کیم نه بیلیر کیم نه چکیر!

مقدمه:

این یادداشت کشکولی است از چند فیلم، کتاب، داستان و خاطرات واقعی که با آن‌ها سعی کردم این دو پیام را انتقال دهم:

• هیچ‌کس از دل دیگران خبر ندارد. آذری‌‎‎ها یک اصطلاح زیبا دارند که می‎‌‌گوید: «کیم نه بیلیر کیم نه چکیر!» ترجمه‎‌‌اش یک‌‎جورهایی می‌‎شود همان شعر مرحوم «اخوان ثالث» که می‎‌‌گوید: «هر که خود داند و خدای خودش که چه دردیست در کجای دلش» این‎‌قدر این اصطلاح آذری را دوست داشتم که به عنوان تیتر این یادداشت، انتخابش کردم. البته پیش از نیز از اصطلاحات قومیت‌‎های دیگر، به عنوان تیتر، استفاده کرده بودم.
• نباید کنار "گود" نشست و فریاد "لنگش کُن" "لنگش کُن" سر داد! از ویژگی‌های ساختمان زورخانه، اتاقی شش‌‌ضلعی و یا هشت‌ضلعی است که در میان آن گود قرار دارد. این گود مکان کشتی گرفتن و ورزش پهلوانی است. گرداگرد گود سکوهایی برای تماشاچیان وجود دارد. کشتی‌گیران هنگام کشتی گرفتن در میانه‌ی گود قرار می‌گیرند و تماشاچیان از دور نظاره‌گر آنان‌اند؛ درحالی‌‌که کاملاً بی‌‌خبر از احوال کشتی‌‌گیران هستند و مرتباً ندا در می‌دهند که حریف را لِنگش کُن، یعنی که بر زمین زن. عبارت «فلانی کنار گود نشسته می‌‌گه لنگش کُن!» یا «فلانی بالای گود نشسته و می‌‌گه لنگش کُن!»، اشاره به این موضوع دارد که بعضی همواره در کناری نشسته‌اند و نظاره‌گر نبرد و دست و پنجه نرم کردن دیگران با مشکلات زندگی‌‌اند و بی‌‌خبر از دشواری کار آنان، تنها منتظر پیروزی هستند. (منبع: ضرب‌المثل‌ها که مدیون ورزش باستانی هستند!)

* منبع کاریکاتور اصلی و دست‎کاری نشده‎ی بالا، اینجا است.

مگر حاج قاسم یک فرمانده تراز اول نبود؟ پس چرا از داخل اتاقش، فرماندهی نمی‎‌کرد؟ مگر این‌جوری راحت‌تر و کم‌خطرتر نبود؟

رضوانی: چرا [حاج قاسم] با توجه به جایگاهی که داشتند، اصرار داشتند که حتما در خط مقدم باشند؟

سردار حجازی: اعتقاد داشت که من اگر نروم به خط مقدم، امکان دارد دیگر فرماندهان هم نروند به خط مقدم. و این باعث می‌شود آن رزمنده‌‌ای که در خط مقدم دارد مبارزه می‌کند، احساس تنهایی کند.

رضوانی: آن وقتی هم که در بین مردم شناخته شدند، رفتارشان با مردم تغییر نکرد؟

سردار حجازی: وقتی از هوایپما پیاده می‎‌شدند با همان اتوبوس‌‌های حمل و نقل فرودگاهی می‌‌رفت... می‌‌گفت من باید مردم را ببینم.

نقاشی‌‌‌های جوزف مالورد ویلیام تِرنِر از دریا!

نمی‌دانم فیلم «آقای ترنر» که بر اساس زندگی نقاش جنجالی، جوزف مالورد ویلیام تِرنِر، ساخته شده است را دیده‎‌اید یا خیر:

• این آقای «ترنر»، نقاشی‎‌های زیادی از دریا دارد. مثل این نقاشی‌‎ها:

آقای «ترنر» که به خاطر رفتارهای عجیبش، به طور همزمان، نزد مردم، هم منفور بود و هم محبوب، آیا می‌‌‎توانست از داخل اتاق کارش و دریاندیده، این نقاشی‎‌‌ها را بکشد؟ خیر. جالب است بدانید که او حتی یکبار خود را به دکل کشتی بست تا بتواند دریای طوفانی را خیلی دقیق نقاشی کند!

از پُشت جبهه یا در خط مقدم جبهه؟!

فرماندهان درجه یک همیشه از نیروهای خود جلوتر هستند. آن‌ها هرگز از دور، نیروهای تحت امرشان را فرماندهی نمی‌کردند و نمی‌کنند. بخشی از پیروزی‌های بزرگ دوران دفاع مقدس، مرهون این طرز تفکر بود.

خاطره‌‎ای از شهید خرازی:

گفت «گوشِت با منه؟ رسیدید روی جاده، یک منطقه‌‌ی باز باتلاقی هست تا جاده‌‌ی بصره. این جا رو باید لای‌‌روبی کنی. بعد خاک‌‌‌ریز بزنی. نزنی، صبح تانک‌های عراقی می‌‌آن بچه‌ها رو درو می‌کنن.» خیلی آتش‌‌شان کم بود، گشتی‌‌هاشان هم می‌‌‌آمدند، نارنجک می‌‌انداختند. بی‌‌‌سیم‌‌چیم دوید گفت « بیا. حسین آقا کارِت داره.» صد متر به صد متر بی‌‌سیم می‌‌زد. – حالا کجایی؟ -صد متری شده. – نشد. برو از اون خاک‌‌‌‌ریز اندازه بگیر، بیا. گوشی را گرفتم. «حسین آقا! رو جاده‌‌‌‌ایم؛ جاده‌‌‌ی بصره. کنار دست من تیرهای چراغ برقه .خاطرتون جمع.» گفت «دارم می‌‌بینم. دستت درد نکنه.» از پشت خاک ریز پیدایش شد. (منبع: «۱۰۱ خاطره ی کوتاه ولی خواندنی از شهید خرازی»).

آقای چیز!

هفت سال مدیر ما بود. در یک ساختمان سه طبقه با ۴۵ کارمند تقریباً ثابت. بعد از هفت سال، به جز چند نفر، اسم هیچ‌‌کدام از کارمندان را نمی‌‎دانست. اکثر ما را آقای چیز صدا می‌کرد! یکی از همکاران پس از کلّی تلفن و اخذ اجازه توانسته بود خودش را به آقای مدیر برساند و درخواست وام ضروری‌اش را حضوری مطرح کند. آقای مدیر از کسی که هفت سال، در یک ساختمان واحد، زیر دستش کار می‎‌کرد، پرسیده بود: «شما از کجا تشریف آوردید؟» یعنی کار اصلاً به آقای چیز هم نرسیده بود. چرا؟ چون آقای مدیر، اصلاً نمی‎‌‌دانست که این بنده خدا در همان ساختمان و برای او کار می کند. اگر می‌‎بینید کار این ممکلت پیش نمی‌‎رود و درجا می‎زند، به خاطر وجود چنین مدیرانی است. حالا بگذریم که دولت ما دچار چاقی مفرط است و بیش از حد کارمند و مدیر و دفتر و دستک دارد و باید فکری اساسی به حال این چاقی‌‎ خطرناکش کند.

آخ که چقدر دلم می‌‎خواست مثل کارمندان فیلم «دفتر کار» علیه آن مدیر احمق‌‌ و از زیردستان بی‌خبر، دست به شورش می‌‎زدم!

آیا وزیر آموزش و پرورش کشور حاضر است پُشت میزش را رها کند و چند روزی را مثل یک دانش‌‎آ‎موز در یک مدرسه و سر کلاس درس بنشیند تا ببیند در مدارس کشور، بر معلّمان و دانش‌‎آموزن چه می‎‌گذرد؟!

• به نقل از کتاب «فرهنگ رهبری آموزشی فنلاند(چهار ایده بزرگ و کم‌هزینه برای ایجاد تحوّل در آموزش)» نوشته‌ی «پاسی سالبرگ»؛ بخش «رهبری با داده‌های خرد در ذهن»:

ادریان پیکولی از آوریل ۲۰۱۱ تا پایان ژانویه‌ی ۲۰۱۷ وزیر آموزش نیوساوث ولز (NSW) استرالیا بود. فلسفه‌ی رهبری وی با فلسفه‌ی اغلب وزیران آموزش که می‌شناسم متفاوت است: او در دوران مسئولیت خود، به جای این که در دفترش در سیدنی بنشیند، اغلب زمان خود را صرف بازدید از مدارس و اجتماع‌ها می‌کرد. دلیل این کارش این بود که می‌خواست آن‌چه را که در مدارس اتفاق می‌افتد را درک کند تا بتواند از داده‌های گردآوری شده برای سیاست‌گذاری‌های آینده استفاده کند. برای این کار اغلب اوقات همراه بچه‌ها به کلاس می‌رفت و در کنار آنها می‌نشست تا در فرایند تدریس و یادگیری شرکت داشته باشد.

اخیراً با آقای پیکولی سفری یک هفته‌ای به شمال شرقی نیوساوث ولز داشتم. در هر کلاس، در کنار بچه‌ها، اغلب روی زمین، می‌نشست و به حرف‌های آن‌ها گوش می‌داد، کارهای معلم را تماشا می‌کرد و حال و هوای کلاس را حس می‌کرد. در پایان هفته به او گفتم کاری که به عنوان یک رهبر دولتی انجام می‌دهد نمونه‌ی بسیار خوبی از داده‌های خرد است. می‌گفت با انجام این کار می‌تواند تصوری از بافت پیچیده‌ی آموزش پیدا کند که بسیار عمیق‌تر و شخصی‌تر از چیزی است که از مطالعه‌ی گزارش‌ها و جدول‌ها به دست می‌آید. اینگوار کامپراد، مدیر عامل پیشین ایکیا نیز عقیده داشت بهترین راه انجام پژوهش‌های مشتریان این است که پشت صندوق فروشگاه بنشیند، حضور یافتن در جامعه‌ی آموزشی همراه با دانش‌آموزان مدرسه‌ای برای پیکولی بهترین راه جمع‌آوری شواهد جهت ارتقای کیفی و برابری در آموزش بود.

پیکولی که از مدافعان جسور نظام آموزشی برابر در استرالیاست، «کودکان را پیش از سیاست» قرار می‌دهد. او هیچ راه حل جادویی برای رهبری در اختیار ندارد.

هیچ شیوه‌ی جادویی برای این کار وجود ندارد. تنها راه موجود این است که دیدگاه‌های همه را بشنویم و صرفاً به حقایق و شواهد استناد کنیم. هرگز سیاستی را به این دلیل تصویب نمی‌کنیم که «ممکن است فکر خوبی باشد». هر کاری که انجام می‌دهیم بر اساس داده‌ها، شواهد و توصیه‌های صاحب‌نظران و به ویژه معلمان و مدیران است. من معمولاً صرفاً به شنیدن توصیه‌های تنها یک فرد یا گروه یا دپارتمان یا هیئت علمی یا استانداردهای آموزشی و تدریس اکتفا نمی‌کنم. بلکه این توصیه‌ها را به همراه کسانی که عملاً به کار آموزش اشتغال دارند، امتحان می‌کنم تا مطمئن شوم در کلاس درس نیز عملی هستند. یکی از شعارهای همیشگی من این است که «اگر ایده‌ای در مدرسه عمل نکند، عملی نیست.» (کوئری، ۲۰۱۷)

این نمونه‌ای از کاربرد عملی داده‌های خرد در سطح بالای رهبری آموزشی است.

قبل از این‎که زندگی‌‎اش کنی، کمی تمرین کن!

یکی از عجیب‎‌ترین سریال‎‌‌هایی که سال پیش دیدم سریال مستندطور «The Rehearsal» به معنی «تمرین» بود. سریالی ساخته‎‌‌ی مردی عجیب و غریب به نام «نیتان فیلدر (Nathan Fielder)». در این مستند «نیتان فیلدر» به مردم عادی کمک می‌کند تا مکالمات دشوار یا رویدادهای سخت زندگی خود را در مکان‌ها و به همراه بازیگرانی که برای بازسازی موقعیت‌های واقعی استخدام شده‌اند، تمرین کنند. موقعیت‌ها می‌توانند مانند اعتراف به دروغی در مورد مدرک تحصیلی ساده و بی‌اهمیت باشند یا مثل داشتن کودک و فرزندپروری تجربه‌ای پیچیده و سخت! فیلدر سالن‌هایی کامل و دقیق سفارش می‌دهد تا جزئیات تمرین را ریز به ریز و موبه‌‌مو بازسازی کند.

«نیتان فیلدر» حتی خودش به عنوان دانشجو، سر کلاس بازیگری خودش می‎‌نشیند و از یکی از شاگردانش می‌خواهد که مثل او درس بدهد تا بتواند احساس دان‎شجویانش را بهتر درک کند:

معلم جان! آیا شما یکبار بر سر کلاس خودت نشسته‌‎ای و از دانش‌آموزی خواسته‌‎ای که برود درس بدهد تا ببینی چند ساعت نشستن بر روی یک نیمکت خشک و بی‎‌روح، آن هم در یک کلاس معمولاً کم‌نور و بد آب و هوا و گوش دادن به درس‌‎های مجبوری، چه مزه‌‎ای دارد؟!

پیشنهاد می‌‎کنم این سریال خاص و تاثیرگذار شش قسمتی را ببینید. این شش قسمت را با زیرنویس چسبیده‎‌ی فارسی در سایت آپارات بارگذاری کردم ولی زیرنویس‌‎ها نمی‎‌آیند. اگر به زبان انگلیسی مسلّط هستید که همین فیلم‌‎ها را چنانچه آپارات، تا الان (زمان انتشار یادداشت) حذفشان نکرده بود، ببینید. وگرنه خودتان زحمت بکشید بروید بگردید از یک جایی پیدا کنید و ببینید.

سریال The Rehearsal قسمت اول:

سریال The Rehearsal قسمت دوم:

سریال The Rehearsal قسمت سوم:

سریال The Rehearsal قسمت چهارم:

سریال The Rehearsal قسمت پنجم:

سریال The Rehearsal قسمت ششم:

آیا می‌‎دانی یک مجرد بی‎‌کس و بی‌‌‎خانمان چه حالی دارد؟

بدون هیچ توضیح خاصی، پیشنهاد می‎‌کنم کتاب صوتی «ناگازاکی» اثر «اریک فی» را از سایت ایران صدا و با صدای آقای «داوود حیدری» بشنوید. همین‌‎قدر بگویم که بی‎‌ارتباط با این یادداشت نیست!

اگر می‌خواهید نتیجه بگیرید، باید شخصاً بر پیشرفت کارها نظارت کنید.

شاید مقایسه نحوه‌ی رهبری کشور کوچکی مثل امارات که به اندازه‌ی یک استان البرز ایران جمعیت دارد، با کشوری پهناور و پر جمعیتی مثل ایران، مقایسه‎‌ی صحیحی نباشد. بنده هم قصد ندارم مقایسه کنم. ولی در نظر داشته باشیم که در دو سه دهه‌ی اخیر، رویدادهای شگرفی در این کشور کوچک و بی آب و علف، اتّفاق افتاده است که نباید به سادگی از کنار آن‌ها گذشت. بنده ابتدا با کمی تعصّب به سراغ کتاب «مدیریت و رهبری به سبک شیخ‌محمد (درس‌های رهبری حاکم دوبی)» نوشته‌ی «دکتر یاسر جرار» ترجمه‌ی «دکتر علی علی‌پناهی» رفتم. این تعصّب که ببین من چقدر بدبختم که رفتم سراغ این کتاب تا ببینم رهبر یک کشور که کشورش به اندازه‎‌ی شهر کرج (بخوانید فلج!) که در آن زندگی می‎‌کنم، جمعیت دارد را مطالعه کنم. امّا از خواندن این کتاب پشیمان نیستم. با خواندن این کتاب فهمیدم که اگر رهبر، رئیس‎‌جمهور، وزیر، مدیر یا فرمانده‌‎ای که در گوشه گوشه‎‌ی این جهان پهناور، به موفقیتی رسیده است، این موفقیت از راه دور و با «لنگش کُن» «لنگش کُن» گفتن‎‌های خارج از گود، اتّفاق نیفتاده است. بزرگترین عامل موفقیت‌های کسب‌‌شده از سوی حاکم دوبی نیز این است که به دستور دادن و دریافت گزارشات بسنده نمی‌کند و خودش شخصاً بر روی پروژه‌های بزرگ کشورش نظارت می‌کند.

• مقدمه‎‌ی قابل تامل مترجم، آقای «دکتر علی علی‌پناهی»، بر این کتاب:

وقتی در سال ۲۰۱۵ مجمع جهانی اقتصاد و رسانه‌های خبری دوبی را نمونه‌ی خوبی برای پیشرفت و توسعه سریع معرفی می‌کنند، این پرسش مطرح می‌شود که بندری کوچک که در سال ۱۹۸۰ چیزی جز رطوبت آفتاب سوزان ماسه‌های داغ و صحرای خشک و بی آب و علف چیزی نداشت چگونه توانسته به یکی از مراکز تجاری جهان تبدیل شود؟ چه اتفاقی افتاده است که ۷۰ درصد شرکت‌های موفق جهان در سال ۲۰۱۶ در دوبی دفتر مرکزی داشته‌اند و بر اساس جریان کالا خدمات سرمایه انسانی و نیز جریان اطلاعات دوبی یکی از هشت شهر برتر جهان معرفی می‌شود؟ پرسش مهم‌‌تر این است که دوبی چگونه توانسته تولید ناخالص داخلی خود را از ۱۱ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۵ به ۱۰۱ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۵ افزایش دهد؟ آیا این تحولات در سایه‌‌ی فروش نفت حاصل شده است؟

در پاسخ به پرسش اخیر، بد نیست بدانید که سهم درآمدهای نفتی دوبی در طی همین بیست سال از ۱۸ درصد به ۱/۲ درصد کاهش صادرات آن ۶۴۵ درصد افزایش و سرمایه ثابت ناخالص آن ۷۳۳ درصد رشد داشته است.

دوبی در سال ۲۰۱۷ در شرایطی توانسته ۱۵/۵ میلیون گردشگر جذب کند که نه طبیعت زیبایی دارد نه موزه شاخصی نه شهر تاریخی و نه تنوع مکانی و جغرافیایی.

بر اساس بسیاری از رتبه‌بندی‌ها مثل شاخص جهانی کیفیت، دوبی در خاورمیانه و شمال آفریقا شهری درجه یک شناخته شده و بر اساس برخی شاخص‌های دیگر، جایگاه دوبی در سال ۲۰۱۶ از نظر کیفیت زندگی؛ از توکیو، پکن و سئول بالاتر ارزیابی شده است.

حال این پرسش مطرح می‌شود که این همه تحوّل که به گوشه‌ای از آن اشاره شد، چگونه اتفاق افتاده است؟ آیا مدیران و رهبران ما هم می‌توانند چنین تحولاتی را در کشور ما رقم بزنند؟

مدیریت دوبی از کدام روش مدیریتی استفاده کرده که توانسته برج ۱۶۳ طبقه‌ی خلیفه را در مدت ۴۷ ماه و متروی دوبی را که هر روز نهصد هزار نفر از آن استفاده می‌کنند، فقط در عرض ۴ سال بسازد؟ یا فرودگاه بین‌المللی دوبی را که بزرگتر از فرودگاه هیترو لندن است، بدون بروز هرگونه فسادی بسازد و به موقع نیز افتتاح کند؟

مدیریت دوبی از چه شیوه مدیریتی استفاده کرده که توانسته بیش از ۷۰۰۰ شرکت مشهور خارجی مثل مایکروسافت را برای فعالیت در منطقه آزاد شهر اینترنتی دوبی گرد هم آورد؟

این کتاب به پرسش‌های فوق و بسیاری پرسش‌های دیگر در مورد موفقیت‌های دوبی که بیشتر به معجزه شبیه هستند پاسخ خواهد داد و شما را با شیوه‌های رهبری و مدیریتی شیخ محمد رهبر دوبی و نخست وزیر امارات متحده آشنا خواهد نمود. امیدوارم بتوانید با استفاده از این الگو و شکوفا کردن قابلیت‌هایی که در خود سراغ دارید، عامل رشد و شکوفایی هرچه بیشتر شرکت و یا سازمان خودتان باشید.

• بخش‎‌هایی از کتاب «مدیریت و رهبری به سبک شیخدمحمد (درس‌های رهبری حاکم دوبی)»:

یکی از قوانین رهبری شیخ محمد:

نظارت را شخصاً انجام دهید. به تیم خودتان فرصت بزرگ را نشان داده و به آن‌ها بگویید در قبال اقدامات و نتایجی که به بار خواهند آورد مسئول هستند. چارچوب فکری و نظام پاسخگویی همراه با توانمندسازی و تفویض اختیار اینگونه است. اگر کسی قول می‌دهد یا تعهد انجام کاری را می‌پذیرد، کنترل کنید تا کار به موقع انجام شود یا ادامه کار را به کسی واگذار کنید که بتواند آن را به موقع تمام کند. در رابطه با تحویل کار فقط سفید و سیاه داریم یعنی پیمانکار یا مقام مسئول یا نباید انجام کاری را بپذیرد یا باید به موقع و طبق شرایط آن را تحویل دهد. شق سوم وجود ندارد.

شیخ محمد از پدرش شیخ راشد آموخت که رهبری فعال و پویا باشد. داستان معروفی نقل می‌کنند از نحوه برخورد شیخ راشد با یکی از سازندگان داخلی. شیخ محمد بعد از اتمام نماز صبح برای نظارت بر پروژه‌های در حال اجرا به گشت‌زنی در شهر می‌پرداخت. روزی متوجه شد پیشرفت یکی از پروژه‌های ساختمانی‌اش در طبقه اول متوقف شده است. ساعاتی بعد در همان روز صاحب ملک به جلسه شیخ راشد وارد شد که تجار بزرگ حضور داشتند. شیخ محمد از او دعوت کرد کنار او بنشیند، سپس از او در مورد خانواده و سلامتی وی جویا شد و بعد از آن در مورد پروژه پرسید. مالک ساختمان گفت: «کار خیلی عالی پیش می‌رود و به طبقه سوم رسیده‌ایم.».

شیخ محمد جواب داد: «عجب پس تو بهترین پیمانکار جهان رو در اختیار داری. چند ساعت قبل که من آنجا بودم ساختمان در طبقه اول بود».

شیخ راشد به پسرش شیخ محمد می‌گفت: من هر روز از پیمانکاران گزارش کار می‌خواهم تا به من بگویند پیشرفت کار چگونه است. اما فقط به آنچه پیمانکار یا دیگران به من می‌گویند اکتفا نمی‌کنم و خودم می‌روم و از نزدیک کارها را بررسی می‌کنم.

«پیام او به تمام رهبران آینده از جمله پسر خود این بود که اگر می‌خواهید نتیجه بگیرید باید شخصاً بر پیشرفت کارها نظارت کنید».

شیخ محمد این درس را با گوش جان شنید و آن را به عنوان بخش مهمی از رویکرد رهبری خود اتخاذ نمود. شیخ محمد شیوه رهبری خود را "حضور در کنار مردم" توصیف می‌کند. او در کتاب خود با عنوان داستان من در مورد رهبری صحبت می‌کند و می‌گوید مردم گاهی رهبر خوب را کسی می‌دانند که افق دیدی مانند پرنده دارد که از بالا همه چیز را می‌بیند و این توانایی را دارد تا این تصویر کامل را به سطوحی انتزاعی تبدیل کند تا بتواند تصمیم‌گیری کند.

او می‌گوید: «اما من موافق این نظر نیستم. رهبران باید کاملاً در میان مردم باشند، با مردم زندگی کنند، مسایل آن‌ها را درک کنند و بدانند مردم از چه چیزی رنج می‌برند و چه خوشی‌هایی دارند. رهبران فقط در این صورت می‌توانند زندگی مردم را بهبود ببخشند. تنها با حرکت و نظارت مستقیم است که کارها پیش خواهند رفت.»

شیخ محمد در کتاب خود «ساختن کلان شهر دوبی»، می‌گوید: «شما به عنوان رهبر یا مدیر ارشد باید به سرعت تصمیمات دقیق بگیرید. هر چه اطلاعات بهتر باشد، تصمیمات بهتر خواهند بود. من به این نتیجه رسیده‌ام که وقتی در میان مردم هستم. با شهروندان و یا اهالی کسب وکار می‌جوشم اطلاعات دقیق‌تری کسب می‌کنم. به همین دلیل تصمیمات منطقی‌تر گرفته می‌شود. همین امر در مورد کار ما در دولت و در مورد پروژه‌هایی که درحال ساخت در دوبی هستند صادق است. من با تیم خود همفکری می‌کنم و برای ایده‌ها و طرح‌های نهایی گزینه‌های مختلف را جمع‌آوری می‌کنیم هنگامی که تصمیم گرفته شد تا پایان پروژه در کنار تیم هستم و ارتباط خودم را حفظ می‌کنم، اطلاعات کسب می‌کنم پیمانکاران را می‌بینم از محل پروژه‌ها بازدید دارم برای بازاریابی و فروش پروژه کمک می‌کنم و از همه مهمتر، حامی تیم خود هستم.»

وقتی به روش منطقی شیخ محمد فکر می‌کنم یاد رهبر بزرگ دیگری می‌افتم، لی کوان یو، که به عنوان بنیانگذار و پدر سنگاپور مدرن معروف است. روزی راننده‌ی یک تاکسی از مسافری خارجی در مورد تفاوت لی کوان یو و گوچوک تونگ پرسید که بعد از او در سال ۱۹۹۰ نخست‌وزیر سنگاپور شد وقتی راننده تاکسی پاسخ مسافر را که حاکی از نارضایتی او بود شنید نظر خودش را گفت که غالب شهروندان سنگاپوری می‌گویند: «گوچوک تونگ و همکاران او در هیئت دولت، همگی مدیر بودند. همگی آنها را لی کوان یو از بخش‌‌های دولتی و خصوصی انتخاب کرده بود. آن‌ها هیچ تجربه و درکی از مردم نداشتند. چرا که مراتب سازمانی را طی نکرده بودند. اما لی کوان یو رهبری واقعی بود. او می‌توانست به طور مستقیم با مردم صحبت کند، نظر آن‌ها را عوض کند و در نهایت آن‌ها را متقاعد کند که پیرو او و کابینه‌ی او باشند. لی کوان یوچون این توانایی را داشت تا ارزش‌ها و اهداف تک‌‌تک مردم سنگاپور را درک کرده و اهداف ملّی را برای آن‌ها تشریح کند، او توانست ملّت خود را متقاعد کند تا روش‌های جدیدی در کار و زندگی خود اتخاذ کنند از نظر بیشتر مردم سنگاپور، لی کوان یو رهبری کاریزماتیک بود.»

شیخ محمد در سال ۲۰۱۶ هیئت دولت جدید فدرال امارات را تشکیل داد و از همان روز نخست به وزرای جدید گفت که از آنها چه انتظاری دارد: «وظیفه دولت آینده تحقق انتظارت شهروندان و حتی خدمت بیش از آن است من از وزرا انتظار دارم در خط مقدم و در میدان عمل کار کنند، و با مردم و صاحبان کسب وکار تعامل داشته باشند. از وزرای خود انتظار ندارم و نمی‌خواهم پشت میز خود در اتاق‌های در بسته بنشینند و کار کنند. او می‌گفت محل مناسب برای وزرا میدان عمل است یعنی همان جا که خدمات دولتی ارایه می‌شود، بین مردم و در کنار آن‌ها».

او به آن‌ها گفت برای ارزیابی عملکرد به سراغ مردم، صاحبان کسب وکار و محل اجرای پروژه‌ها می‌روم تا نتیجه کار را ببینم، نه گزارش پیشرفت کار را. این سخن، رهنمود و دستوری صریح به وزرا بود تا بدانند که باید به طور مستقیم در خدمات عمومی مشارکت کنند نه اینکه در برج عاج بنشینند و بین خود و شهروندان دیوار بکشند.

می‌‌‎توان در عرض هشت سال تمام شاخص‌‎های ارزیابی یک کشور را بهبود بخشید، می‌‎توان جلوی فساد را در همین مدت اندک تا حد زیادی گرفت. امّا نه از پُشت میز و روی صندلی، نه فقط با صدور دستور و با شعار و حرف!

در کتاب «اقتصاد در میدان عمل»، «نیکا گیلائوری» از تجربیاتی نوشته است که بعد از هشت سال، وضعیت گرجستان را در تمام شاخص‌های مهم، بهبود بخشیده است. ای کاش این کتاب را تمام مسئولان کشور که صادقانه می‌خواهند کاری برای مملکت انجام دهند، می‌‌خواندند. بخش کوتاهی‌ از این کتاب که مربوط به مبارز با فساد است را در اینجا می‌آورم:

• اجرایی کردن قانونِ نظارت و توازن

وضع قوانین بسیار ساده اما مجاب کردن مردم به رعایت قوانین دشوار است. به منظور سلامت اداری کارمندان جدید دولت نظام نظارت و اجرای دقیقی را برقرار کردیم. مثلاً، بر اساس مفهوم خرید نامحسوس و سیاست تسامح صفر (از رودولف جولیانی)، بخش ویژه‌‌ی پیروی از قوانین (نظارتی) در پلیس راهنمایی و رانندگی ایجاد کردیم. پلیس‌‌های لباس شخصی که به دوربین مخفی مجهز بودند، عامدانه مقابل دیدگان افسر پلیس قانون‌‌‌شکنی می‌‌‌کردند و پیشنهاد رشوه می‌‌‌دادند. اگر افسر پلیس خودرو آنان را متوقف نمی‌‌‌کرد، اخراج می‌‌شد. اگر خودرو را متوقف می‌‌کرد اما رشوه می‌‌گرفت، هم اخراج می‌‌شد و هم به زندان می‌‌افتاد. اگر رشوه را نمی‌‌‌پذیرفت، پاداش و ترفیع درجه می‌‌‌گرفت. از همین رویکرد برای افزایش پیروی از قوانین گمرکی استفاده کردیم. تحت قوانین و مقررات خاص، شرکت‌‌های صوری تأسیس کردیم تا کالاهایی از کشورهای همسایه وارد کنند. در هنگام ورود به افسر گمرک رشوه داده می‌‌شد. اگر می‌‌پذیرفت، به زندان می‌‌‌افتاد و اگر به قانون پایبند بود و نمی‌‌پذیرفت آزاد بود، اما اگر به دستگیری فرد خاطی کمک می‌‌کرد، ترفیع می‌‌گرفت.

علاوه براین، برای افرادی که در برابر فساد مقاومت و به صورت مؤثر با آن مقابله می‌‌کردند پاداش در نظر گرفتیم در خصوص کارمندان لایه‌های پایین و میانی، دولت این پاداش‌‌ها برای رشوه نگرفتن تعریف شده بود. برای کارمندان بلندپایه، تمرکز بر ایده‌های کارآمد و نوآورانه‌‌ی نظارتی مانند خرید نامحسوس یا معرفی فناوری پیگیری و ردگیری الکترونیکی برای کالاهایی خاص... برخی از این پاداش‌ها به سه تا شش برابر حقوق ماهانه‌ی کارمندان می‌رسید.

خیلی وقت‎‌ها به خیلی‌‎ها یادمان می‌‎رود بگوییم خسته نباشید!

در مستند طنزآمیز و آموزنده‎‌ی «خسته نباشید»، آقای «میثم رازفر»، به سراغ مشاغل مختلف می‎‌رود و آن مشاغل را خودش امتحان می‌‎کند. آقا میثم، در قسمت دوم از فصل دوم این مستند، به سراغ شغل «حفاری» رفت:

در جایی از این مستند آقا میثم که بیشتر خنده‎‌های زیبایش را دیده بودیم، ناخودآگاه بغض می‎‌کند و می‌‎زند زیر گریه. چرا؟ برای این که تازه توانسته شغل پدرش و سختی‎‌هایی که او در مسیر این شغل متحمّل شده است را کمی، فقط کمی، درک کند. به نظرم، زیباترین بخش این مستند در میان تمام قسمت‎‌های آن، همین بخش است. ببینید تا متوجه شوید چه می‌‎گویم:

پدرت کاری می‎‌کند که به خاطر آن کار محکومش می‌‎کنی، امّا: از کجا معلوم که خودت فردا دست به همان کار نزنی؟

در فیلم ژاپنی «خواهر کوچک ما یا Our Little Sister» محصول۲۰۱۷ خواهران پدرشان که زمانی آن‎‌ها را ترک کرده و حالا مرحوم شده را به خاطر کارهایش سرزنش می‎‌‌کنند. در مسیر فیلم، خواهری که از همه بزرگتر و البته شاکی‌تر و معترض‌تر است ناگهان به خودش می‎‌‌آید و می‌‌‎بیند به نوعی دیگر، دارد همان راهی را می‎‌رود که روزی پدرش رفته است:

در کار کارگزارانت بنگر و پس از آزمایش به کارشان برگمار!

امیرالمومنین علی (علیه‎السلام)، در نامه‎‌ی معروفی که به مالک اشتر نخعی، والی مصر، نوشته، به ایشان توصیه می‌‎کند که در کار کارگزارانت بنگر و پس از آزمایش به کارشان برگمار و دبیرانت را به کارهایی که برای حکام پیش از تو بر عهده داشته‌‌اند، بیازمای و از آن میان، بهترین آن‌ها را که در میان مردم اثری نیکوتر نهاده‌‌اند و به امانت چهره‌‌ای شناخته‌‌اند، اختیار کن. خُب این یعنی چه؟ یعنی تا از کسی مطمئن نشدی و نفهمیدی در سرش چه می‎‌گذرد، آن کس را بالای سر مردم نگذار! یعنی کسی را بالای سر مردم بگذار که به مردم نزدیک باشد، از دل مردم و مشکلات‌‌شان خبر داشته باشد و بتواند مردم را به خوبی درک کند.

آدم آزمون نداده، امکان دارد خواسته یا ناخواسته، هر بلایی به سر مردم بیاورد. و امّا چیزی که ما در اکثر اوقات شاهد آن هستیم این است که حتی کسی که به عنوان مدیر و مسئول جایی مورد آزمایش قرار داده‌‎ایم و شکست خورده است را دوبار به کار می‎‌گیریم. نمونه‎‌ی بسیار خُرد و کوچک آن بازگردادن آقای «تاج» مردودی، به عنوان ریاست مجدد فدراسیون فوتبال بود.

• بخش‎‌هایی از نامه‎‌ی حضرت امیر به مالک اشتر:

در کار کارگزارانت بنگر و پس از آزمایش به کارشان برگمار، نه به سبب دوستی با آن‌‌ها. و بی‌‌‌مشورت دیگران به کارشان مگمار، زیرا به رای خود کار کردن و از دیگران مشورت نخواستن، گونه‌‌ای از ستم و خیانت است. کارگزاران شایسته را در میان گروهی بجوی که اهل تجربت و حیا هستند و از خاندان‌‌‌های صالح، آن‌‌‌ها که در اسلام سابقه‌‌‌ای دیرین دارند. اینان به اخلاق شایسته‌‌‌ترند و آبرویشان محفوظ‌تر است و از طمع‌‌کاری بیشتر روی‌‌گردان اند و در عواقب کارها بیشتر می‌‌نگرند. در ارزاقشان بیفزای، زیرا فراوانی ارزاق، آنان را بر اصلاح خود نیرو دهد و از دست‌‌‌اندازی به مالی که در تصرف دارند، باز می‌‌دارد. و نیز برای آن ها حجت است، اگر فرمانت را مخالفت کنند یا در امانت تو خللی پدید آورند. پس در کارهایشان تفقد کن و کاوش نمای و جاسوسانی از مردم راستگوی و وفادار به خود بر آنان بگمار...

... دبیرانت را به کارهایی که برای حکام پیش از تو بر عهده داشته‌‌‌اند، بیازمای و از آن میان، بهترین آن‌ها را که در میان مردم اثری نیکوتر نهاده‌‌‌اند و به امانت چهره‌‌‌ای شناخته‌‌‌اند، اختیار کن. که اگر چنین کنی این کار دلیل نیک‌‌خواهی تو برای خداوند است و هم به آن کس که کار خود را بر عهده تو نهاده. بر سر هر کاری از کارهای خود از میان ایشان، رئیسی برگمار. کسی که بزرگی کار مقهورش نسازد و بسیاری آن‌ها، سبب پراکندگی خاطرش نشود. اگر در دبیران تو عیبی یافته شود و تو از آن غفلت کرده باشی، تو را به آن بازخواست کنند.

تصمیمات هنگامی ساده‌ترند که افراد مقابل خود را به‌خوبی بشناسید.

«فرگوسن» مربی منچستر که هنوز نیز به عنوان یک اسطوره‌ی مربی‌گری در سطح جهان مطرح است، تجربیاتش را در کتابی یا نام «رهبری» آورده است. او در بخشی از تجربیاتش در این کتاب، به موضوعی اشاره می‌کند که بنده، جور دیگرش را، به طور مستقیم، در یکی از سخنرانی‌های آقای قرائتی و از زبان ایشان شنیدم. آقای قرائتی گلایه می‌کرد که چرا مدیران یک مجموعه، غذا خوردنشان جداست؟ چرا حتی توالت مدیران از کارکنانشان جداست، مگر مدیران...؟! البته بنده حرف‌های تلخ و شیرین ایشان را نقل به مضمون آوردم. بنده در مراسم وداع برخی از بزرگان که از دانشگاه تهران تشییع شدند، شرکت کرده‌ام. چیزی که همیشه در این مراسمات توجهم را جلب کرده است خاکی بودن، مردمی بودن و بدون دبدبه و کبکبه و محافظ بودن برخی از مسئولین و فرماندهان رده بالای کشور و برعکس حضور پر خدم و حشم و محافظ برخی از مسئولین در این مراسمات بود. و از همه عجیب‌تر این بود که، این مسئولان معمولاً هر چه ناشناس‌تر و چُسک‌تر(خُردتر!) بودند، دارای محافظان بیشتری بودند و به تبع آن فاصله‌ی بیشتری نیز از مردم داشتند. جوری که دور از جان شما انگار مردم نجس هستند و به هیچ‌وجه نباید گوشه‌ی تنه‌شان به تنه‌ی مردم بخورد!

تجربیات «فرگوسن» هم اثبات می‌کند بخشی از موفقیت‌های بزرگ او به خاطر حذف همین فاصله‌ها بوده است. موفقیت‌هایی مانند جذب کریستیانو رونالدو، بازیکن شانزده ساله‌ی تیم جوانان اسپورتینگ لیسبون به قیمت دوازده میلیون و دویست‌وچهل هزار پوند برای تیم منچستر و فروش او به مبلغ هشتاد میلیون پوند به تیم رئال مادرید، به عنوان بهترین بازیکن دنیا، بعد از شش سال. لطفاً مقایسه کنید با تجارب باشگاه‌داری بی‎ در و پیکر دوستان!

بخشی از کتاب «رهبری» اثر «سِر الکس فرگوسن و مایکل موریتس»:

تصمیمات هنگامی ساده‌ترند که افراد مقابل خود را به خوبی بشناسید. بررسی قضاوتشان نسبت به نظرات یک غریبه بسیار راحت‌تر است. بسیاری از بهترین انتصاب‌هایم (هم مربی و هم بازیکن) از رجوع و ارزیابی این شبکه‌های روابط غیر رسمی ریشه گرفتند که طی سال‌ها توسعه یافته‌اند. البته این روابط به طور عمدی و هوشیارانه ایجاد نشد. هیچ‌وقت به طور آگاهانه سعی نکردم تا به افراد نزدیک شوم که بعداً از آن‌ها برای جلو انداختن کارهایم استفاده کنم. توسعه یک شبکه نیاز به زمان دارد. بخشی از آن ناشی از گذر زمان است، بخشی ناشی از نحوه‌ی برخورد و رفتار شما با دیگران و بخشی هم حاصل رابطه‌ی متقابل. اما همگی از خانه شروع می‌شوند. اگر افراد درون سازمان شما احساس کنند که قسمتی از اجتماعی هستند که به منافع آنها اهمیت می‌دهند، وفاداری بی‌نظیری را از خود نشان می‌دهند. و این موضوع اغلب با مسائلی ناچیز شروع می‌شود. وقتی در اواخر دهه ۱۹۹۰ برای زمین تمرین کارینگتون برنامه‌ریزی می‌کردیم، معمارها و مدیر باشگاه، دو سالن ناهارخوری مجزا برای بازیکنان و کارکنان می‌خواستند. این از اثرات زمین تمرین قدیمی ما در کلیف بود که تنها بازیکنان و کارکنان تیم پزشکی اجازه‌ی ورود به سالن ناهارخوری را داشتند، اما من مخالف بودم چون می‌خواستم همه در کنار هم باشند. دوست داشتم که بازیکنان جوان قادر باشند با بزرگترهایی شامل بازیکنان قدیمی‌تر، کارکنان تیم رختشویی و مسئولین زمین گرم بگیرند و ناهار میل کنند. خیلی عالی می‌شد که بازیکن جوان بتواند با رایان گیگز صحبت کند و این برای همه بازیکنان جوان مفید بود که تیم اصلی را از نزدیک ببینند و با آن‌ها گرم بگیرند. این اتفاق به آن‌ها الگو و سکویی برای بلندپروازی می‌داد.

گاهی وقتی بازیکن جوانی را می‌دیدم که تنها غذا می‌خورد، به سمتش می‌رفتم و کنارش می‌نشستم. باید طوری رفتار کنید که همه فکر کنند در خانه خودشان هستند. منظورم اصلاً آسان گرفتن نیست بلکه باید کاری کنید که احساس کنند به آنجا تعلق دارند.

کتاب «مرا از چشم‌‎هایم بشناس» اثر «دیوید لویتان»

حیف است سری به دنیای خیال نزنیم. روح سرگردانی را تصوّر کنید که هر روز وارد بدن یک نفر می‌شود و یک روز را از چشم او زندگی می‌‌کند. گویا نویسنده با این ترفند می‌خواهد به مخاطبانش بگوید که تا از چشم دیگران به زندگی‌‌‌شان نگاه نکنید، محال است بتوانید سبک زندگی و رفتار و گفتارشان را قضاوت کنید. البته تمام داستان رمان این نیست و بنده نباید هم تمام داستان را بگویم تا زحمت مترجم و ناشر را هدر دهم.

فیلم «هر روز» محصول ۲۰۱۸ به کارگردانی «ریچارد لیواین»

این فیلم، با اقتباس از کتاب «مرا از چشم‎‌هایم بشناس» ساخته شده است ولی در انتقال پیام کتاب به شدّت ضعیف عمل کرده و کمی تا قسمتی به لوسی هم میل کرده است. همین قدر لوس که روح دختر، برای گذراندن یک روز در بدن دیگران، پسرهای احساساتی و مرتب با لب‌های دوست‌داشتنی را ترجیح می‌دهد! البته شاید از نگاه بنده لوس باشد و از نگاه یک نوجوان خیلی هم خوب باشد! امیدوارم با پوستر این فیلم به گناه نیفتید!

۲۰۰ دلار بده، برای ۱۵ دقیقه جان مالکوویچ باش!

حکمت الهی بر این قرار گرفته است که هیچ‎‌کس نتواند حتی برای ۱۵ دقیقه جای کسی باشد. حتی اگر آن کس، آدم مشهوری مثل «جان مالکوویچ» باشد. نیازی هم به این کار نیست. همین‌قدر که تلاش کنیم، با کم کردن فاصله‌ها، به شناخت صحیح دیگران نائل آمده و کمتر قضاوتشان کنیم، بسیار هنر کرده‌ایم.

در فیلم «جان مالکوویچ بودن یا Being John Malkovich» محصول ۱۹۹۹، با مرد عروسک‌‌‌گردانی روبرو می‌شویم که توانسته تونلی را کشف کند که به ذهن جان مالکوویچ بازیگر می‌رسد. کریگ شوارتز (جان کوزاک) یک عروسک‌گردان بی‌‌کار در شهر نیویورک است. او دوست دارد به خاطر کارش به عنوان یک عروسک‌گردان خوب حلوا حلوایش کنند و در بهترین سالن‌های تئاتر به او اجازه‎‌‌ی اجرا بدهند، اما در یک آپارتمان باغچه‌ای تنگ و بی‌نور با همسرش لوته، به همراه طوطی و شامپانزه، حیوانات خانگی‌اش زندگی می‌کند و آرزوهایش به کنجی در یکی از اتاق‌های منزلشان تنزل پیدا کرده است. آنجایی که گه‌گاهی تمرین عروسک‌گردانی می‌کند. کریگ به‌‌زودی بدلیل انگشتان چابکش به عنوان کارمند پرونده در شرکتی در طبقه هفت و نیم با سقفی بسیار کوتاه در ساختمان مارتین فلمر برای دکتر لستر در نیویورک مشغول به کار می‌شود، او در محیط کار گرفتار عشق ماکسین (کاترین کینر) جذاب می‌شود که اصلا به او محل سگ نمی‎‌‌دهد. هنگام تشکیل پرونده، کریگ درب مخفی کوچکی را کشف می‌کند. او از طریق آن به داخل یک تونل می‌خزد و خود را در ذهن بازیگر جان مالکوویچ می‌یابد. بعد از حدود ۱۵ دقیقه، کریگ بیرون رانده می‌شود و در کنار جاده نیوجرسی فرود می‌آید. او برای خودشیرینی و جلب توجه، ماجرای آن درب را به ماکسین می‌گوید، و او متوجه می‌شود که آن‌ها می‌توانند این تجربه را به سود خود بفروشند. «ماکسین» هرگز خودش به دخمه وارد نمی‌شود، او فقط خوشحال است که پس از ساعات کاری می‌تواند درآمدی داشته باشد. به ازای هر نفری که وارد می‌شوند ۲۰۰ دلار از مردمی که علاقه دارند در جانِ مالکویچ باشند، پول می‌گیرند. هر چند به یمن و برکت هرزه‎‌‌نگاری روزافزون در هر قالب ممکن، این حرفم دیگر کم و بیش شبیه به جوک است، ولی باقی ماجرای فیلم را به دلیل رده‌‌‎بندی سنّی، درز می‌‎گیرم و در پایان خدا را شکر می‎‌کنم که فقط می‌‌‎توانم به جای خودم باشم!

لُب کلام:

سران سه قوه تا یک ماهی را در شرایط سخت یک کارگر معدن یا هر جای سخت دیگر، کار نکنند و با همان حقوق اندک آن‌‎ها زندگی‌‎شان را سر نکنند، یک قدم درست و حسابی، شایسته و راستین برای آن‌ها بر نخواهند داشت. مدیریت بحران کشور تا با خانواده‌‎اش نرود در همان شرایط مردم زلزله‌زده و سیل‌‎زده زندگی کند، متوجه کم و کسری‌ها و کمبودهای آن‌ها نخواهد شد. تا درد آن‌ها را از نزدیک، لمس نکند؛ هرگز آن‎طور که باید و شاید درصدد درمان سریع دردهایشان بر نخواهد آمد. وزیر کشاورزی تا نرود چند روزی را با کشاورزان سپری کند، درد و گرفتاری‌‎هایشان را نخواهد فهمید. وزیر مسکن اگر چند صباحی را با حقوق پایین، اجاره‌‎نشینی نکند، نمی‎‌تواند بفهمد که اجاره‎‌نشین چه می‌‎کشد. آقای شهردار باید چند روزی را در یک پارک، زیر یک پل و یا داخل یک کارتن و نایلون بگذراند تا بفهمد که در زیر پوست شهرش چه می‎‌گذرد. آقای رئیس ستاد مبارزه‎‌ی با مواد مخدر باید چند روزی را در کنار مصرف‎‌کنندگان مواد و خانواده‌‎شان سر کند تا عزمش را با تمام توان، برای مبارزه با مواد مخدّر جزم شود. آن واردکننده‎‎ و یا قاچاقچی از خدا بی‌‎خبر باید چند صباحی را در نقش یک پدر با پنج فرزند جوان بیکار سر کند تا بفهمد که دارد چه خیانتی در حق تولید داخلی می‎‌کند. آن کسی که باید مجوز کسب و کار صادر کند، باید خودش شخصاً به جای چند نفر مجوز کسب و کار بگیرد تا با تمام گیر و گرفت‎‌های این مسیر آشنا شود. هر کسی در هر مسئولیتی که به سر می‎‌برد باید شرایط فرودست‌‎ترین زیردستانش را از نزدیک ببیند و آن شرایط را از نزدیک لمس کند تا بتواند تصمیمات عملی و مفیدتری را برای آن‌‎ها بگیرد. که گفت:

آتـــــش بگیر تا که ببینی چه می‌کشم

احساس سوختن یه تماشا نمی‌شود

یادداشت مرتبط:

آخرین یادداشت‎ها:

یادداشت‎های پیشنهادی:

خبر دارید که بعد از یکسال، گاهنامه‎‌ی دست‎‌انداز، دوباره راه افتاد:

اگر بهانه‌ی برای نوشتن می‌خواهید به انتشارات «چالش هفته» و یادداشت‎‌های آن سر بزنید.

اگر کمی حال خوب می‌خواهید، در لابلای یادداشت‌های هشتگ «حال خوبتو با من تقسیم کن» بگردید. می‎‌‌یابید!

حُسن ختام: به نقل «کتاب آشنایی با مبانی استدلال اخلاقی» نوشته‎ی «ریچارد پل» و «لیندا الدر»

ما هرگز نخواهیم توانست خودمحوری را کاملاً و برای همیشه از ذهن خود ریشه‌‌کن کنیم، اما می‌‌‌توانیم فضیلت و اخلاق‌‌‌مندی را در خود پرورش دهیم و به این ترتیب پیوسته با خودمحوری مبارزه کنیم. مبنای اخلاق روشن است: رفتار آدمی پیامدهایی برای بهروزی دیگران دارد. ما این توانایی را داریم که با دیگران طوری رفتار کنیم که کیفیت زندگی آنان را بهتر یا بدتر کند. می‌‌توانیم کمک کنیم و می‌‌‌توانیم آزار برسانیم. علاوه بر این، دست کم به لحاظ نظری می‌توانیم تشخیص بدهیم کی داریم کمک می‌کنیم و کجا داریم آزار می‌‌رسانیم. علّتش هم این است که ما این قابلیت ذهنی را داریم که خود را به جای دیگری بگذاریم و دریابیم که اگر دیگری با ما چنین می‎‌کرد که ما با او می‌‌‌کنیم، چه تاثیری بر ما می‌‌‌گذاشت.