش، شرکت ها شروع به جمع آوری اطلاعات تجربی به صورت الکترونیکی کردند.
اکنون آنها میتوانند فوراً آن را با دادههای جمع آوری شده از سیستم های CRM و سایر پایگاه های داده مشتریان ترکیب کنند، تجزیه و تحلیل پاسخهای فردی و کلی را در زمان واقعی انجام دهند، و سپس به طور خودکار مسائلی را که نیاز به حل دارند، مسیریابی و پیگیری کنند.
همچنین ...
ردیابی تجربه مشتری:
شرکت ها با هر مدل کسب و کاری که دارند، میتوانند الگوهای مختلف تعامل با مشتریان را کنترل کنند تا درک بهتری از تجربه مشتریان خود داشته باشند. بسته به اطلاعات دقیقی که یک شرکت به دنبال آن است، ممکن است الگوهای گذشته، الگوهای فعلی، الگوهای بالقوه یا ترکیبی را تجزیه و تحلیل کند. هر الگو به روش مجزایی، برای تولید و تجزیه و تحلیل داده ها نیاز دارد و انواع مختلفی از بینش ها را به همراه خواهد داشت.
زمانی که شرکتها بر تراکنش هایی که تعداد زیادی انجام میشود و توسط مشتریان تکی انجام میشود نظارت میکنند، به الگوهای گذشته نگاه میکنند. قرار است Enterprise Rent-A-Car از هر راننده ای که یکی از وسایل نقلیه خود را پس می دهد بپرسد: "آیا دوباره از Enterprise اجاره می کنید؟" هر سرویس جدیدی که مشتری فرانس تلکام دریافت می کند با یک پرسشنامه مختصر در مورد کیفیت تجربه او دنبال می شود. همانطور که این دو مثال نشان می دهند، هر تلاش برای تعیین کیفیت تجربه مستقیماً خود تجربه را دنبال می کند. بنابراین شرکتها با این روش یک جریان بی وقفه یا «مداوم» اطلاعات را دریافت میکنند که سپس آنها را تجزیه و تحلیل کرده و بررسی میکنند. شرکتها عمدتاً تلاش دارند تا بر اساس مستنداتی هدایت شوند که رضایت بالای مشتریان را جلب میکنند، اما گاهی اوقات نارضایتی مشتریان در واکنش شدید به برخی ویژگی ها یا خدمات جدید، میتواند به همان اندازه گویا باشد. به همین دلیل، کارمندانی که نتایج را ارزیابی میکنند باید با حوزه هایی از تجربه مشتری هماهنگ شوند که نظرسنجی یا ابزارهای دیگر مستقیماً به آنها توجه نمیکند.
تجزیه و تحلیل الگوهای موجود صرفاً ارزیابی معنا و موفقیت یک تعامل اخیر با شرکت نیست. آنها یک رابطه مستمر با مشتری را متصور هستند. در نتیجه، سوالات نظرسنجی یا شاخص های ارزیابی تدوین شده، ممکن است به آگاهی مشتری از تامین کنندگان جایگزین، ویژگی های جدیدی که مشتری ممکن است بخواهد، و آنچه که به عنوان چالش مطرح می شود گسترش یابد. با توجه به گستره وسیع پرس و جو، این نوع نظارت نباید صرفاً در ابتدا یا انتهای دریافت خدمت توسط مشتری،انجام شود. درعوض، اطلاعات مربوط به محصولات و خدمات کلیدی یک شرکت باید در فواصل زمانی برنامه ریزی شده یا "به صورت دوره ای" جمع آوری شود. برای مثال، هیولت پاکارد و شرکت مشاوره BearingPoint، سالانه به هر مشتریان کلیدی نزدیک می شوند. این شرکت با برقراری تماس با مشتریان مختلف در زمانهای مختلف در طول سال، یک جریان داده تقریباً پایدار ایجاد کرده است که به تکمیل یک نظرسنجی ساده محدود نمی شود.
الگوهای موجود از طریق نظرسنجی یا مصاحبه حضوری، مطالعات متناسب با موضوع، یا ترکیبی از آنها جمع آوری می شوند. با گفتن هدف نظرسنجی، نحوه دریافت یافته ها و نقشی که می توانند در تصمیم گیری ها ایفا کنند،دانش تجربه مشتری می تواند به آماده سازی تخصصی این نظرسنجی ها و شاخص ها کمک کند.
الگوهای بالقوه با بررسی فرصتها، که اغلب از تفسیر دادههای مشتری و همچنین مشاهده رفتار مشتری پدید میآیند، آشکار میشوند.
...
به قلم کریس مایر و اندری شواگر - مجله کسب و کار هاروارد(HBR)
مترجم: صادق سازگار
آدرس لینکدین من:
https://www.linkedin.com/in/sadegh-sazegar-63a56a226/
