تا اینجا، مقدمه رو داشتیم در اینجا «کتاب Cold start problem» و همچنین «فصل اول کتاب Cold Start Problem» که به طور خلاصه ی بک گراند توضیح داد و همین، ولی اصل کتاب از فصل دوم شروع شد و برام جذابیت داشت، به نظرم این «فصل دوم کتاب Cold Start Problem» شروع کنین و با من همراه باشین برای این پست و این قسمت از کتاب....
«فصل اول کتاب Cold Start Problem»
«فصل دوم کتاب Cold Start Problem»
«فصل سوم کتاب Cold Start Problem»
«فصل چهارم کتاب Cold Start Problem»
چارچوب اصلی توصیف شده در این کتاب، یک روش جدید برای فکر کردن درباره اثرات شبکه است که به مراحل مختلفی تقسیم شده است، هر کدام با چالشها، اهداف و بهترین شیوههای متمایز خود.
هدف من صرفاً توصیف آنچه که با رشد و تکامل یک شبکه اتفاق میافتد نیست، بلکه توصیف این است که چگونه به طور عملی اقدام کرده و یک محصول را از یک مرحله به مرحله دیگر سوق دهید. من این چارچوب را «تئوری شروع سرد» مینامم، که به دلیل اولین و مهمترین مرحله در ساخت اثرات شبکه این نام را گرفته است.
تئوری شروع سرد مجموعهای از مراحل را مشخص میکند که هر تیم محصول باید برای بهرهبرداری کامل از قدرت اثرات شبکه از آنها عبور کند. منحنی، ارزش شبکه را در طول زمان نشان میدهد و به شکل یک منحنی S با یک افت در انتها است. پنج مرحله اصلی وجود دارد:
مسئله شروع سرد The Cold Start Problem
نقطه اوج Tipping Point
سرعت گریز Escape Velocity
رسیدن به سقف Hitting the Ceiling
خندق The Moat
اجازه دهید چارچوب را مرحله به مرحله شرح دهم، قبل از اینکه در ادامه کتاب به بررسی دقیقتر بپردازم.
بیشتر شبکههای جدید شکست میخورند. اگر یک اپلیکیشن جدید اشتراکگذاری ویدیو راهاندازی شود و در ابتدا محتوای زیادی نداشته باشد، کاربران باقی نخواهند ماند. همین امر در مورد بازارهای آنلاین، شبکههای اجتماعی و تمام انواع دیگر محصولات مصرفی (و حتی B2B) صادق است. اگر کاربران آنچه را که میخواهند پیدا نکنند، ریزش میکنند. این منجر به یک چرخه مخرب خودتقویتکننده میشود. به عبارت دیگر، در بیشتر موارد، اثرات شبکهای که استارتاپها اینقدر دوست دارند، در واقع به آنها آسیب میرسانند. من اینها را «اثرات ضدشبکه» مینامم زیرا این دینامیکها کاملاً مخرب هستند. به ویژه در مراحل اولیه که یک شرکت در حال راهاندازی است. حل کردن «مسئله شروع سرد» نیازمند این است که همه کاربران و محتوای مناسب را همزمان در یک شبکه جمع کنیدکه انجام آن در یک راهاندازی دشوار است. این همان «مسئله شروع سرد» است، و برای حل آن، من به مجموعهای از مثالها نگاه میکنم. بررسی پرکارترین تولیدکنندگان محتوای ویکیپدیا، اختراع کارت اعتباری و اینکه چگونه Zoom یک محصول فوقالعاده را راهاندازی کرد. من رویکردی را توصیف میکنم که بر روی ساختن یک «شبکه اتمی» متمرکز است، یعنی کوچکترین شبکه ممکنی که پایدار است و میتواند به تنهایی رشد کند. به عنوان مثال، شبکه ویدئوکنفرانس Zoom میتواند با فقط دو نفر کار کند، در حالی که Airbnb به صدها آگهی فعال اجاره در یک بازار نیاز دارد تا پایدار شود. من به ایده محصول در قلب هر اثر شبکه نگاه میکنم و شباهتهایی که بسیاری از استارتاپها برای انتخاب ویژگیهای آن استفاده کردهاند. همچنین میپرسم، اولین و مهمترین کاربرانی که باید وارد یک شبکه نوپا شوند چه کسانی هستند و چرا؟ و چگونه شبکه اولیه را بذرافشانی میکنید تا به شکلی که شما میخواهید رشد کند؟
برای ساختن اولین شبکه اتمی به تلاش بسیار زیادی نیاز است، اما واضح است که داشتن فقط یک شبکه کافی نیست. برای برنده شدن در یک بازار، مهم است که شبکههای بسیار بسیار بیشتری برای گسترش در بازار بسازید. اما این چگونه در مقیاس بزرگ اتفاق میافتد؟ خوشبختانه، یک دینامیک مهم وارد عمل میشود: با رشد یک شبکه، هر شبکه جدیدی سریعتر و سریعتر به نقطه اوج میرسد، به طوری که کل بازار راحتتر تسخیر میشود. این فاز دوم چارچوب است، یعنی «نقطه اوج». من از تیندر (Tinder) به عنوان مثال استفاده میکنم و نشان میدهم که چگونه راهاندازی اولیه موفق آنها در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، سایر کالجهای اطراف را باز کرد. این به دنبال شهرهایی مانند لسآنجلس، سپس مناطق گستردهتر، و سپس کل بازارها از جمله هند و اروپا بود. راهاندازی یک شبکه را مانند واژگون کردن یک ردیف دومینو تصور کنید. هر راهاندازی، مجموعه بعدی از شبکههای مجاور را آسانتر، و آسانتر، و آسانتر میکند، تا زمانی که شتاب آن غیرقابل توقف شود. اما همه آن از یک موفقیت کوچک در همان ابتدا به وجود آمده است. به همین دلیل است که اغلب میبینیم موفقترین اثرات شبکه به صورت شهر به شهر، شرکت به شرکت یا پردیس به پردیس رشد میکنند، همانطور که اپلیکیشنهای اشتراکگذاری سواری، اپلیکیشنهای محیط کار و شبکههای اجتماعی انجام دادهاند. محصولات SaaS اغلب در داخل شرکتها رشد میکنند. با ورود و گسترش و همچنین با به اشتراک گذاشتن محصولات توسط کارمندان با شرکتهای همکار و مشاوران، بین شرکتها جابهجا میشوند. این زمانی است که یک بازار به «نقطه اوج» خود میرسد.
وقتی شرکتی مانند Dropbox، Slack یا Uber به مقیاس میرسد، ممکن است به نظر برسد که اثرات شبکه وارد عمل شدهاند و فاز بعدی آسان است. اما اینطور نیست؛ برعکس، این زمانی است که شرکتهای فناوری شروع به استخدام هزاران نفر میکنند، مجموعهای از پروژههای جدید جاهطلبانه را راهاندازی کرده و سعی میکنند مسیر سریع محصول را ادامه دهند. مرحله «سرعت گریز» تماماً درباره تلاش شدید برای تقویت اثرات شبکه و حفظ رشد است.
اینجاست که تعریف کلاسیک «اثر شبکه» اشتباه است. من آن را به گونهای بازتعریف میکنم که یک اثر واحد نباشد، بلکه سه نیروی متمایز و زیربنایی باشد: «اثر جذب» (Acquisition Effect)، که به محصولات اجازه میدهد با استفاده از شبکه، جذب کاربر با هزینه پایین و بسیار کارآمد را از طریق رشد ویروسی پیش ببرند؛ «اثر تعامل» (Engagement Effect)، که تعامل بین کاربران را با پر شدن شبکهها افزایش میدهد؛ و در نهایت، «اثر اقتصادی» (Economic Effect)، که با رشد شبکه، سطوح درآمدزایی و نرخ تبدیل را بهبود میبخشد.
با درک نحوه عملکرد این نیروها، میتوانیم سیستمهایی را که به آنها قدرت میدهند، تسریع کنیم. به عنوان مثال، «اثر جذب» توسط رشد ویروسی و یک تجربه کاربری اولیه مثبت تقویت میشود که یک مجموعه از کاربران را وادار میکند تا دیگران را به شبکه دعوت کنند. برنامههای ارجاعی ویروسی پیپال (PayPal) یا توصیههای لینکدین (LinkedIn) برای ارتباط برقرار کردن، دو نمونه از تاکتیکهایی هستند که قدرت پشت «اثر جذب» را افزایش میدهند. «اثر تعامل» خود را با افزایش تعامل با رشد شبکه نشان میدهد. این را میتوان با حرکت مفهومی کاربران به سمت بالا در «نردبان تعامل» توسعه داد. این کار با معرفی افراد را به موارد استفاده جدید از طریق مشوقها، بازاریابی/ارتباطات و ویژگیهای جدید محصول سوق دهند. اوبر این کار را با ارتقای کاربران از سفرهای فرودگاهی به غذا خوردن در بیرون از خانه تا سفرهای روزانه انجام داد. و در نهایت، «اثر اقتصادی» (Economic Effect) که مستقیماً بر مدل کسبوکار یک محصول تأثیر میگذارد نیز میتواند با گذشت زمان بهبود یابد، با افزایش نرخ تبدیل در جریانهای کلیدی کسب درآمد و افزایش درآمد به ازای هر کاربر، همراه با رشد شبکه.
به عنوان مثال، برای محصولی مانند Slack، احتمال بیشتری وجود دارد که یک شرکت به یک مشتری پولی تبدیل شود، زیرا تیمهای بیشتری در آن شرکت نرمافزار را به کار میگیرند. یا بازیهایی مانند فورتنایت (Fortnite) که لباسها و سلاحهای سفارشی میفروشند، با پیوستن دوستان یک بازیکن برای بازی با هم، بهتر درآمدزایی میکنند.
اینها همه با هم ترکیب میشوند و یک چرخه را ایجاد میکنند که میتواند شبکهها را به میلیاردها کاربر برساند.
در بسیاری از روایتها درباره اثرات شبکه، زمانی که یک محصول به «نقطه اوج» میرسد، پایان افسانهای یک شرکتی است که موفق شده، اما از فعالان داخلی یک شرکت بپرسید، داستان متفاوتی خواهید شنید: یک شبکه در حال رشد سریع هم میخواهد رشد کند و هم در حال از هم پاشیدن است و نیروهای عظیمی در هر دو جهت وجود دارد. این زمانی است که یک شبکه به «سقف» خود میرسد و رشد متوقف میشود. این امر توسط عوامل مختلفی هدایت میشود، که با افزایش هزینههای جذب مشتری به دلیل اشباع بازار و کاهش رشد ویروسی آغاز میشود. به همین ترتیب، «قانون نرخ کلیکهای افتضاح» (Law of Shitty Clickthroughs) وجود دارد که عملکرد حلقههای جذب و تعامل را با گذشت زمان کاهش میدهد، زیرا کاربران به کانالهای بازاریابی کهنه توجه نمیکنند. همچنین کلاهبرداران، ازدحام بیش از حد، و فروپاشی محتوا وجود دارد که همگی پیامدهای طبیعی یک شبکهای هستند که رشد و بالغ میشود و بسیاری دیگر از نیروهای منفی که با رشد شبکه، رشد میکنند.
سپس یک سقف دیگر میرسد. سپس یک چرخه دیگر پس از آن، که هر یک از آنها اغلب به تدریج پیچیدهتر میشوند تا با گذشت زمان به مشکلات بنیادینتری بپردازند. من به یک سری مطالعات موردی نگاه میکنم که محصولات اصلی در دورههای رشد کند قرار میگیرند: از فروپاشی گروههای بحث Usenet در روزهای اولیه اینترنت، تا کند شدن کسبوکار eBay در ایالات متحده، تا منشأ کلاهبرداریهای شاهزاده نیجریهای. در هر یک از این مثالها، گاهی اوقات به راحتی با آنها برخورد میشود و گاهی اوقات آنها شبکه را در طول زمان از بین میبرند. راهحلها دشوار هستند؛ یک محصول موفق ذاتاً با درجات مختلفی از اسپم و ترولها همراه است. اینها مشکلاتی هستند که باید مدیریت شوند، نه اینکه به طور کامل حل شوند.
مرحله نهایی چارچوب بر روی استفاده از اثرات شبکه برای مقابله با رقبا متمرکز است، که اغلب با بالغ شدن شبکه و محصول، کانون توجه قرار میگیرد. اگرچه این تنها خندق نیست؛ برند، فناوری، شراکتها و موارد دیگر میتوانند کمک کنند؛ اما این یکی از مهمترین آنها در بخش فناوری است. با این حال، یک مشکل وجود دارد، استفاده از اثرات شبکه برای رقابت با رقبا زمانی دشوار است که همه در یک دستهبندی محصول قادر به استفاده از همان دینامیکها باشند. هر اپلیکیشن همکاری در محیط کار قادر است از رشد ویروسی مبتنی بر شبکه، ماندگاری بالاتر و کسب درآمد قویتر با ورود کاربران بیشتر استفاده کند. همین امر در مورد بازارهای آنلاین، اپلیکیشنهای پیامرسان و غیره صادق است.
این دینامیک یک شکل منحصر به فرد از رقابت را ایجاد میکند. «رقابت مبتنی بر شبکه» که فقط در مورد ویژگیهای بهتر یا اجرای بهتر نیست، بلکه در مورد این است که چگونه اکوسیستم یک محصول میتواند اکوسیستم دیگری را به چالش بکشد. Airbnb در اروپا با این مشکل مواجه شد، زمانی که یک رقیب محلی قوی به نام ویمدو (Wimdu) با بودجه فراوان، صدها کارمند و روی کاغذ، سهم بیشتری در بازار داخلی خود داشت. Airbnb مجبور شد با رقیب اروپایی خود مقابله کند و مقیاسدهی اثرات شبکه را نه از طریق بردارهای رقابتی سنتی مانند قیمتگذاری یا ویژگیها بله با رقابت در کیفیت شبکه از دور به در کند. زیرا همه محصولات در یک دسته احتمالاً نوع مشابهی از اثرات شبکه دارند، رقابت در حالی که از نیروهای مشابهی بهره میبرند، نامتقارن میشود. یک شبکه بزرگتر و یک شبکه کوچکتر در هر بازار معین، استراتژیهای کاملاً متفاوتی دارند. آن را به عنوان استراتژی داوود در برابر استراتژی جالوت در نظر بگیرید. شرکت نوپا باید بخشهای کوچکی از بازار را از یک شبکه بزرگتر جدا کرده و شبکههای اتمی بسازد که با ویژگیهای کلیدی محصول، و در صورت لزوم، اقتصاد و تعامل بهتر، به شدت قابل دفاع هستند. از سوی دیگر، شرکتهای جاافتاده از اندازه بزرگتر خود برای افزایش درآمدزایی و ارزش برای کاربران اصلی خود استفاده میکنند و به سرعت هر بخش کوچکی از بازار را که به سرعت در حال رشد است، دنبال میکنند. من همچنین اوبر و لیفت، eBay چین و علیبابا، و استراتژی مایکروسافت در بستهبندی محصولات جدید را بررسی خواهم کرد تا عمیقتر به نحوه رقابت شبکهها بپردازم.
این همان «تئوری شروع سرد» است. این تئوری از پنج مرحله برای ایجاد، مقیاسدهی و دفاع از اثر شبکه تشکیل شده است و هدف آن ارائه یک نقشه راه برای هر تیم محصول جدید—در یک استارتاپ یا یک شرکت بزرگتر—است تا از آن در کار خود بهره ببرند.
کارآفرینان میخواهند از ابتدا شروع کنند، زیرا «مسئله شروع سرد» در مورد راهاندازی محصولات و شرکتهای جدید است. از طرف دیگر، تیمهایی که روی محصولات جاافتاده کار میکنند، فصلهای میانی را مرتبطتر مییابند. رسیدن به «سرعت گریز» و بهینهسازی تمام حلقههای رشد فعالیت روزمره تیم های پروداکتی است که به دنبال رشد سریع هستند. تئوری شروع سرد برای مجموعهای گسترده از شرکتها در صنعت فناوری طراحی شده است: پلتفرمهای ویدیویی، بازارهای آنلاین، ابزارهای همکاری در محیط کار، محصولات SaaS مبتنی بر مشارکت پایین، شبکههای اجتماعی و اپلیکیشنهای ارتباطی و موارد دیگر.
در طول کتاب، من همچنین از مثالهای تاریخی مثل کوپنها، کارتهای اعتباری و پروتکلهای اولیه اینترنت استفاده میکنم. دینامیکهای مشترک شگفتانگیزی بین اشکال کهن ارتباطات که صدها سال پیش از آنها استفاده میکردیم و اپلیکیشنهای مدرنی که امروز استفاده میکنیم، وجود دارد. در طول مسیر، امیدوارم شما الگوهایی را ببینید که زیربنای شبکهها فراتر از محصولات فناوری هستند. بسیاری از این ایدهها فراتر از دنیای اپلیکیشنهای موبایل قابل تعمیم هستند، همانطور که دوست من، ناوال راویکانت، سرمایهگذار و کارآفرین مشهور، مشاهده کرده است:
انسانها گونههای شبکهای هستند. شبکهها به ما امکان میدهند زمانی که در غیر این صورت تنها بودیم، با یکدیگر همکاری کنیم. و شبکهها حاصل همکاری ما را تخصیص میدهند. پول یک شبکه است. دین یک شبکه است. یک شرکت یک شبکه است. جادهها یک شبکه هستند. برق یک شبکه است.
و علاوه بر این، مخاطرات ساخت و کنترل شبکههای موفق زیاد است: شبکهها باید طبق قوانین سازماندهی شوند. آنها به حاکمانی نیاز دارند تا این قوانین را اجرا کنند. در نتیجه حاکمان این شبکهها به قدرتمندترین افراد در جامعه تبدیل میشوند.
«تئوری شروع سرد» قصد دارد این ایدهها را در یک چارچوب واحد که هم جهانی و هم عملی است، یکپارچه کند. در طول مسیر، هر فصل مجموعه جدیدی از واژگان را برای توصیف چالشها و اهداف هر مرحله با مثالها، مصاحبهها و تحقیقات از محصولات نمادین صنعت ما ارائه میدهد.
برای شروع بحث، من با اولین مرحله آغاز میکنم: «مسئله شروع سرد»، فاز حیاتی و اولیه که نام خود را به کتاب میدهد.
وقتی یک محصول جدید با اثرات شبکه را شروع میکنید، اولین قدم این است که یک شبکه کوچک و واحد بسازید که به خودی خود پایدار باشد. شما فقط به یکی نیاز دارید تا شروع کنید. با این حال، ساختن حتی یک شبکه واحد هم بسیار دشوار است. بنابراین من میخواهم با گفتن داستان یک محصولو شبکه آن که شکست خورد، شروع کنم. چهار سال و ده ماه طول کشید تا از زمان تأسیس استارتاپ به تعطیل کردن محصول اصلی خود برسند. این یک تیم ستاره بود که در گذشته موفقیت را دیده بود، شرکتی را به دهها میلیون فروخته بود، و به این ترتیب، تمام کارهای درست را انجام داد. یک راهاندازی هیجانانگیز داشت، یک نسخه بتا را با سر و صدا پس از دو سال به کاربران عرضه کرد و از نزدیک با کاربران خود برای افزودن ویژگیهای مناسب، رفع اشکالات و غیره کار کرد. از همان ابتدا، ۱۷ میلیون دلار از سرمایهگذاران برتر جذب کرد، چهل و پنج نفر بسیار بااستعداد را برای ساخت یک محصول عجیب، سرگرمکننده و جذاب استخدام کرد. نام این استارتاپ «لکه کوچک» (Tiny Speck) بود و محصولی که میساخت یک بازی چندنفره به نام «گلیچ» (Glitch) بود.
اگر فقط با توضیحات آن قضاوت کنیم، گلیچ ممکن است کمی «عجیب و غریب» به نظر برسد. این یک بازی چندنفره در مرورگر بود و تجربه آن در ذهن یازده غول، با نامهایی مانند هومبادا، لم و فرندلی، که رویای یک دنیای جدید را در سر میپروراندند، اتفاق میافتاد. شخصیتها، پسزمینه و هنر آن به گونهای طراحی شده بودند که انگار «ترکیبی از مونتی پایتون با دکتر سوس در حالت مستی» بود. کاربران در دنیای بازی قدم میزدند، روی اشیاء موجود در محیط کلیک میکردند و مهارتهایی مانند شانه زدن روباه، ساختن معجون، باغبانی و دورنوردی را یاد میگرفتند.
متأسفانه، نظرات اولیه خوب نبود: مجله AV Club گفت: «داستان پسزمینه بازی، که شامل ۱۱ غول است که دنیای بازی را در خواب دیدند تا به واقعیت تبدیل شود، عمدتاً احمقانه است.» کاربران نیز مهربان نبودند: یکی از کاربران با نام dgreensp در سایت بحث اینترنتی Hacker News گفت: «بعد از تمام سر و صداهای پیش از راهاندازی در مورد تغییر چهره بازی برای همیشه، بازی به طرز وحشتناکی خستهکننده بود. شما اساساً فقط راه میروید و روی چیزها کلیک میکنید. من آن را برای دوستم اینطور توصیف کردم که «فارمویل است، اما مزرعه خودت را نداری».
در نهایت، کاربران باقی نماندند، در مصاحبهای سالها بعد، مدیر عامل شرکت از نرخ پایین ماندگاری کاربران تأسف خورد: «اکثر مردم، مانند ۹۷ درصد از کسانی که ثبت نام کردند، ظرف پنج دقیقه آنجا را ترک میکردند. چیزی که آن را از بین برد، فقط یک سطل سوراخ بود! منظورم این است که کاملاً کلاسیک، شما میتوانید آن را در پنج دقیقه در اکسل قرار دهید و ببینید که این کار نمیکند. البته، به عنوان یک بازی چندنفره، گلیچ تنها زمانی سرگرمکننده میشد که تعداد زیادی از مردم آن را بازی میکردند و با هم چت میکردند، و محصول هرگز به اندازه کافی مقیاس نیافت تا آن تجربه اجتماعی را فعال کند.
این یک بینش منحصر به فرد یا نتیجه قابل توجهی برای یک استارتاپ نیست. به هر حال، بسیاری از محصولات جدید یک مسیر طولانی را طی میکنند تا در نهایت به شکست ختم شوند، جز یکی که یک چرخش عجیب داشت. سالها بعد، «لکه کوچک» با یک محصول دوم دوباره راهاندازی شد، آن محصول «اسلک» (Slack) نام داشت. و اکنون، شما ممکن است پایان داستان را بدانید، زیرا تا زمان نوشتن این مطلب، اسلک توسط بیش از ۲۰ میلیون کاربر فعال روزانه و نزدیک به یک میلیون کسبوکار استفاده میشود. این شرکت از «لکه کوچک»، یک استارتاپ که قرار بود یک شکست کامل باشد، به «اسلک تکنالوجیز اینک» تبدیل شد، که در نهایت با ۲۶ میلیارد دلار به «سِیلزفورس» (Salesforce) فروخته شد، و در عین حال بیش از ۸۰۰ میلیون دلار درآمدزایی کرد. مدیر عامل شرکت، استوارت باترفیلد، و بنیانگذاران او، اریک کاستلو، کال هندرسون و سرگئی موراکوف، با موفقیت یکی از باورنکردنیترین چرخشهای سرنوشت ساز در صنعت استارتاپ را رقم زدند.
به راحتی میتوان تصور کرد که محصولاتی مانند Slack، که به وضعیت «نامآشنا» دست یافتهاند، نمونه بارز موفقیت یکشبه هستند، اما محصولات شبکهای معمولاً اینگونه نیستند. در مورد Slack، تقریباً چهار سال طول کشید تا از زمان تأسیس Glitch به کنار گذاشتن این محصول اول برسند، در حالی که تقریباً تمام بودجه شرکت خرج شده و کارمندان اخراج شده بودند. دو سال طول کشید تا یک سفر دشوار دیگر را از صفر به یک تکرار کنند: انتخاب یک محصول جدید، پیدا کردن مشتریان بتا، اعلام محصول جدید به طور گسترده، بازسازی تیم، تغییر نام به Slack، و جذب سرمایه برای استراتژی جدید. این دقیقاً برعکس موفقیت یکشبه بود. در واقع، من در هر مورد مطالعهای که توصیف خواهم کرد، نشان میدهم که ساخت یک محصول با اثرات شبکه میتواند هم دشوار و هم کند باشد. اما الگویی در موفقیت آنها وجود دارد که میتوان آن را مطالعه و تکرار کرد.
سوال در مورد Slack این است: بین زمانی که شرکت به طور رسمی Slack را راهاندازی کرد و زمانی که به نظر میرسید واقعاً کار میکند، چه اتفاقی افتاد؟ چه چیزی را میتوان آموخت؟ چه چیزی را میتوان تکرار کرد؟ خوشبختانه، Tiny Speck توسط Andreessen Horowitz پشتیبانی شد، سالها پیش؛ در همان ابتدای تأسیس شرکت؛ توسط همکارم جان او'فارل، او من را با استوارت باترفیلد و کارمند اولیه علی رایل آشنا کرد تا داستان را به من بگویند. این چیزی است که آنها به من گفتند.
اول، بیایید به سال ۲۰۰۹ برگردیم، زمانی که تیم هنوز در حال ساخت Glitch بود. استوارت و بنیانگذارانش دهها مهندس را از سراسر جهان، از جمله سانفرانسیسکو و ونکوور (جایی که بنیانگذاران در ابتدا مستقر بودند) جذب کرده بودند. امروز ما این را به عنوان یک پیشنمایش مهم از یک روند گستردهتر و تحولآفرین در مورد دورکاری میشناسیم. اما در آن زمان، دورکای تازه شروع شده بود، به این معنی که ابزارهای پشتیبانی از این نوع کار نیز وجود نداشتند.
برای کمک به همکاری تیم با یکدیگر، آنها از ابزاری برای چت استفاده میکردند. این آن نوع محصول زیبایی نبود که امروز من و شما از آن استفاده میکنیم. تماماً متنی بود. دستورات خندهداری داشت که با «/» شروع میشد، زیرا بر اساس یک فناوری قدیمی، یعنی «اینترنت ریلی چت» (Internet Relay Chat) بود.
(IRC)، که در اصل توسط کارمند دانشگاه فنلاندی، یارکو اویکارینن، ساخته شده بود. IRC اولین بار در سال ۱۹۸۸، در فاز اولیه اینترنت، زمانی که کاربرپسندی یک اولویت نبود، ایجاد شد. بنابراین، برای تازهکارها، IRC عملاً غیرقابل استفاده بود، و همانطور که استوارت بعداً توصیف کرد: «IRC چند سالی از وب قدیمیتر است. و به دلیل اینکه خیلی قدیمی است، تعدادی از ویژگیهایی را که اکنون استاندارد محسوب میشوند، ندارد.»به عنوان مثال IRC جستجو نداشت. پیامهای قدیمی را ذخیره نمیکرد. پیدا کردن مجموعه مناسبی از کانالها و افراد برای گفتگو گیجکننده بود. شما باید یکی از اپلیکیشنهای مختلف IRC را دانلود میکردید، به یک سرور IRC متصل میشدید و به کانال مناسب میپیوستید.
بنابراین تیم Tiny Speck ابزار چتی را بر روی IRC ساخت، با قابلیت ذخیره پیامها و عکسهای قدیمی، و جستجوپذیر کردن آسان مکالمات. این ابزار چت بود که برخی از جریانهای کاری مهم را به هم پیوند داد، و در سالهای اولیه، حتی نامی هم نداشت، چه برسد به Slack. این سرویس به صورت داخلی میزبانی میشد و با این حال بسیار مفید بود، زیرا امکان اشتراکگذاری آسان تصاویر، انیمیشنها و گزارشهای سرور را فراهم میکرد. بسیاری از کارمندان غیرفنی با IRC راحت نبودند، و بنابراین به جای آن، به اپلیکیشن چت کوچک و عجیب شرکت جذب شدند. این ابزار بینام که کارمند اولیه، علی رایل، آن را یک «ابزار فرانکنشتاینی» نامید که به نوعی همه کارها را انجام میداد. همکاری در سطح تیم را ممکن ساخت و به بخشی از جریان کاری اصلی در Tiny Speck تبدیل شد.
هنگامی که مشخص شد Glitch قرار نیست کار کند، تیم به یک ایده جدید نیاز داشت. استوارت، کال و بنیانگذاران تصمیم گرفتند که حرکت بعدی این باشد که روی چیزی که درست در مقابلشان بود کار کنند تا ابزار داخلی کاربردی اما معمولی را بردارند و آن را طوری دوباره طراحی کنند که هر کسی بتواند از آن استفاده کند. نام کد این ابزار به زودی «لاینفید» (Linefeed) شد، حداقل برای چند روز. روزهای دیگر «هانیکامب» (Honeycomb) و روزهای دیگر Chatly.io و مجموعهای از نامهای دیگر. این محصول هر نامی که داشت، محصولی که بعدها Slack شد، دوباره معماری شد تا به هر شرکتی اجازه استفاده از آن را بدهد، نه فقط Tiny Speck با بکاند (backend) اختصاصی خود، و نه IRC، دوباره ساخته شد. این ابزار از مکالمات قابل جستجو، عکسهای میزبانی شده و سایر داراییها به راحتی پشتیبانی میکرد و به طور خودکار از مکالمات نسخه پشتیبان تهیه میکرد و تمام مشکلاتی را که IRC داشت حل میکرد. با این ویژگیهای کلیدی، «Slack» به معنای «گزارش قابل جستجو از تمام مکالمات و دانش» انتخاب شد. اگرچه برخی از اعضای هیئت مدیره از این نام خوششان نمیآمد، با این فکر که عجیب است کاربران محصول را «Slackers» بنامند، اما محصول به زودی راهاندازی شد.
گام دوم یک دوره تست بتای خصوصی با دوستان شرکت بود، جایی که استوارت شخصاً با آنها تماس میگرفت، سعی میکرد آنها را متقاعد کند که از Slack استفاده کنند، و ویژگیها را اضافه و تجربه کاربری را بهبود بخشد. از استوارت پرسیدم که آیا او در هدف قرار دادن پایگاه اولیه مشتریان دقت کرده است، و او گفت:
نه، اصلاً. من فقط دوستانی در شرکتهای دیگر داشتم و سعی میکردم آنها را متقاعد کنم که از ما استفاده کنند. در آن زمان هیچ تیمی برای تولید تقاضا، بازاریابی میدانی یا هر چیز دیگری نداشتیم، فقط من بودم. گاهی اوقات دهها جلسه طول میکشید تا مردم را متقاعد کنم که چرا این ابزار عالی است.
او دوستانی در استارتاپهایی مانند Rdio، Wantful و Cozy داشت و در نهایت مجموعاً چهل و پنج شرکت را ثبتنام کرد. تیمهایی که آن را پذیرفتند، به یک دلیل بسیار خوب، عمدتاً استارتاپهای دیگر بودند:
استارتاپهای فناوری ما را زود پذیرفتند زیرا آنها این باور را دارند، چه سادهلوحانه باشد چه نباشد، که نرمافزار میتواند زندگی آنها را بهتر کند. این استارتاپها درست مثل ما بودند. بسیاری از تیمهای اولیه کمتر از ۱۰ نفر داشتند، درست مثل Slack.
استوارت و علی رایل، که مسئول تجربه مشتری بودند، شخصاً تمام بازخوردها در رسانههای اجتماعی و تیکتهای پشتیبانی مشتری را مدیریت میکردند. حتی پس از راهاندازی عمومی Slack، استوارت شخصاً سهم شیر از ۱۰,۰۰۰ توییت در ماه و ۸,۰۰۰ تیکت پشتیبانی مشتری را بر عهده داشت.
هر یک از این مشتریان بتا یک شبکه اتمی تشکیل دادند. یک گروه پایدار و خودپایدار از کاربران که میتوانند یک اثر شبکه را به پیش ببرند. هنگامی که یک شبکه اتمی در یکی از تستکنندگان بتای آنها شکل گرفت، Slack به طور مداوم کاربران را اضافه کرد، مفیدتر شد، تعامل را افزایش داد و در نهایت به روش اصلی ارتباط در محیطهای کاری آنها تبدیل شد. حداقل تعداد افرادی که به عنوان یک تیم تعریف میشوند، حتی امروز در Slack، سه نفر است. تا زمانی که سه نفر داشته باشید، میتواند پایدار باشد. اما اگر یک تیم بزرگتر پنجاه نفره در یک واحد سازمانی، مانند یک دپارتمان، یا یک شرکت کامل چند هزار نفری به محصول بپیوندد، حتی بهتر است. سپس آن فقط رشد میکند و رشد میکند. تیم Slack همانطور که محصول با شبکههای بزرگتر امتحان میشد، بیشتر و بیشتر یاد گرفت. باترفیلد در مصاحبهای با Fast Company گفت: «الگو این بود که Slack را با گروههایی با اندازه تدریجاً بزرگتر به اشتراک بگذاریم. ما میگفتیم: "اوه، آن ایده عالی بعد از همه اینها آنقدر هم عالی نیست." ما بازخوردی را که در هر مرحله دریافت میکردیم، با اضافه کردن تیمهای بیشتر تقویت میکردیم.»
تیم یاد گرفت که چگونه گروههای ۱۲۰ نفره، مانند گروه Rdio، از یک محصول استفاده میکنند و چگونه از توسعهدهندگان فرانتاند تا مهندسی و سپس به کل شرکت گسترش مییابد. در ابتدا، یک تیم ده نفره ممکن است فقط چند کانال داشته باشد. اما یک تیم چند صد نفری ناگهان چهار کانال مختلف و عمدتاً خالی برای فعالیتهایی مانند پیادهروی ایجاد میکرد، همانطور که Rdio انجام داد. مشخص شد که کمک به کاربران برای کشف کانالها یک مشکل است. یک سازمان حتی بزرگتر ممکن است به ویژگیهایی مانند «دایرکتوری تیم» برای پیدا کردن اینکه چه کسی در شرکت کار میکند و چه کاری انجام میدهد، نیاز داشته باشد. هر افزایشی در اندازه تیم، نیاز به بازنگری در طراحی داشت، تا شبکههای اتمی پایدار شکل بگیرند که رشد کنند.
مانند بسیاری از مثالهایی که بعداً به آنها خواهم پرداخت، Slack یک شبکه از شبکهها است. در یک شرکت بزرگتر، مجموعهای کامل از شبکههای اتمی به طور خودبهخودی پدیدار میشدند و شروع به رشد میکردند. استوارت برای من توضیح داد که چگونه یک شرکت بزرگ ممکن است دهها هزار فضای کاری داشته باشد که هر کدام مجموعه کانالهای خاص خود را دارند. هر فضای کاری ممکن است یک واحد تجاری یا یک شعبه باشد، و هر تیم کوچکتر ممکن است به طور مستقل یک رهبر یا پذیرنده اولیه داشته باشد که محصول را راهاندازی کند، همکاران را دعوت کند و شروع به مکالمه با دیگران کند.
در سالهای بعد، وقتی شرکت یک تیم فروش سازمانی اضافه کرد، آنها مشتریان بزرگ را که Slack را در چندین بخش از شرکت خود پذیرفته بودند، هدف قرار میدادند و از آنها میپرسیدند که آیا میخواهند «گسترش کامل» پیدا کنند، و کل شرکت را در ازای ویژگیهای امنیتی/سازمانی اضافه و همچنین قیمتگذاری در سطح شرکت وارد میکردند. فروش سازمانی چند سال پس از راهاندازی شرکت به یک شتابدهنده بزرگ تبدیل شد. بسیاری از این ایدهها برای افزایش پذیرش از طریق رشد ویروسی از محصولات مصرفی قرض گرفته شدهاند. این نه تنها برای Slack بلکه برای بسیاری از محصولات جدید B2B که در آن دوره توسعه یافتند، مانند Zoom و Dropbox نیز صادق است. این شرکتها پیشگام یک سبک جدید از رشد «از پایین به بالا» بودند، جایی که افراد یک شرکت، پذیرش یک محصول را در داخل آن شرکت پایهگذاری میکردند. Slack در این فاز از بازار اولیه بود و مجبور شد بسیاری از الگوها را ابداع کند. با این حال، این تیمی بود که عناصر اصلی را به خوبی درک میکرد.
در استارتاپ قبلی بنیانگذاران، فلیکر (Flickr)، یکی از بزرگترین سایتهای اشتراکگذاری عکس در دوران web2.0، آنها کاری کردند که تگگذاری عکسها و جریانهای اجتماعی محتوا که حول موضوعات و رویدادها سازماندهی شده، محبوب شود. به عنوان یک دانشجوی کالج، استوارت یک کاربر پرشور برخی از اولین پیشسازهای اپلیکیشنهای اجتماعی اینترنت بود: یوزنت (Usenet)، که از انجمنهای بحث قدیمی هستند؛ MUDs/MOOs، که دنیاهای مجازی مبتنی بر متن هستند؛ و البته IRC.
در نهایت، Tiny Speck به «Slack Technologies» تغییر نام داد و محصول جدید و پرچمدار آن به جهان عرضه شد. در آگوست ۲۰۱۳، زمانی که Slack معرفی شد، ۸,۰۰۰ شرکت برای امتحان محصول در لیست انتظار ثبتنام کردند. در عرض دو هفته، این تعداد به ۱۵,۰۰۰ رسید. در سال بعد، اسلک، ۱۳۵,۰۰۰ مشترک پولی و ۱۰,۰۰۰ کاربر جدید روزانه داشت. کمی پس از آن، به یک میلیون کاربر فعال روزانه، سپس دو میلیون، سپس سه میلیون و غیره رسید. استوارت و شرکت، که اکنون ۱۰۰ درصد روی Slack متمرکز شده بودند، دور بعدی سرمایهگذاری خود را در آوریل ۲۰۱۴ جذب کردند و به طور کامل انتقال خود را تکمیل کردند.
Slack یک داستان باورنکردنی دارد و چیزهای زیادی برای یادگیری در ابعاد مختلف آن وجود دارد. اما برای هدف این کتاب، سفر از ابزار IRC بینام تا لاینفید و سپس Slack درر مورد نحوه فکر کردن درباره شروع از صفر: چگونه آنها یک محصول فوقالعاده را پرورش دادند، با حل مشکلی که تیم خودشان به شدت به آن نیاز داشت. و اینکه چگونه Tiny Speck شبکههای پایدار فردی ساخت، و یک شبکه از شبکهها را در شرکتهای بزرگتر به هم وصل کرد. این یکی از بهترین مثالهای حل «مسئله شروع سرد» است.
این کتاب به نام اولین مرحله نامگذاری شده است، زیرا، رک و پوست کنده، مهمترین مرحله است. محصولات جدید زمانی از بین میروند که ورود اولیه خود به بازار را خراب کنند و شبکههایشان قبل از اینکه حتی شروع شوند، فرو میپاشند. هر محصول شبکهای، از جمله Slack، با یک شبکه واحد شروع میشود. چند فصل بعدی درباره نحوه ساختن همین شبکه اول است، با استفاده از داستانهای راهاندازی ویکیپدیا، کارتهای اعتباری اولیه، تیندر و زوم.
ابتدا، من با معضل اصلی شروع میکنم، که آن را «اثرات ضد شبکه» مینامم. این یک افسانه است که اثرات شبکه همگی نیروهای قدرتمند و مثبتی هستند، کاملاً برعکس! شبکههای کوچک و زیر مقیاس به طور طبیعی میخواهند خود را از بین ببرند، زیرا وقتی مردم به یک محصول میآیند و هیچ یک از دوستان یا همکارانشان از آن استفاده نمیکنند، به طور طبیعی آن را ترک خواهند کرد. چه چیزی این مشکل را حل میکند؟ «شبکه اتمی»، کوچکترین شبکهای که در آن به اندازه کافی افراد وجود دارند که همه در آن باقی بمانند. این شبکهها اغلب دارای «طرفها» هستند، خواه خریداران و فروشندگان باشند یا تولیدکنندگان محتوا و مصرفکنندگان. به طور کلی جذب یک طرف از شبکه آسانتر است. این طرف آسان شبکه است. با این حال، مهمترین بخش هر شبکه اولیه، جذب و حفظ «طرف سخت» یک شبکه است. درصد کمی از افرادی که معمولاً بیشتر کار را در جامعه انجام میدهند. به عنوان مثال، بیشتر ویکیپدیا توسط درصد کوچکی از ویرایشگران پرکار نوشته شده است. یک گروه کوچک از رانندگان، حدود ۵ درصد از کاربران اوبر، بیشترین بار را در بازار حمل و نقل به عهده دارند. مسافران زیاد هستند اما کمتر و به صورت عمیقتری تعامل دارند. برای جذب طرف سخت؛ شما باید «یک مشکل سخت را حل کنید» محصولی را طراحی کنید که به اندازه کافی برای زیرمجموعه کلیدی شبکه شما جذاب باشد. تیندر این کار را برای جذابترین کاربران در شبکه خود انجام داد، که من از آن به عنوان مثال استفاده خواهم کرد. یک محصول نه تنها باید برای طرف سخت شبکه جذاب باشد، بلکه همانطور که در بخش «محصول قاتل» بحث میکنم، موفقترین اپلیکیشنهای مبتنی بر اثرات شبکه گاهی اوقات بسیار ساده هستند. آنها از داشتن یک لیست طولانی از ویژگیها خودداری میکنند و به جای آن بر تعاملات بین افرادی که از اپلیکیشن استفاده میکنند، تأکید میکنند. زوم نمونهای از این موضوع است. اگرچه لیست بلندی از سرمایهگذاران بالقوه و کارشناسان صنعت نسبت به چنین محصول سادهای شک داشتند، اما زوم یک مثال عالی از یک محصول قاتل است که از اثرات شبکه بهره میبرد.
وقتی «مسئله شروع سرد» حل میشود، یک محصول قادر است به طور مداوم «لحظات جادویی» را ایجاد کند. کاربران محصول را باز میکنند و شبکهای را مییابند که کامل شده است، به این معنی که آنها عموماً میتوانند هر کسی و هر چیزی را که به دنبالش هستند، پیدا کنند. اثرات شبکه وارد عمل میشوند و بازار به «نقطه اوج» خود میرسد، زیرا کاربران به سمت شما میآیند.
