به پیشنهاد یکی از دوستانم کتاب Cold Start Problem نوشته Andrew Chen رو شروع کردم،
اگر علاقه دارین به خوندن انگلیسی این کتاب، میتونین از این لینک ( کتاب Cold Start Problem ) دانلود کنین و بخونین، اگرم دوست دارین به فارسی بخونین، (البته قول نمیدم خیلی فوق العاده باشه ترجمه اش، در حد اینکه کار راه بیوفته و از دوست عزیزم chat gpt کمک گرفتم) این مجموعه پست رو دنبال کنین، در ضمن، سعی میکنم خلاصه کلی اون رو هم توی ی پست دیگه بزارم که لینکشو بعدا میزارم در ادامه براتون.
«فصل اول کتاب Cold Start Problem»
«فصل دوم کتاب Cold Start Problem»
«فصل سوم کتاب Cold Start Problem»
«فصل چهارم کتاب Cold Start Problem»
«فصل پنجم کتاب Cold Start Problem»
«فصل ششم کتاب Cold Start Problem»
جمعه شبی در دسامبر ۲۰۱۵ بود و دفتر پر از هیاهو بود. در میان راهروهای وسیع و تکرنگ دفتر مرکزی Uber در سانفرانسیسکو در خیابان مارکت ۱۴۵۵ – به اندازهی دو زمین فوتبال پر از چراغهای LED درخشان، چوبهای روشن، بتن و فولاد – دفتر هنوز در ساعت ۸ شب عمدتاً شلوغ بود. برخی پشت میزهایشان بیصدا ایمیل تایپ میکردند، در حالی که دیگران با انرژی با همکارانشان از طریق ویدئو کنفرانس بحث میکردند. دیگران روی وایتبردها نقاشی میکشیدند و جلسات فوری برای حل مشکلات عملیاتی پیچیدهای که چه کسی میداند با چه چیزی روبرو بودند، برگزار میکردند. و چند زوج از کارمندان در حال قدم زدن در راهروی اصلی در جلسات یک به یک بودند، برخی در حال بحثهای جدی و برخی دیگر فقط در حال صحبتهای دوستانه.
هر جا که نگاه میکردید، یادآوریهایی از مقیاس جهانی کسبوکار Uber و همچنین میراث بینالمللی تیمی که آن را هدایت میکرد، وجود داشت. پرچمهای رنگارنگ از هر کشوری از سقف آویزان بود. صفحههای اتاق کنفرانس میزبان ویدئوکنفرانسهایی با همکاران از دفاتر دوردست در جاکارتا، سائوپائولو و دبی بودند - گاهی اوقات به طور همزمان! تلویزیونهای صفحهتخت در سراسر طبقه پراکنده بودند و metrics (معیارها) را نشان میدادند که بر اساس مناطق بزرگ، کشور و شهر تقسیمبندی شده بودند تا تیمها بتوانند پیشرفت را نظارت کنند. فرهنگ جهانی در قراردادهای نامگذاری اتاقهای کنفرانس نیز نفوذ کرده بود: نزدیک ورودی، نامها با ابوظبی و آمستردام شروع میشد و در انتهای دیگر طبقه، با وین، واشنگتن و زوریخ به پایان میرسید.
در نگاه اول Uber ممکن است فقط یک اپلیکیشن ساده به نظر برسد - به هر حال، فرض همیشه این بود که یک دکمه را فشار دهید و یک سفر داشته باشید. اما در زیر رابط کاربری فریبنده ساده آن، یک عملیات پیچیده و جهانی برای حفظ کسبوکار لازم بود. این اپلیکیشن بر روی یک شبکه جهانی گسترده از شبکههای کوچکتر قرار داشت که هر کدام نماینده شهرها و کشورها بودند. هر یک از این شبکهها باید راهاندازی، مقیاسبندی و در برابر رقبا دفاع میشدند، در تمام ساعات روز.
در نقشی که در اوبر داشتم، واقعاً به طور عمیق با شبکهها، عرضه و تقاضا (supply and demand)، اثرات شبکهای (network effects) و قدرت عظیم آنها در شکلدهی به صنعت آشنا شدم. همانطور که شاید تصور کنید، تجربه اوبر فراز و نشیبهای خود را داشت - هم یک (rocketship) و هم یک ترن هوایی بود که در هم آمیخته بودند. من آن را تجربه(rocketcoaster) نامیدهام، که توصیف خوبی برای شرکتی است که در کمتر از یک دهه از یک ایده به یک استارتاپ کوچک و سپس به یک شرکت عظیم جهانی با بیش از ۲۰,۰۰۰ کارمند تبدیل شده بود.
عملیات جهانی شرکت، پیچیده و فشرده بود و بخش بزرگی از فرماندهی و کنترل از مرکز دفتر مرکزی اوبر در سانفرانسیسکو هدایت میشد. در وسط طبقه اصلی، اتاقی ساخته شده از سطوح درخشان شیشه و فلز،قرار داشت که به اون اتاق جنگ (war room) گفته میشد.
برای بسیاری، این یک راز بزرگ بود - اتاق جنگ از قرارداد نامگذاری معمول نام شهرها که Uber در آنجا فعالیت میکرد، پیروی نمیکرد. نمیشد آن را برای جلسات رزرو کرد و گاهی اوقات توسط نگهبانان امنیتی محافظت میشد. این به این دلیل بود که یک اتاق جلسه عادی نبود. بسیاری از شرکتها (در داخل و خارج از حوزه فناوری) مفهوم "اتاق جنگ" را دارند. اما، آنها معمولاً اتاقهای کنفرانسی هستند که به طور موقت به استفاده اختصاصی یک تیم محصول تبدیل میشوند که به شدت برای مقابله با یک محصول اضطراری کار میکنند. پس از حل شدن وضعیت، اتاق به سرعت به استفاده عادی بازگردانده میشود. برای Uber، شاید متناسب با نیازهای منحصر به فردش، این اتاق جنگ اصلاً موقتی نبود - بلکه برای فعالیت بیست و چهار ساعته و شبانهروزی ساخته شده بود. این اتاق به عنوان یک اتاق بزرگ و دائمی با دیوارهای چوبی تیره، چندین تلویزیون صفحهتخت، یک میز کنفرانس بزرگ که میتوانست دوازده نفر را در خود جای دهد و صندلیهای مبل اضافی ساخته شده بود. ساعتهای دیجیتال قرمز زمانهای فعلی در سنگاپور، دبی، لندن، نیویورک و سانفرانسیسکو را نشان میدادند. با توجه به ردپای جهانی شرکت، تقریباً همیشه نوعی وضعیت اضطراری در جایی از جهان وجود داشت که نیاز به توجه داشت و این اغلب اتاقی بود که در آن با آن برخورد میشد.
در اتاق جنگ، تیمها به طور شبانهروزی برای مقابله با این تهدید تلاش میکردند. آنها در حال تحلیل دادهها، اجرای آزمایشها و همفکری برای ایدههای جدید بودند. هدف، یافتن راهی برای حفظ رانندگان و مسافران در پلتفرم اوبر بود، حتی در مواجهه با رقابت شدید. این یک مسئله پیچیده بود، اما تیمی که روی آن کار میکرد، یکی از بهترینهای جهان بود.
آن دسامبر، وضعیت اضطراری در سانفرانسیسکو،( شهر زادگاه شرکت) پیش آمده بود.
رقیب با سرمایهی هنگفت به نام Lyft، در حال اجرای کمپینهای بازاریابی تهاجمی بود و تلاش میکرد رانندگان را با پاداشهای نقدی کلان وسوسه کرده و از آن خود کند. این یک تهدید وجودی برای مدل کسبوکار اوبر بود، چرا که بدون راننده، مسافری هم وجود نخواهد داشت. و بدون مسافر، رانندگان نیز دلیلی برای ماندن ندارند. این همان چیزی است که اثر شبکهای (network effect) را اینقدر قدرتمند و در عین حال شکننده میسازد. این یک شمشیر دولبه است: وقتی یک شبکه در حال رشد است، یک چرخه مطلوب (virtuous cycle) ایجاد میکند که در آن، ارزش بیشتر، کاربران بیشتری را جذب میکند و این کاربران جدید به نوبه خود ارزش بیشتری میآفرینند. اما این چرخه میتواند معکوس هم عمل کند. اگر کاربران شروع به ترک شبکه کنند، ارزش آن کاهش مییابد و این کاهش ارزش، باعث ترک کاربران بیشتر شده و یک چرخه معیوب (vicious cycle) ایجاد میکند که میتواند به سرعت شبکه را از هم بپاشد.
این نبرد برای سانفرانسیسکو فقط یک مبارزه برای یک شهر نبود؛ بلکه نبردی برای کل شرکت بود. اگر اوبر میتوانست در شهر خود پیروز شود، میتوانست در هر جای دیگری نیز پیروز شود. اما اگر شکست میخورد، این میتوانست آغازی بر پایان کار باشد. این همان چیزی است که در مسئله شروع سرد (The Cold Start Problem) در میان است: چگونه یک شبکه را از صفر بسازیم و چگونه از آن در برابر رقبایی که میخواهند آن را نابود کنند دفاع کنیم!
جلسه فوری که قرار بود ساعت ۷ شب شروع شود و تا پاسی از شب ادامه یابد، در تقویم همه با عنوان "NACS" ثبت شده بود که مخفف "سری مسابقات قهرمانی آمریکای شمالی" بود؛ یک اشاره غیرمستقیم به دستور جلسه آن که بر عملیات، نقشه راه محصول و استراتژی رقابتی در بازارهای برتر ایالات متحده و کانادا تمرکز داشت. این جلسه یک سازوکار کلیدی برای مدیرعامل اوبر، تراویس کالانیک - که در شرکت "TK" نامیده میشد - بود تا کل کسبوکار را شهر به شهر بررسی کند. گروه کوچکی متشکل از حدود دوازده مدیر اجرایی و رهبر در جلسه شرکت داشتند، از جمله خود من و مدیران بخش مالی، محصول و به طور حیاتی، RGMها—مخفف "مدیران کل منطقهای" (Regional General Managers). RGMها بزرگترین تیمهای اوبر را اداره میکردند که شامل تیمهای عملیاتی مستقر در محل بودند که با رانندگان و مسافران در تعامل بودند. RGMها به عنوان مدیران عامل مارکتهای خود در نظر گرفته میشدند که مسئولیت درآمدها و زیانها، تلاشهای هزاران نفر از کارکنان عملیات را بر عهده داشتند و همیشه نزدیکترین افراد به بغرنجترین مشکلات کسبوکار بودند. من آنجا بودم تا نماینده تیم رشد رانندگان باشم—یک تیم حیاتی که مسئول جذب کمیابترین دارایی در کل کسبوکار، یعنی رانندگان اوبر بود. این یک تلاش بزرگ برای اوبر بود—ما صدها میلیون دلار فقط صرف برنامههای معرفی راننده (driver referrals) و نزدیک به یک میلیارد دلار برای بازاریابی پولی هزینه کردیم. افزودن رانندگان بیشتر به شبکه اوبر یکی از مهمترین اهرمهایی بود که برای رشد کسبوکار در اختیار داشتیم.
جلسه هفتگی NACS با یک اسلاید آشنا شروع میشد: جدولی از شهرها و معیارهای کلیدی آنها—که دو جین از بازارهای برتر را ردیابی میکرد. هر سطر نماینده یک شهر متفاوت بود، با ستونهایی برای درآمد، تعداد کل سفرها و تغییرات هفتگی آنها. این جدول همچنین شامل نسبتهای عملیاتی مانند درصد سفرهایی بود که به "قیمتگذاری افزایشی" (surge pricing) میرسیدند، جایی که مسافران به دلیل کمبود راننده مجبور به پرداخت هزینه اضافی بودند. افزایش بیش از حد قیمتگذاری افزایشی، باعث میشد مسافران به سراغ رقبا بروند. بزرگترین بازارهای اوبر، نیویورک، لسآنجلس و سانفرانسیسکو، همیشه نزدیک به بالای لیست بودند و هر کدام میلیاردها دلار درآمد ناخالص سالانه داشتند، در حالی که شهرهای کوچکتری مانند سندیگو و فینیکس نزدیک به انتهای لیست قرار داشتند.
"TK" نزدیکترین فرد به صفحه نمایش نشسته بود، با لباسی غیررسمی شامل یک تیشرت خاکستری، شلوار جین و کتانیهای قرمز. با دیدن اعداد، از صندلیاش بلند شد و به صفحه نزدیک شد. چشمانش را تنگ کرد و با شدت به اعداد خیره شد. مکثی کرد و گفت: «خب، خب... پس چرا قیمتگذاری افزایشی در سانفرانسیسکو اینقدر زیاد شده؟ و چرا در لسآنجلس حتی بیشتر هم شده؟» او شروع به قدم زدن در امتداد اتاق جنگ کرد و شدت سوالاتش بیشتر میشد. «آیا در هفته گذشته شاهد کاهش ثبتنامهای معرف بودهایم؟ نرخ تبدیل (conversion rate) فانل چطور پیش میرود؟ آیا این هفته رویدادهای بزرگی داشتیم؟ کنسرت؟» افراد حاضر در اتاق شروع به صحبت کردند، به سوالات پاسخ میدادند و سوالات خود را مطرح میکردند.
سال اول حضور من در شرکت بود و اگرچه بسیاری از شرکتها جلسات بررسی هفتگی دارند، اما جلسات اوبر متفاوت بود. اولاً، در بحث درباره هر شهر، سطح جزئیات مرا شگفتزده کرد. برای سانفرانسیسکو، گروه شروع به بحث در مورد درصدهای قیمتگذاری افزایشی در مرکز شهر (یک مربع به وسعت هفت در هفت مایل از در مرکز شهر)، در مقایسه با "ایست بی" و در مقایسه با "شبهجزیره" کرد. این یک گروه از مدیران ارشد بود، اما خوشه بندی (granularity) و سطح جزئیات باورنکردنی بود. اما این یک الزام برای اداره یک شبکه پیچیده و فوقمحلی (hyperlocal) مانند اوبر بود که در آن عرضه و تقاضا به پویایی محلههای محبوب و "مسیرهای" (lanes) پرتردد - مانند مارینا و مناطق مهم و دارای ارزش مالی که وسایل حمل و نقل در آنان به خوبی در دسترس نبود.
سناریو های خوشه بندی رو میتونین از این لینک بیشتر راجبش اطلاع بدست بیارین.
در داشبورد هفتگی، هر سطر نماینده یک شهر بود، بله! اما مهمتر از آن، متریک ها در کوچیک ترین لول و حتی شبکه فوقمحلی هر شهر بود که به عنوان یک قطعه پازل از شبکه جهانی اوبر، نیاز به پرورش، محافظت و رشد داشت.
در طول چندین سال حضورم در آنجا، به ندرت پیش میآمد که در مورد یک عدد کلی (aggregate number) - مانند تعداد کل سفرها یا کل رانندگان فعال را بشنوم، مگر به عنوان یک نقطه عطف نمایشی (vanity milestone) بزرگ در جلسات عمومی شرکت. آن معیارهای کلی عمدتاً بیمعنی تلقی میشدند. در عوض، بحث همیشه بر پویایی هر شبکه متمرکز بود، که میشد آن را با افزایش بودجه بازاریابی، هزینههای تشویقی برای رانندگان یا مسافران، بهبود محصول، یا تلاشهای عملیاتی میدانی، به طور مستقل از یکدیگر، به سمت بالا یا پایین سوق داد.
جلسات NACS برای ارزیابی سلامت هر یک از شبکهها و کل شبکه جهانی به کار میرفت، یک ابزار اصلی برای حسابرسی حدود بیست شهری که اکثریت درآمد شرکت را تشکیل میدادند. علاوه بر این، مهم بود که با خوشه بندی (granularity) بیشتری پیش برویم و شبکه را به دو بخش تقسیم کنیم، هم سمت مسافر (تقاضا - demand) و هم سمت راننده (عرضه - supply)، تا اطمینان حاصل شود که هر دو طرف سالم هستند و همچنین با یکدیگر در تعادل قرار دارند. قیمتگذاری افزایشی بیش از حد، باعث میشود مسافران سفر نکنند. قیمتگذاری افزایشی بسیار کم، باعث میشود رانندگان پس از یک شب طولانی، آفلاین شده و به خانه بروند.
اسلایدها ادامه یافتند. چند نفر از ما در تیم NACS، از جمله خود من، در چند روز گذشته روی یک فرضیه کار کرده بودیم. تیمهای عملیات (Ops) گزارش داده بودند که در چند هفته گذشته شاهد افزایش زیادی در معرفی رانندگان توسط رقیب اصلی ما در آمریکا، یعنی Lyft، بودهاند که باعث میشد رانندگان به صورت گروهی به آن شرکت بپیوندند. معرفی رانندگان معمولاً به صورت یک انگیزه "بده/بگیر" (give/get) ساختار یافته بود - ۲۵۰ دلار بدهید و ۲۵۰ دلار بگیرید وقتی دوستتان برای رانندگی ثبتنام میکند. افزایش چشمگیر تقاضا در طول فصل تعطیلات باعث کمبود شدید عرضه راننده در بازارهای رقابتی کلیدی در ساحل غربی، عمدتاً سانفرانسیسکو، لسآنجلس و سندیگو شده بود. برای مسافران، این منجر به یک تجربه وحشتناک میشد - اگر درخواست سفر میکردید، بسیار بیشتر از حد معمول طول میکشید، گاهی اوقات بیست دقیقه، که به این معنی بود که مسافران بیشتری درخواستهای خود را لغو میکردند. آنها حتی ممکن بود تصمیم بگیرند قیمتگذاری و سطح خدمات رقیب ما را بررسی کنند و در آنجا رزرو کنند. این لغوها برای رانندگان اوبر که ممکن بود از قبل برای چند دقیقه رانندگی کرده باشند، خستهکننده بود و بارها عصبانیشان میکرد و میتوانست باعث یک واکنش زنجیرهای شود، زیرا انگیزه بیشتری پیدا میکردند که برای آن شب دست از کار بکشند و به شبکه یک رقیب بپیوندند.
با ارائه این فرضیه، "TK" جدیتر و آشفتهتر شد. «این خوب نیست، بچهها. خوب نیست.» نفس عمیقی کشید. راهحل درست چه بود؟ با سالها تجربه در اداره این شبکهها، محتمل بود که یک راهحل بتواند به سرعت دو طرف بازار را متعادل کند. راهحل درست باید از سمت عرضه شروع میشد، تا پایگاه رانندگانمان را به سرعت افزایش دهیم و زمان تخمینی رسیدن (ETAs) و نرخ لغو را کاهش دهیم، و این به معنای یک انگیزه (incentive) برای رانندگان بود. «چه میشود اگر... یک پاداش معرفی ۷۵۰/۷۵۰ دلاری در سانفرانسیسکو، لسآنجلس و سندیگو اجرا کنیم؟»
این یک حرکت بزرگ بود، عددی بسیار بزرگتر از هر آنچه تا به حال مطرح شده بود. اما سانفرانسیسکو، لسآنجلس و سندیگو به کمک نیاز داشتند. اینها برخی از رقابتیترین بازارها بودند که باید به سرعت با عرضه بیشتر، دوباره متعادل میشدند. "TK" به اطراف اتاق نگاه کرد، مکثی کرد و سپس به سوال خودش پاسخ داد. «آره. این توجهشان را جلب میکند. او با لبخند و تکان دادن سر گفت، «این بیدارشان میکند!».
دیگران به این سرعت، مشوقها را به عنوان راهحل قبول نکردند. سال گذشته برای اوبر در ایالات متحده خوب بود و آن را به یک منطقه با جریان نقدی مثبت (cash-flow positive) تبدیل کرده بود. این در حالی بود که رقابت در مارکت جدید چین همزمان هم رشد سفرهای باورنکردنی و هم زیانهای شدیدی را به همراه داشت. اوبر در یک نبرد بیرحمانه با "دیدی" - رقیب چینیاش در زمینه حمل و نقل اشتراکی بود و سالانه حدود یک میلیارد دلار، عمدتاً به دلیل هزینههای تشویقی، میسوزاند. ما شروع به بررسی ایدههای دیگر کردیم، از جمله بهبود نحوه نمایش تخمین زمان رسیدن (ETA estimates) و همچنین راههایی برای منصرف کردن مسافران از لغو سفر. راههای دیگری برای متعادل کردن شبکههای مختلف بدون استفاده از مشوقها وجود داشت، که ابزار قدرتمندی است اما تنها ابزار نیست. بحث به دور خود میچرخید و "TK" به وضوح ناامید میشد.
"TK" دوباره در اتاق قدم زد. «نه، نه! ببینید، بچهها. شبکه ما در حال فروپاشی است. ما باید جلوی این خونریزی را بگیریم... همین الان!» او با دستش به دست دیگرش زد.
«کارهای دیگر را هم انجام دهیم و آنها را در نقشه راه (road map) قرار دهیم». اما بیایید این ایمیل را تا آخر هفته ارسال کنیم. چه کسی میتواند در آماده کردن آن به من کمک کند؟»
این قاطعیت، نشأت گرفته از سالها رقابت شدید در میدان نبرد بود - شرکتهایی مانند Flywheel، Sidecar، Hailo و بسیاری دیگر که مغلوب شده بودند - و ناشی از واکنشهای برقآسا در چنین موقعیتهایی بود. تیم اوبر با سرعت و دقت، سلامت شبکههای شهری محلی خود را رصد میکرد و به آن پاسخ میداد. و با این کار، قدم بعدی مشخص بود.
RGMها موافقت کردند که مسئولیت آن را بر عهده بگیرند، و من با تیمم( که مسئول بخش محصول/مهندسی معرفی رانندگان بود) کار میکردم تا تغییراتی در ساختار و مبالغ ایجاد کنیم. ما متعهد شدیم که تغییرات را قبل از دوشنبه اعمال کنیم. ما تعدادی از پیگیریهای دیگر جلسه را یادداشت کردیم و همگی تصمیم گرفتیم که هفته آینده دوباره گروه را تشکیل دهیم. جمعه بود و نزدیک ساعت ۱۰ شب، و بسیاری از ما از صبح زود برای آمادهسازی این جلسه کار کرده بودیم. من پیاده به خانه رفتم، فقط چند بلوک آن طرفتر در محله هیوز ولی سانفرانسیسکو، و روال "نتفلیکس و ایمیل" خود را برای به پایان رساندن روز شروع کردم.
این اولین تجربه من با «سری مسابقات قهرمانی آمریکای شمالی» بود و به یک جلسه توجیهی هفتگی، معمولاً صبح جمعه، تبدیل شد. اما گاهی اوقات سهشنبهها ساعت ۹ شب یا یکشنبهها ساعت ۲ بعد از ظهر برنامهریزی میشد، زمانی که تنها راه برای جمع کردن همه بود. اگرچه NACS فقط بخشی از نقش من در اوبر بود، اما به سرعت به یکی از آموزندهترین تجربیات در مورد نحوه تفکر درباره شروع و مقیاسبندی اثرات شبکه (scaling network effects) تبدیل شد. برای یک دوره چند ساله، من خوششانس بودم که در این تیم حیاتی که بزرگترین بازارهای اوبر را اداره میکرد، حضور داشتم. هر هفته متفاوت بود. در جلسات NACS، ما در هر جلسه به سرعت توجه خود را از متعادلسازی مجدد شبکه در ساحل غربی، به اولویتبندی ویژگیهای محصول برای افزایش درآمد، راهاندازی مناطق جدید و هر چیزی در این میان، تغییر میدادیم.
وقتی من به اوبر پیوستم، شرکت در مسیر موفقیت قرار داشت، اما من در ردیف اول تیمی نشسته بودم که کسبوکار را به ۱۰۰ میلیون مسافر فعال در بیش از ۸۰۰ بازار در سراسر جهان و ۵۰ میلیارد دلار درآمد ناخالص رساند. این یک تجربه باورنکردنی بود و من به کاری که ما انجام دادیم افتخار میکنم.
این اتفاق به طور خودکار رخ نداد، دهها هزار نفر سخت کار میکردند تا با پویاییهای شبکه در صدها بازار در سراسر جهان مقابله کنند، و ما تمام درسهای سخت را از رقابت با رقبای محلی ترسناکی که آنها نیز اثرات شبکه قوی خود را داشتند، آموختیم. من خوششانسم که در دوره رشد فوقالعاده سریع (hypergrowth) در اوبر حضور داشتم و در ابتدای چیزی که منحنی چوب هاکی (hockey stick curve) نامیده میشود به شرکت پیوستم—منحنیای که با رشد بیش از ۱۰ برابری کسبوکار در چند سال، به سمت بالا خم شد.
دوران حضورم در اوبر یک تجربه فراموشنشدنی بود. من شاهد بودم که یک استارتاپ به مقیاس دهها هزار کارمند، میلیونها مشتری و میلیاردها دلار درآمد رسید. دیدم که محصولات جدید از صفر شروع شدند و سپس به سرعت رشد کردند تا بر بازار مسلط شوند. این یک سفر عمیقاً آموزنده بود، سفری که دوستیهای مادامالعمر زیادی ایجاد کرد—از جمله افرادی که هنوز هر هفته با آنها صحبت میکنم. اما تا سال ۲۰۱۸، زمان آن رسیده بود که من به مسیر دیگری بروم. شرکت چند سال پرآشوب را پشت سر گذاشته بود، یک تغییر کامل در مدیریت و مجموعهای از اولویتهای جدید که کمتر از گذشته کارآفرینانه (entrepreneurial) بودند. من برعکس آن را میخواستم و برای فصل بعدی زندگیام، تصمیم گرفتم به ریشههایم بازگردم: کار با کارآفرینان برای ساختن پدیده بزرگ بعدی، اما این بار، به عنوان یک سرمایهگذار خطرپذیر (venture capitalist)، من اکنون با نسل جدیدی از استارتاپها کار میکنم که در حال ایجاد شبکههای خودشان هستند. من در طیف گستردهای از محصولات، از اپلیکیشنهای اجتماعی گرفته تا بازیهای ویدئویی و ارزهای دیجیتال (crypto)، سرمایهگذاری و مشاوره دادهام و دیدهام که الگوهای یکسانی بارها و بارها تکرار میشوند. همه آنها نسخه خاص خود را از مسئله شروع سرد (Cold Start Problem) دارند. همه آنها باید شبکهای را از صفر بسازند و همه آنها باید از آن در برابر رقبا دفاع کنند.
در سال ۲۰۱۸، من شغل جدیدی را پس از اوبر، به عنوان یک سرمایهگذار استارتاپ در شرکت Andreessen Horowitz آغاز کردم. این شرکت که یک دهه قبل توسط کارآفرینان بن هوروویتز و مارک اندریسن تأسیس شده بود، در زمان راهاندازی با انجام مجموعهای از سرمایهگذاریهای قابل توجه در استارتاپهایی از جمله Airbnb، Coinbase، فیسبوک، گیتهاب، Okta، ردیت، استرایپ، پینترست، اینستاگرام و غیره، سروصدای زیادی به پا کرد. این شرکت با استخدام بنیانگذاران و مدیران اجرایی قدیمی سیلیکون ولی که فلسفه تخصص عملیاتی و مداخله مستقیم (hands-on) را ترویج میکردند، برای خود اعتبار تخصصی و خاصی کسب کرد. تیم شروع به اشاره به شرکت با نام عددی خلاصهشده "a16z" کرد، یک ارجاع گیکی به شیوههای توسعه نرمافزار که اغلب کلمات طولانی مانند internationalization را به i18n تبدیل میکرد. فرهنگ a16z کاملاً برای من مناسب بود.
پیوستن دوباره به دنیای استارتاپ، این بار به عنوان یک سرمایهگذار، به من این امکان را داد که از شبکه روابط و دانشی که طی بیش از دوازده سال در منطقه خلیج سانفرانسیسکو ساخته بودم، بهرهبرداری کنم. قبل از اوبر، من نزدیک به هزار مقاله در مورد موضوعاتی مانند رشد کاربر، معیارها، بازاریابی ویروسی نوشته و منتشر کرده بودم - و در این مسیر، اصطلاحات تخصصی صنعت فناوری مانند "هک رشد" (growth hacking) و "حلقههای ویروسی" (viral loops) را رایج کردم. وبلاگ من توسط صدها هزار نفر خوانده میشد و به همین دلیل و همچنین به لطف خوشاقبالیهای (serendipity) طبیعی اکوسیستم استارتاپی، با جامعه گستردهای از کارآفرینان و سازندگان آشنا شدم. من به عنوان مشاور و سرمایهگذار فرشته (angel investor) برای دهها استارتاپ از جمله دراپباکس، تیندر، فرانت، انجللیست و بسیاری دیگر خدمت کردم. همه اینها، همراه با تخصص من از اوبر، پایهای برای شروع فعالیت حرفهای من در سرمایهگذاری خطرپذیر شد. همه چیز در نقش جدید متفاوت بود. به جای رفت و آمد به دفاتر اوبر در مرکز پر هرج و مرج سانفرانسیسکو، من به سمت دفاتر رؤیایی شرکت در نزدیکی دانشگاه استنفورد میرفتم. دفاتر a16z فرهنگ و نوآوری را با هم ترکیب میکنند - راهروهای آن با آثار هنری از راشنبرگ، لیختناشتاین و هنرمندان معاصر پوشیده شده است، در حالی که اتاقهای کنفرانس آن به نام مخترعان و کارآفرینان بزرگی مانند استیو جابز، گریس هاپر، ایدا لاولیس و ویلیام هیولت نامگذاری شدهاند.
هر روز با کارآفرینان ملاقات میکردم تا در مورد ایدههای جدیدشان صحبت کنم. در یک سال معین، شرکت ممکن است هزاران ایده استارتاپی را ببیند، که بسیاری از آنها انواع جدیدی از شبکههای اجتماعی، ابزارهای همکاری، بازارگاهها (marketplaces) و سایر محصولات جدید هستند - که به نمونههای این کتاب مرتبط است. گفتگوها با استارتاپها با یک جلسه "ارائه اولیه" (first pitch) آغاز میشود، جایی که کارآفرینان خود را معرفی میکنند، محصول را نشان میدهند.
اصطلاحات تخصصی در این ارائهها رونق دارند: «اثرات شبکه (Network effects).» « (Flywheel).» «حلقههای ویروسی (Viral loops).» «صرفهجویی به مقیاس (Economies of scale).» «مرغ و تخممرغ (Chicken and egg).» «مزیت اولین حرکتکننده (First mover advantage).» اینها برخی از کلمات باب روز و اصطلاحات تخصصی هستند که در جلسات ارائه مطرح میشوند. و اغلب با نمودارهایی پر از فلش و چارتهایی که به سمت بالا و راست میروند، همراه هستند. اصطلاح "اثر شبکه" تقریباً به یک کلیشه تبدیل شده است. این یک پاسخ حاضر و آماده به سوالات دشوار است، مانند «اگر رقیب شما به سراغتان بیاید چه؟» اثرات شبکه. «چرا این به همان سرعتی که داشته رشد خواهد کرد؟» اثرات شبکه. «چرا به جای شرکت X روی این سرمایهگذاری کنیم؟» اثرات شبکه. هر استارتاپی ادعا میکند که آن را دارد، و این به یک توضیح استاندارد برای اینکه چرا شرکتهای موفق، موفق میشوند، تبدیل شده است.
اما با تمام این بحثها و ارائهها، متوجه شدم که گیج شدهام و تنها من نبودم. در حالی که «اثرات شبکه» و مفاهیم مرتبط با آن اغلب مورد استناد قرار میگرفت، اما هیچ عمقی در این ایده وجود نداشت. هیچ معیاری وجود نداشت که بتواند ثابت کند آیا واقعاً در حال رخ دادن است یا نه.
در کارم با استارتاپها، و پس از یک دهه و نیم زندگی در منطقه خلیج سانفرانسیسکو، من میلیونها بار عبارت «اثر شبکه» را در مکالمات شنیدهام. گاهی اوقات سر یک فنجان قهوه، در جلسات، یا در بحثهای سرمایهگذاری، اما این مفهوم همیشه در یک سطح سطحی مورد بحث قرار میگرفت. پس چگونه چیزی را هزاران بار میشنوید و هنوز آن را کاملاً درک نمیکنید؟
اگر اثرات شبکه (network effects) مفهومی ساده برای درک کردن بود، ما در مورد اینکه کدام شرکتها آن را دارند و کدام ندارند، توافق قوی داشتیم. میدانستیم برای تأیید اینکه واقعاً در حال رخ دادن است به چه اعدادی نگاه کنیم. و درک گام به گامی از نحوه ایجاد و تقویت اثرات شبکه داشتیم. و با این حال، اینطور نیست. و این موضوع مرا تا حد زیادی آزار میدهد، زیرا به یک موضوع حیاتی در چشمانداز فناوری امروز تبدیل شده است. این همان سفری است که مرا به نوشتن این کتاب واداشت.
من تحقیق و نوشتن کتاب «مسئله شروع سرد» را آغاز کردم زیرا دریافتم که درک خودم از پویایی شبکهها برای چیزی که اینقدر در صنعت فناوری محوری است، به طرز نابخشودنی سطحی است. اثر شبکه چیزی است که من در اوبر از نزدیک دیدهام، و با این حال واژگان و چارچوبهای لازم برای بیان تفاوتهای ظریف و عمیق آن را ندارم.
شکافی بین متخصصانی که روی محصولات شبکهای خاص کار میکنند و بقیه دنیای کسبوکار وجود دارد. برای متخصصانی که روی محصولات شبکهای خاص کار میکنند، تمرکز بر بهبود مکانیکها در حوزههای بسیار خاص خودشان است. در حوزه حمل و نقل اشتراکی، بحث حول محور مسافران و رانندگان، کاهش زمان سوار شدن، قیمتگذاری افزایشی (surge pricing) و مجموعهای انباشته از واژگان و مفاهیم تخصصی میچرخید که فقط برای حمل و نقل بر اساس تقاضا کاربرد دارد. برای یک ابزار چت در محیط کار، موضوع در مورد کانالها و کشف و اعلانها و افزونهها است. اینها بیربط به نظر میرسند، حتی اگر هر دو دسته محصول دارای اثرات شبکه عمیق باشند و هر دو راههایی برای ارتباط دادن افراد باشند. باید مجموعهای از مفاهیم و نظریههای جهانی برای صحبت در مورد اثرات شبکه، صرف نظر از دسته محصول آنها، وجود داشته باشد.
ما باید بتوانیم به سوالات اساسی پاسخ دهیم: اثرات شبکه (network effects) واقعاً چیست؟ چگونه در کسبوکار شما اعمال میشوند؟ از کجا میدانید که محصول شما آنها را دارد—و کدام محصولات دیگر ندارند؟ چرا ایجاد آنها اینقدر سخت است و چگونه آنها را ایجاد میکنید؟ آیا میتوانید بعد از واقعیت، یک شبکه به محصول خود اضافه کنید؟ آنها چگونه بر معیارهای کسبوکار شما، در سطح تاکتیکی، تأثیر میگذارند؟ آیا قانون متکالف (Metcalfe’s Law) واقعاً درست است، یا باید چیز دیگری را در استراتژی خود به کار ببرید؟ آیا شبکه شما شکست خواهد خورد یا موفق خواهد شد؟ آیا رقیب شما اثرات شبکه دارد، و اگر چنین است، بهترین راه برای رقابت با آنها چیست؟
نصیحتهای استارتاپی میگویند، تنها چیزی که اهمیت دارد ساختن یک محصول عالی است، به هر حال، این کاری است که اپل انجام میدهد. اما چرا عرضه محصولات به روش صحیح نیز اینقدر حیاتی بوده است؟ رساندن محصولتان به دست اینفلوئنسرها (influencers)، یا دانشآموزان دبیرستانی، یا شرکتهای فناوری الهامبخش، اگر کسبوکار (B2B) باشد، تنها چیزی که اهمیت دارد محصول است؟ راه صحیح برای عرضه چیست، و توالی راههای گسترش کدام است؟
چگونه اثرات شبکه (network effects) را در محصول خود ایجاد میکنید؟ از کجا میدانید که اثرات شبکه در حال فعال شدن هستند، و آیا به اندازه کافی قوی هستند که قابلیت دفاعی (defensibility) ایجاد کنند؟ چگونه معیارهای مناسب را برای بهینهسازی جهت دستیابی به رشد ویروسی، تعامل مجدد (reengagement)، قابلیت دفاعی و سایر اثرات مطلوب را انتخاب میکنید؟ چه ویژگیهای محصولی را برای تقویت اثرات شبکه ایجاد میکنید؟ وقتی کلاهبرداران، اسپمرها و ترولها به ناچار ظاهر میشوند، راه چاره مناسب چیست؟ در گذشته دیدهایم که شبکههای دیگر برای مبارزه با اثرات منفی یک شبکه بزرگ و پررونق چه کردهاند؟ و به طور کلیتر، چگونه به مقیاسپذیری (scaling) شبکهای که از قبل کار میکند ادامه میدهید، به ویژه در مواجهه با اشباع، رقابت و سایر پویاییهای منفی؟
وقتی دو محصول شبکهای با هم رقابت میکنند چه اتفاقی میافتد؟ چه چیزی باعث میشود یک بازیگر بر دیگری پیروز شود؟ چرا دیدیم که شبکههای بزرگ اغلب تسلیم شبکههای کوچکتر میشوند؟ چگونه شبکههای جدید را در جغرافیاها و خطوط تولید جدید، به ویژه در بازارهای رقابتی، راهاندازی میکنید؟ اینها اساسیترین سوالاتی هستند که میتوانیم در مورد اثرات شبکه بپرسیم، و وقتی به دنبال پاسخها میگردید،چه در کتابها و چه آنلاین، تنها بخشهای پراکندهای از بینشهای عملی و کاربردی وجود دارد، هرچند استراتژی سطح بالا فراوان است. بهترین افکار از اپراتورها (operators)، در استارتاپها و شرکتهای بزرگتر، که در خط مقدم بودهاند، به دست آمده و به همین دلیل من فرآیند نوشتن کتابم را از آنجا شروع کردم.
من با انجام بیش از صد مصاحبه با بنیانگذاران و تیمهایی که دراپباکس، اسلک، زوم، لینکدین، Airbnb، تیندر، توییچ، اینستاگرام، اوبر و بسیاری دیگر را ساختند، شروع کردم. من از آنها سوالاتی پرسیدم تا در مورد روزهای اولیه، زمانی که فقط همبنیانگذاران و تعداد انگشتشماری از افراد دیگر در تلاش برای تسخیر جهان بودند، بیاموزم. من همچنین در مورد نمونههای تاریخی که صدها سال را در بر میگرفت تحقیق کردم، که به زنجیره بازمیگردد.
نامههای زنجیرهای، کارتهای اعتباری و شبکههای تلگراف، و پیوند دادن موفقیت آنها به نوآوریهای مدرن در بیتکوین، پخش زنده (livestreaming) و ابزارهای همکاری در محیط کار. همه اینها مجموعهای غنی از دادههای کیفی و کمی را آشکار کرد که پایه و اساس این کتاب را تشکیل میدهد.
متوجه شدم که مردم مرتباً همان ایدهها و مفاهیم را تکرار میکنند و این مفاهیم در حوزههای مختلف بهصورت مکرر دیده میشوند. میتوانستید با کسی صحبت کنید که تمام دوران کاری خود را صرف کار روی شبکههای اجتماعی کرده، و ببینید که ایدههای او به همان اندازه برای بازارهای آنلاین نیز قابلاستفادهاند. بههمینترتیب، زمانی که در اوبر بودم باعث شد دینامیکهای بین رانندهها و مسافران را بهتر بفهمم، که این دیدگاه من را نسبت به محصولاتی مثل یوتیوب (با شبکهی دوطرفهٔ سازندگان و بینندگان) شکل داد. یا مثلاً زوم، با برگزارکنندگان و شرکتکنندگان جلساتش. دهها مورد از این الگوهای تکراری در کل صنعت دیده میشوند، چه درباره محصولات B2B صحبت کنیم، چه درباره محصولات مصرفی.
کتاب مسئله شروع سرد حاصل صدها مصاحبه، سه سال تحقیق و جمعبندی، و نزدیک به دو دهه تجربهی من بهعنوان یک سرمایهگذار و مدیر اجرایی است. این کتاب بسیاری از مفاهیم بنیادی و دانشهای جاری در صنعت تکنولوژی را برداشته و آنها را در چارچوبی از مراحل آغاز، میانه و پایان چرخه عمر یک شبکه قرار میدهد. این چارچوب اصلیای است که در بخشهای مختلف این کتاب شرح میدهم، همراه با مثالهایی کاربردی و نقشه راهی عملی برای محصولات خودتان.
این موضوع بسیار حیاتی است. به مرور زمان دریافتهام که افکتهای شبکهای، اینکه چگونه آنها را آغاز کنیم و چگونه آنها را گسترش دهیم، یکی از رازهای کلیدی موفقیت در سیلیکونولی است. در سراسر جهان فقط چند ده نرمافزار وجود دارد که بیش از یک میلیارد کاربر فعال دارند، بسیاری از آنها پیشینهای مشترک از بنیانگذاران، مدیران اجرایی و سرمایهگذارانی با تخصص منحصربهفرد دارند. این دانش نیز طی دههها در میان جامعه فناوری و در فرآیند ساخت شبکههای اجتماعی، پلتفرمهای توسعهدهنده، شبکههای پرداخت، بازارهای آنلاین و سایر محصولاتی که به گرد هم آوردن کاربران وابستهاند. برای بسیاری از این محصولات، افکتهای شبکهای مهمترین جنبه آنها محسوب میشود. حتی مهمتر از خود نرمافزار!
بر اساس نظریههای بنیادین «اثرات شبکه»، من این درسها را به کار بستهام و با تمرکز سرمایهگذاری خطرپذیرم در شرکت a16z بر روی محصولاتی که شبکه در هسته آنها قرار دارد، در این بازی شریک شدهام. خودم را بیشتر مجذوب استارتاپهای جدیدی میبینم که ارتباط دادن مردم در قلب محصول آنها قرار دارد، چه برای ارتباطات، چه برای معاشرت، کار یا تجارت. اکنون سه سال است که در این صنعت فعال هستم و بیش از ۴۰۰ میلیون دلار در بیش از دو دوجین استارتاپ در زمینههای بازارهای آنلاین، اپلیکیشنهای اجتماعی، ویدیو و صوت و غیره سرمایهگذاری کردهام. متوجه شدهام که آموختههایم در مورد اثرات شبکه، به طور گسترده در سراسر صنعت قابل استفاده است—از Clubhouse که به دنبال ساخت یک اپلیکیشن اجتماعی صوتی جدید است، تا Substack که به نویسندگان امکان میدهد خبرنامههای پولی را برای خوانندگان خود منتشر و کسب درآمد کنند، و حتی بازیهای ویدیویی، سرویسهای تحویل غذا یا فناوری آموزشی یا ... است.
هدف من نوشتن یک کتاب قطعی درباره «اثرات شبکه» است—کتابی که به اندازهی کافی کاربردی و به اندازه کافی مشخص باشد که بتوانید آن را در محصول خودتان به کار بگیرید. شما باید بتوانید از چارچوب اصلی آن استفاده کنید تا بفهمید محصول شما در کجای این مسیر قرار دارد و چه تلاشهایی برای پیش بردن آن لازم است. من سعی کردهام کل چرخه عمر را توضیح دهم—از مکانیزمهای زیربنایی چگونگی ایجاد اثرات شبکه، نحوه مقیاسپذیری آنها، تا بهترین راه برای مهار آنها—همه اینها از دیدگاه یک متخصص عملی، با عمق بخشیدن به موضوع بسیار فراتر از کلمات پر زرق و برق و مطالعات موردی سطح بالایی که تاکنون نوشته شده است.
فاز اول چارچوب اصلی، به طور طبیعی، «مسئله شروع سرد» نامیده میشود که هر محصولی در ابتدای کار خود، زمانی که هیچ کاربری ندارد، با آن روبرو میشود. من در اینجا اصطلاحی را برای چیزی که بسیاری از ما در دماهای انجماد تجربه کردهایم به امانت گرفتهام—یعنی روشن کردن خودرو در هوای سرد کار بسیار دشواری است! به همین ترتیب، زمانی که یک شبکه برای اولین بار راهاندازی میشود، «مسئله شروع سرد» وجود دارد. اگر در یک شبکه اجتماعی به اندازه کافی کاربر وجود نداشته باشد و کسی برای تعامل نباشد، همه آن را ترک خواهند کرد. اگر یک محصول چت برای محیط کار، تمام همکاران شما را نداشته باشد، در آن دفتر پذیرفته نخواهد شد. یک بازار آنلاین بدون خریدار و فروشنده کافی، محصولاتی خواهد داشت که ماهها بدون فروش باقی میمانند. این همان «مسئله شروع سرد» است، و اگر به سرعت برطرف نشود، یک محصول جدید از بین خواهد رفت.
تمام اینها در خدمت کمک به شما، خواننده، است، چه یک مهندس نرمافزار، طراح، کارآفرین یا سرمایهگذار باشید. شاید شما با یکی از این شرکتهایی که در طول کتاب به آنها اشاره میکنم، همکاری داشته باشید، یا شاهد این باشید که فناوری، صنعت شما را در قالب شبکهها متحول میکند. «اثرات شبکه» یک نیروی قدرتمند و حیاتی در بخش فناوری هستند—همانطور که کل اقتصاد به طور فزایندهای در حال بازآفرینی است، درک آنها حتی مهمتر خواهد شد.
اما اجازه دهید از موضوع اصلی دور نشویم—اول از همه، اصلاً «اثر شبکه» چیست؟
ادامه کتاب رو در پست بعدی «« فصل اول کتاب Cold Start Problem»» دنبال کنید
